Sköt om (Shitsuke)

5S är en del av att utveckla kaizen inom företag, kontinuerlig förbättring, med tyngdpunkten på kontinuerlig. Det femte och sista steget av 5S är sköt om, på engelska sustain, vilket betyder att upprätthålla. Upprätthållandet och införandet av kaizen medför att en god kommunikation mellan ledning och arbetarna måste existera, eftersom en del av sköt om är att förbättra verksamheten. Arbetarna måste ha en chans att ge synpunkter eller förslag till förbättring och ledningen måste höra på förslagen. Man ska även göra vana av att upprätthålla rätt förfaranden inom företagets verksamhet. För att få detta att lyckas utan motstridigheter av personalen måste belöningen väga tyngre än resultatet av ”det gamla vanliga”. Arbetarna måste alltså förstå på vilket sätt 5S kan göra vardagen bättre och gynna såväl varje enskild anställd som hela företaget. Detta är det överlägset svåraste steget av 5S eftersom människor tenderar att återgå till gamla vanor om de får chansen. (Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)

Det viktigaste när det kommer till implementering av sköt om är kommunikation. Alla avdelningar, oavsett nivå inom företaget, som har implementerat 5S så här långt bör kunna kommunicera med varandra. Man kan exempelvis utse en person som ansvarar för kommunikationen inom företaget. Personen behöver vara vällärd inom 5S, vara entusiastik för upprätthållandet och utvecklingen av 5S samt kontinuerligt hitta sätt att fortsätta utvecklingen av 5S inom företaget. Fortsatt utveckling kan man lättare åstadkomma genom att skapa ett sätt för alla anställda att föra fram förslag. Förslagen måste på sätt eller annat, exempelvis genom e-post, fås fram till ledningen och varje förslag måste behandlas seriöst vid någon form av personalmöte. Desto fler förslag av personalen som konstateras gynna verksamheten och tas i bruk, desto bättre för inställningen till att komma med förslag.

(Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)

Förutom att kommuicera behöver personalen hela tiden påminnas om att företaget har implementerat 5S. Detta kan göras bland annat genom 5S affischer eller 5S nyhetsblad.

Dessa kan exempelvis göras av den kommunikationsansvarige. Affischerna och nyhetsbladen behöver inte innehålla speciellt mycket information, men de måste vara tilltalande, upplyftande och positiva. Utöver detta kan man sätta upp tabeller över hur 5S har gått under de senaste månaderna samt införa ett kort personalmöte gruppvis innan varje skift påbörjas. Uppföljningen kan gås genom under morgonmötet. Dessa möten kan även behandla problem som uppstått föregående dag och förslag på lösningar kan ges inom gruppen. Detta möjliggör omedelbara åtgärder för att förhindra att problemet uppstår.

(Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)

3 Tillvägagångssätt

Detta kapitel redogör för examensarbetets tillvägagångssätt. Inför detta examensarbete har det gjorts förstudier, diskussioner med uppdragsgivare och handledare. Till förstudierna hörde att bekanta sig med Lean Production och kvalitetsledningssystemet 5S. Detta gjordes genom studerande av böcker om ämnet. Böcker som lästs och använts som grund för teorin i detta arbete är The Toyota Way, (2004) av Liker, The Toyota Way to Service Excellence, (2017) av Liker & Ross, Toyota Production System, (1978) av Ohno, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace, (1996) av Productivity Press samt 5S Kaizen in 90 Minutes, (2008) av Scotchmer. Utöver dessa böcker jämfördes två andra examensarbeten inom området, från Yrkeshögskolan Novia och Vaasan Ammattikorkeakoulu, VAMK. Båda examensarbeten handlade om implementering av 5S. Förstudierna gav en god inblick av Lean och hur Lean-tänkande kan implementeras inom företag genom verktyget 5S.

