Implementering av 5S i bilverkstad
Automaa Vasa
Kristian Pettersson
Examensarbete för ingenjörsexamen (YH)
Utbildningsprogrammet för maskin- och produktionsteknik Vasa 2020
Författare: Kristian Pettersson
Utbildning och ort: Maskin- och produktionsteknik, Vasa Inriktningsalternativ: Bil- och transportteknik
Handledare: Rolf Dahlin och Michael Sandström Titel: Implementering av 5S i bilverkstad
_________________________________________________________________________
Datum 13.4.2020 Sidantal 33 Bilagor 4
_________________________________________________________________________
Abstrakt
Detta examensarbete har gjorts åt företaget Automaa Oy vid företagets enhet i Vasa.
Automaa Oy är ett mindre bilföretag i Finland med två enheter, Karleby och Vasa.
Företaget är en del av handelslaget KPO. Arbetet som utförts är implementering av 5S för verktyg och maskiner som används av alla mekaniker i verkstaden.
Syftet med arbetet var att införa 5S för alla gemensamma verktyg och delvis för Volvos serviceavdelning, samt att redogöra för principen Lean Production och hur man kan implementera Lean i företag. Detta innebar att undersöka bakgrunden till Lean och hur det har utvecklats.
Implementeringen av 5S innefattade att alla gemensamma maskiner och verktyg sorterades igenom och ställdes i ordning vid sina platser. De redskap som konstaterades vara
obehövliga plockades bort. Utöver detta ledde arbetet till en total omändring av upplägget av verktyg och maskiner i en del av verkstaden.
Resultatet av arbetet är ett bättre upplägg av de gemensamma verktygen vilket leder till bättre utnyttjande av golvyta, smidigare arbetsflöde samt ett sätt att följa upp skicket av verktygen.
_________________________________________________________________________
Språk: svenska Nyckelord: 5S, Lean Production, arbetsflöde
_________________________________________________________________________
Tekijä: Kristian Pettersson
Koulutus ja paikkakunta: Kone- ja tuotantotekniikka, Vaasa Suuntautumisvaihtoehto: Auto- ja kuljetustekniikka
Ohjaajat: Rolf Dahlin ja Michael Sandström
Nimike: 5S-mentelmän käyttöönotto autokorjaamolla
_________________________________________________________________________
Päivämäärä 13.4.2020 Sivumäärä 33 Liitteet 4
_________________________________________________________________________
Tiivistelmä
Tämä opinnäytetyö on tehty Automaa Oy:lle yrityksen toimipisteessä Vaasassa. Automaa Oy on pienempi autoalan yritys Suomessa kahdella toimipisteellä, Vaasassa ja Kokkolassa.
Yritys on osa osuuskauppa KPO:ta. Suoritettu työ on 5S-työkalun käyttöönotto korjaamolla kaikille työkaluille, jotka kaikki mekaanikot käyttävät.
Opinnäytetyön tarkoitus oli 5S-työkalun käyttöönotto kaikille yhteiselle työkaluille ja osittain Volvo-osastolle, sekä Lean-periaatteen esittely ja miten periaate voi ottaa käyttöön yrityksissä. Tämä tarkoitti Lean-periaatteen taustan tutkimista ja miten se on kehitetty.
5S-työkalun käyttöönotto sisällytti kaikkien yhteisten koneiden ja työkalujen lajittelu ja järjesteleminen oikeisiin paikkoihin. Turhaksi todetut työkalut poistettiin korjaamolta.
Tämän lisäksi työ johti yhden korjaamon osaston täydelliseen uudelleenjärjestelyyn.
Työn lopputulos on yhteisten työkalujen parempi ratkaisu, joka johtaa parempaan lattiapinnan käyttöasteeseen ja sujuvampaan työnkulkuun sekä antaa keinon työkalujen kunnon seurantaan.
