Vad är Lean? Lean är ett sätt att producera eller arbeta, och väldigt svårt att definiera kortfattat. Förutom detta är Lean ett tankesätt. Hur man uppnår Lean kan dock beskrivas som en femstegs process; fastställ kundvärde, fastställ värdeströmmen, få produktionen att flöda, dra från kunden och bakåt i produktionskedjan, samt att alltid sträva mot perfektion och överlägsenhet. Lean-tänkande har sina rötter vid Toyota i Japan och fångade uppmärksamhet i västvärlden under 1980 och -90 talet. Grunden till Lean är en jämn och flexibel produktion, en stabil och standardiserad process, att använda ett pull-system när det kommer till produktion och att eliminera allt skräp, slöseri och spill som inte tillför värde till produktionskedjan. Målet med Lean är att uppnå bästa kvalitet med lägst kostnad, kortaste genomloppstid, bästa säkerhet och högsta arbetsmoralen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Figur 1 En husrepresentation av Lean. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.1 Rötterna till Lean
Termen lean introducerades först i boken The Machine that Changed the World (1991) av James P. Womack, Daniel T. Jones, och Daniel Roos. Boken är ett resultat av 5 års undersökning och jämförelse av europeiska, amerikanska och japanska bilindustrier.
Slutsatsen av jämförelsen var att Japans industri var väldigt mycket effektivare än västvärlden inom de flesta områden. Orsaken till detta var att japanerna hade lärt sig att
”göra mer med mindre”. Efter andra världskriget var Japans ekonomi väldigt dålig och för att kunna mäta sig med västvärlden behövde de komma på ett nytt sätt att producera. Det fanns väldigt lite att arbeta med, men genom att göra det bästa med det som fanns och genom att eliminera all sort av svinn och spill lyckades japanerna passera västvärldens effektivitet inom industrin. Detta innebar ett helt nytt sätt att tänka. Istället för att producera så mycket som möjligt så billigt som möjligt, likt Ford, måste man istället anpassa produktionen till kundernas behov. Termen lean föreslogs eftersom, likt en överlägsen idrottare, lyckades de dra nytta av mindre för att ändå producera mera. (Liker & Ross, 2017)
Eiji Toyoda, VD för Toyota på 50-talet, och Taiichi Ohno, fabrikschef för Toyota under samma tid, visste att massproduktion likt Ford i Amerika inte skulle fungera i Japan. Fords produktionssätt var att producera så mycket som möjligt av bara några få bilmodeller, och dessutom så billigt och i så stor mängd som möjligt. Efterfrågan i Japan var lägre och mer delad. Det skulle inte räcka att producera bara en bilmodell. Detta betydde att Toyota behövde producera fler bilmodeller på samma produktionslinje, vilket gör att produktionen måste vara flexibel. I och med att flexibilitet uppnåddes upptäckte Toyota att kortare genomloppstid och flexibla produktionslinjer innebar att man kunde uppnå bättre kvalitet, bättre kundmottaglighet, bättre produktivitet, och bättre utnyttjande av utrymme och maskiner. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.2 One-piece-flow
Eiji Toyoda och Taiichi Ohno studerade Henry Fords produktionssätt noggrant och plockade ut det bästa; kontinuerligt materialflöde, men istället för massproduktion av en enda modell gjorde de en adaption av Fords sätt. One-piece flow, tillsammans med ett pull-system, betyder att kundens vara produceras så snabbt som möjligt efter beställning. Beställningen går från kunden genom företaget ut till alla delar av produktionen som producerar en komponent som behövs till kundens beställda vara. För att få detta att fungera måste man reducera partistorleken av material som transporteras mellan alla produktionssteg. Ohnos system antar inte vad som är den bästa partistorleken för varje produktionssteg, utan inom
one-piece flow och Lean är den ideala partistorleken alltid den samma – en. Nyckeln för att få one-piece-flow att fungera är att implementera en så kallad takt-tid för varje produktionssteg eller arbetscell. Denna takt tid bestäms av kundefterfrågan, ju större efterfrågan desto snabbare bör man kunna producera. Takten förhindrar att det skapas flaskhalsar eller stora mellanlager mellan produktionsstegen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.3 Pull-system
Inom massproduktion används väldigt ofta ett push-system, vilket betyder att man tillverkar varor eller material baserat på uppskattad efterfrågan. Det som producerats trycks sedan vidare till exempelvis en återförsäljare som sedan i sin tur är tvungen att försöka sälja det som levererats. Motsatsen, ett pull-system, är en väldigt essentiell del av Lean-tänkande.