Innan påbörjandet av den praktiska delen av arbetet fördes diskussioner med uppdragsgivaren, handledaren vid företaget samt förmän för Volvos serviceavdelning vid företaget. Målet var att komma överens om tidtabellen för införandet av 5S samt för vilka områden det skulle införas. Volvo nyligen infört ett nytt servicesystem vilket medför att tillverkaren kräver att 5S implementeras för serviceavdelningar som representerar Volvo.

Under arbetets gång deltog jag även i ett utbildningstillfälle för Volvomekanikerna där det gicks igenom hur Volvo har valt att man ska införa 5S.

4 Resultat

Sedan början av 2000-talet har företag blivit mer och mer inriktade på kundnöjdhet. I och med detta har det tagits fram olika produktionssystem samt arbets- och tankesätt för företag att implementera för att uppnå bättre kvalitet, lägre kostnader och snabbare verksamhet, vilket i sin tur leder till bättre kundnöjdhet och ökad vinst för företagen. Ett av dessa system eller tankesätt är Lean Production som härstammar från Japan. Grunden till detta är Toyota Production System, TPS, som började utvecklas av Toyota under 1940-talet. För implementering av Lean finns ett flertal olika tillvägagångssätt och verktyg. Ett av dessa är verktyget 5S, ett system baserat på visuell handledning. Lean Production, TPS och 5S har studerats noggrant och systemens teorier har använts som grund för den praktiska delen av detta arbete.

Vid Automaa i Vasa, som representerar Volvo, Ford, Mazda och Peugeot med märkesservice, har Volvo ställt nya krav på servicen. De nya kraven innebär att 5S skall införas för alla mekanikers arbetspunkter samt alla verktyg och redskap som används till service av Volvobilar. Under hösten 2019 och vintern 2020 har alla vid Volvos serviceavdelning i Vasa deltagit i utbildning av ett nytt servicesystem som heter VPS (Volvo Personal Service) vilket är en utvecklad version av Volvos Service 2.0. Den nya versionen utökar PST systemet (Personal Service Techinician) så att mekanikerna så mycket som möjligt arbetar i par. Detta förutsätter att alla verktyg ska vara lätta att hitta, använda och returnera av alla som använder dem, därav kravet för 5S. (Volvo Car Corporation, 2020) Automaa är sedan tidigare redan fokuserade på kundnöjdhet och har under hösten 2019 börjat i större grad påminna och uppmana kunder att svara på kundnöjdhetsenkäter som skickas efter besök vid verkstaden. Vissa märken har sina egna system för detta men generellt mäter Automaa kundnöjdheten genom systemet NPS (Net Promoter Score) som skickar ett sms åt kunden när arbetet markeras som genomfört. Företaget har möjlighet att få en bonus av importörerna av märkena som representeras på basis av kundnöjdhet. Men inte enbart på denna basis, utan kundnöjdenhet är bara ett av några kriterier per märke som beaktas för bonusmöjligheten. Automaa är starkt inriktade på att hålla god kundnöjdhet och i företagets verksamhetsplan finns frasen: ”Asiakaslähtöisyys toteutuu kilpailukykyisen hinnoittelun, laadukkaan toiminnan ja hyvän asiakaspalvelun avulla. Olemme asiakasta varten.”.

Implementeringen av 5S leddes av en arbetsgrupp bestående av Kristian Pettersson, skribenten av arbetet, samt Michael Sandström och Tommi Kuivamäki vid företaget.

Michael har tidigare studerat 5S och Lean i samband med hans egna slutarbete som handlade om utredning och insättning av specialverktyg. Tommi är sedan tidigare inläst på 5S eftersom han är så kallad Volvo Coach vid Automaa, och Volvo förespråkar starkt 5S vid verkstäder som representerar märket. Arbetsgruppen jobbade tillsammans med mekanikerna när den praktiska delen utfördes. Målet var att få så många av mekanikerna med vid utförandet för att engagera dem bättre i hur systemet fungerar samt varför man gör det och hur man kan förbättra effektiviteten genom 5S.