_________________________________________________________________________
Kieli: ruotsi Avainsanat: 5S, Lean Production, työnkulku
_________________________________________________________________________
Author: Kristian Pettersson
Degree Programme: Mechanical and production engineering, Vaasa Specialization: Automotive Technology
Supervisor(s): Rolf Dahlin and Michael Sandström Title: Implementation of 5S in a Workshop
_________________________________________________________________________
Date April 13th, 2020 Number of pages 33 Appendices 4
_________________________________________________________________________
Abstract
This thesis has been written for the company Automaa Oy and the practical part has been done at the company’s unit in Vaasa. Automaa Oy is a small-scale car company in Finland with two units, one in Vaasa and one in Kokkola. The company is part of the KPO
cooperation. The performed work is an implementation of 5S for all tools and machines used by all the mechanics in the workshop.
The purpose of the thesis was to implement 5S for all collective tools and partly for
Volvo’s service section, as well as to explain the Lean principle and how to implement it in companies. This meant researching the background of Lean and how it has been
developed.
The implementation of 5S included sorting and organizing all collective tools. The tools that were evaluated as unnecessary were removed from the workshop. In addition to this, the work led to a total layout reorganization for tools and machines in one part of the workshop.
The result of the thesis is a better layout of tools and machines which in turn leads to better use of the floor area, smoother workflow and a way to follow up on the condition of the tools and machines.
_________________________________________________________________________
Language: Swedish Key words: 5S, Lean Production, workflow
_________________________________________________________________________
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte ... 1
1.2 Mål ... 1
1.3 Avgränsningar ... 1
1.4 Företaget ... 1
2 Teori ... 3
2.1 Lean Production ... 3
2.1.1 Rötterna till Lean ... 4
2.1.2 One-piece-flow ... 4
2.1.3 Pull-system ... 5
2.1.4 Implementering av Lean-tänkande i ett företag ... 5
2.2 Toyota Production System (TPS) ... 6
2.2.1 Just-in-time ... 8
2.2.2 Jidoka ... 9
2.3 Kvalitetssystem 5S ... 10
2.3.1 Sortera (Seiri) ... 11
2.3.2 Systematisera (Seiton) ... 12
2.3.3 Städa (Seiso) ... 13
2.3.4 Standardisera (Seiketsu) ... 14
2.3.5 Sköt om (Shitsuke) ... 15
3 Tillvägagångssätt ... 16
4 Resultat ... 17
4.1 Utgångsläge ... 18
4.2 Den primära hallen ... 19
4.2.1 Sortera och städa ... 20
4.2.2 Systematisera ... 21
4.3 Den sekundära hallen ... 22
4.3.1 Sortera och städa ... 23
4.3.2 Systematisera ... 24
4.4 Volvoavdelningen ... 26
4.5 Standardisera och sköt om ... 27
4.5.1 Uppföljningsblankett ... 28
4.6 Resultat av implementeringen av 5S ... 28
4.6.1 Resultatdiskussion ... 29
4.6.2 Förbättringsförslag ... 29
4.6.3 Kritisk granskning ... 29
5 Diskussion ... 31 6 Referenser ... 33
Bilagor
1 Inledning
Examensarbetets syfte och mål redogörs i det inledande kapitlet. Sist i kapitlet följer en beskrivning av företaget Automaa i Vasa.
1.1
SyfteSyftet med examensarbetet var att redogöra för Lean Production och några av dess delar;
Toyota Production System och 5S. Syftet med detta examensarbete var även att ta 5S systemet i bruk vid alla områden där det finns ett flertal gemensamma verktyg eller maskiner, samt att delvis implementera 5S för hela Volvos serviceavdelning vid bilhuset Automaa i Vasa. Volvo kräver att 5S införs i och med ny mekanikerutbildning, då måste även 5S tas i bruk för alla redskap som används av alla mekaniker. Genom 5S och Lean-tänkande kan man uppnå ett bättre arbetsflöde och högre arbetsmoral.