Istället för att uppskatta behovet längre fram i produktionskedjan, eller hos kunderna, och producera på denna basis fungerar ett pull-system andra vägen. Kunden beställer eller köper någonting, återförsäljaren meddelar försäljningsavdelningen vid ett tillverkningsföretag som i sin tur internt beställer fler varor av företaget. Istället för att alltså massproducera och skapa stora mellanlager producerar man enbart enligt kundernas efterfrågan. Detta motverkar stora lager med varor som bara ligger och väntar på att bli sålda eller använda. Trots lagerminimeringen är detta inte ett noll-lager system, det krävs alltid små buffrar för att hindra att varorna helt och hållet tar slut vid återförsäljaren. För att underlätta användningen av ett pull-system utvecklade Taiichi Ohno ett beställningssätt kallat kanban. Detta begrepp förklaras vidare i kapitel 2.2.1. One-piece-flow, pull och kanban är de mest betydande delarna av just-in-time principen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.4 Implementering av Lean-tänkande i ett företag
När man börjar implementera Lean-tänkande i ett företag skriver Jeffrey Liker att man först måste försäkra sig om sex saker. För det första måste man vara säker på att högsta ledningen i företaget faktiskt anser att det behövs en förändring, annars kommer förändringen aldrig att lyckas. För det andra ska man förstå sig på ledningens värderingar och visioner, vad de anser om sitt företag, vad de värderar i sitt företag samt vad ledningens vision av Lean är.
Den tredje och fjärde punkten går lite hand i hand och är att analysera den nuvarande situationen i företaget och hur företaget klarar sig på marknaden i nuläget. Man bör dessutom förstå den nuvarande situationen efter att man har analyserat den, hur man kan förbättra situationen och vilka personer är det viktigast att få med på förändringen. Den femte saken är att identifiera luckor och prioritera. Detta betyder att man måste förstå hoppet från den
nuvarande situationen till visionen man har av företaget samt att man bryter ner hoppet i mindre bitar så att man kan dela ut dem som ansvarsområden åt personalen för att åstadkomma omedelbar förändring. Den sjätte och sista punkten är att man använder sig av små inlärningscykler för att sträva mot den framtida visionen. Dessa cykler kallar Liker PDCA som står för plan, do, check och act. Planera förändring, gör ändringen, kontrollera vad som hände och vidta vidare åtgärder för att åstadkomma förbättring. (Liker & Ross, The Toyota Way to Service Excellence, 2017)
För att underlätta implementeringen av Lean i ett företag finns olika hjälpmedel, eller verktyg. Ett av verktygen är value-stream mapping, som används genom att beakta verksamheten med ett bredare perspektiv. Detta kan exempelvis visualiseras genom att rita en karta eller ett diagram över verksamheten och märka upp flödet av material eller information. Här identifieras spill och svinn inom företaget. Detta är ursprungskartan. Sedan görs en utvecklad version, med nya rutter och placeringar av redskap eller dylikt, som skall verkställas inom företaget. Till sist görs en ny kartläggning av den nya situationen, och igen, en förbättrad version. Detta upprepas gång på gång. På så sätt stannar aldrig utvecklingen av företaget upp. Man kan realistiskt sett aldrig åstadkomma en sådan situation där det inte längre finns förbättringar att göra. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Ett annat populärt verktyg som används för att implementera Lean i företag är 5S. Denna metod förklaras mer ingående i kapitel 2.3.