1.2
MålMålet med detta examensarbete var att införa 5S för alla områden i verkstaden där det finns gemensamma verktyg och maskiner, samt att få personalen engagerad inom 5S så att systemet inte förfaller. Målet med arbetet var även att genom 5S få bättre ordning och smidigare användning av gemensamma maskiner och verktyg. Implementering av 5S medför att mekaniker inte behöver gräva fram maskiner som är stationerade bakom andra maskiner, eller reparera eller städa upp dem före de kan användas.
1.3
AvgränsningarImplementering av 5S i ett företag är alltid stora och omfattande projekt. Att införa 5S för alla mekanikers personliga arbetspunkter samt alla gemensamma verktyg på samma gång är ett väldigt stort projekt och skulle mötas av mycket större motstånd av personalen. Av denna orsak avgränsades detta arbete till att omfatta endast de verktyg och maskiner som används av alla mekaniker i hela verkstaden.
1.4
FöretagetFöretaget Automaa har två verksamhetsställen, Karleby och Vasa. Huvudkontoret ligger i Karleby, och således är det också företagets hemkommun. För tillfället har Automaa i Vasa nybilsförsäljning av Volvo, Ford och Peugeot. På servicesidan representerar Automaa Vasa
Volvo, Ford, Peugeot och Mazda. Inom bilförsäljningen arbetar 12 personer och inom eftermarknaden arbetar 26 personer. Bilförsäljningen sker i ett stort gemensamt utrymme som är uppdelat i olika sektioner för varje märke och bytesbilar. På servicesidan finns tre avdelningar; huvudsaklig verkstad, Volvo-avdelningen och karosseriavdelningen.
(Automaa, 2020)
Automaa Oy hade år 2018 en omsättning på 36,6 miljoner € och ett resultat på -665 000€.
Samma år hade företaget totalt 72 anställda på två orter. (Yrityshaku: Kauppalehti, 2020)
2 Teori
I detta kapitel behandlas teorin om Lean production med tillhörande delar; Toyota Production System och verktyget 5S. Underkapitel 2.1 behandlar Lean Production, underkapitel 2.2 behandlar Toyota Production System, hur det är uppbyggt och hur det har utvecklats, samt dess två huvuddelar, just-in-time och jidoka. Slutligen redogör underkapitel 2.3 för verktyget 5S, vilka delar det består av och hur man kan använda det för att implementera Lean-tänkande i ett företag.
2.1 Lean Production
Vad är Lean? Lean är ett sätt att producera eller arbeta, och väldigt svårt att definiera kortfattat. Förutom detta är Lean ett tankesätt. Hur man uppnår Lean kan dock beskrivas som en femstegs process; fastställ kundvärde, fastställ värdeströmmen, få produktionen att flöda, dra från kunden och bakåt i produktionskedjan, samt att alltid sträva mot perfektion och överlägsenhet. Lean-tänkande har sina rötter vid Toyota i Japan och fångade uppmärksamhet i västvärlden under 1980 och -90 talet. Grunden till Lean är en jämn och flexibel produktion, en stabil och standardiserad process, att använda ett pull-system när det kommer till produktion och att eliminera allt skräp, slöseri och spill som inte tillför värde till produktionskedjan. Målet med Lean är att uppnå bästa kvalitet med lägst kostnad, kortaste genomloppstid, bästa säkerhet och högsta arbetsmoralen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Figur 1 En husrepresentation av Lean. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.1 Rötterna till Lean
Termen lean introducerades först i boken The Machine that Changed the World (1991) av James P. Womack, Daniel T. Jones, och Daniel Roos. Boken är ett resultat av 5 års undersökning och jämförelse av europeiska, amerikanska och japanska bilindustrier.
Slutsatsen av jämförelsen var att Japans industri var väldigt mycket effektivare än västvärlden inom de flesta områden. Orsaken till detta var att japanerna hade lärt sig att
”göra mer med mindre”. Efter andra världskriget var Japans ekonomi väldigt dålig och för att kunna mäta sig med västvärlden behövde de komma på ett nytt sätt att producera. Det fanns väldigt lite att arbeta med, men genom att göra det bästa med det som fanns och genom att eliminera all sort av svinn och spill lyckades japanerna passera västvärldens effektivitet inom industrin. Detta innebar ett helt nytt sätt att tänka. Istället för att producera så mycket som möjligt så billigt som möjligt, likt Ford, måste man istället anpassa produktionen till kundernas behov. Termen lean föreslogs eftersom, likt en överlägsen idrottare, lyckades de dra nytta av mindre för att ändå producera mera. (Liker & Ross, 2017)
Eiji Toyoda, VD för Toyota på 50-talet, och Taiichi Ohno, fabrikschef för Toyota under samma tid, visste att massproduktion likt Ford i Amerika inte skulle fungera i Japan. Fords produktionssätt var att producera så mycket som möjligt av bara några få bilmodeller, och dessutom så billigt och i så stor mängd som möjligt. Efterfrågan i Japan var lägre och mer delad. Det skulle inte räcka att producera bara en bilmodell. Detta betydde att Toyota behövde producera fler bilmodeller på samma produktionslinje, vilket gör att produktionen måste vara flexibel. I och med att flexibilitet uppnåddes upptäckte Toyota att kortare genomloppstid och flexibla produktionslinjer innebar att man kunde uppnå bättre kvalitet, bättre kundmottaglighet, bättre produktivitet, och bättre utnyttjande av utrymme och maskiner. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.2 One-piece-flow
Eiji Toyoda och Taiichi Ohno studerade Henry Fords produktionssätt noggrant och plockade ut det bästa; kontinuerligt materialflöde, men istället för massproduktion av en enda modell gjorde de en adaption av Fords sätt. One-piece flow, tillsammans med ett pull-system, betyder att kundens vara produceras så snabbt som möjligt efter beställning. Beställningen går från kunden genom företaget ut till alla delar av produktionen som producerar en komponent som behövs till kundens beställda vara. För att få detta att fungera måste man reducera partistorleken av material som transporteras mellan alla produktionssteg. Ohnos system antar inte vad som är den bästa partistorleken för varje produktionssteg, utan inom
one-piece flow och Lean är den ideala partistorleken alltid den samma – en. Nyckeln för att få one-piece-flow att fungera är att implementera en så kallad takt-tid för varje produktionssteg eller arbetscell. Denna takt tid bestäms av kundefterfrågan, ju större efterfrågan desto snabbare bör man kunna producera. Takten förhindrar att det skapas flaskhalsar eller stora mellanlager mellan produktionsstegen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.3 Pull-system
Inom massproduktion används väldigt ofta ett push-system, vilket betyder att man tillverkar varor eller material baserat på uppskattad efterfrågan. Det som producerats trycks sedan vidare till exempelvis en återförsäljare som sedan i sin tur är tvungen att försöka sälja det som levererats. Motsatsen, ett pull-system, är en väldigt essentiell del av Lean-tänkande.
Istället för att uppskatta behovet längre fram i produktionskedjan, eller hos kunderna, och producera på denna basis fungerar ett pull-system andra vägen. Kunden beställer eller köper någonting, återförsäljaren meddelar försäljningsavdelningen vid ett tillverkningsföretag som i sin tur internt beställer fler varor av företaget. Istället för att alltså massproducera och skapa stora mellanlager producerar man enbart enligt kundernas efterfrågan. Detta motverkar stora lager med varor som bara ligger och väntar på att bli sålda eller använda. Trots lagerminimeringen är detta inte ett noll-lager system, det krävs alltid små buffrar för att hindra att varorna helt och hållet tar slut vid återförsäljaren. För att underlätta användningen av ett pull-system utvecklade Taiichi Ohno ett beställningssätt kallat kanban. Detta begrepp förklaras vidare i kapitel 2.2.1. One-piece-flow, pull och kanban är de mest betydande delarna av just-in-time principen. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.1.4 Implementering av Lean-tänkande i ett företag
När man börjar implementera Lean-tänkande i ett företag skriver Jeffrey Liker att man först måste försäkra sig om sex saker. För det första måste man vara säker på att högsta ledningen i företaget faktiskt anser att det behövs en förändring, annars kommer förändringen aldrig att lyckas. För det andra ska man förstå sig på ledningens värderingar och visioner, vad de anser om sitt företag, vad de värderar i sitt företag samt vad ledningens vision av Lean är.
Den tredje och fjärde punkten går lite hand i hand och är att analysera den nuvarande situationen i företaget och hur företaget klarar sig på marknaden i nuläget. Man bör dessutom förstå den nuvarande situationen efter att man har analyserat den, hur man kan förbättra situationen och vilka personer är det viktigast att få med på förändringen. Den femte saken är att identifiera luckor och prioritera. Detta betyder att man måste förstå hoppet från den
nuvarande situationen till visionen man har av företaget samt att man bryter ner hoppet i mindre bitar så att man kan dela ut dem som ansvarsområden åt personalen för att åstadkomma omedelbar förändring. Den sjätte och sista punkten är att man använder sig av små inlärningscykler för att sträva mot den framtida visionen. Dessa cykler kallar Liker PDCA som står för plan, do, check och act. Planera förändring, gör ändringen, kontrollera vad som hände och vidta vidare åtgärder för att åstadkomma förbättring. (Liker & Ross, The Toyota Way to Service Excellence, 2017)
För att underlätta implementeringen av Lean i ett företag finns olika hjälpmedel, eller verktyg. Ett av verktygen är value-stream mapping, som används genom att beakta verksamheten med ett bredare perspektiv. Detta kan exempelvis visualiseras genom att rita en karta eller ett diagram över verksamheten och märka upp flödet av material eller information. Här identifieras spill och svinn inom företaget. Detta är ursprungskartan. Sedan görs en utvecklad version, med nya rutter och placeringar av redskap eller dylikt, som skall verkställas inom företaget. Till sist görs en ny kartläggning av den nya situationen, och igen, en förbättrad version. Detta upprepas gång på gång. På så sätt stannar aldrig utvecklingen av företaget upp. Man kan realistiskt sett aldrig åstadkomma en sådan situation där det inte längre finns förbättringar att göra. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Ett annat populärt verktyg som används för att implementera Lean i företag är 5S. Denna metod förklaras mer ingående i kapitel 2.3.
2.2 Toyota Production System (TPS)
Toyota Production System, hädanefter TPS, är ett välkänt produktionssätt inom industrin, speciellt bilindustrin. Det är detta produktionssystem som ligger som grund för Lean produktion. TPS började utvecklas av Taiichi Ohno år 1945 när han arbetade vid Toyota, men man kan säga att det aldrig blir färdigt. Systemet förändras och utvecklas hela tiden, men grunden är ändå den samma. Ohno har skrivit en bok om hur han utvecklade systemet mellan 1948 och 1975. (Ohno, 1978)
Efter andra världskriget låg Japan på en väldigt låg produktion och det sades att det krävdes 9 japaner för att utföra samma arbete som en amerikan. Det var dåvarande VD för Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda som sade: ”Catch up with America in three years.
Otherwise, the automobile industry of Japan will not survive”. Denna fras sporrade utvecklingen av TPS. Det var efter detta Taiichi Ohno fick i uppgift att få Japans bilindustri
att komma ikapp Amerikas, men inte på världsnivå utan bara inom Japans marknad till att börja med. (Ohno, 1978) (Liker, The Toyota Way, 2004)
Det finns två grundpelare till TPS: just-in-time och jidoka, som ungefär betyder ”automation med mänsklig prägel”. Dessa begrepp förklaras mera ingående i kommande kapitel.
Produktionssystemet togs fram eftersom det fanns ett behov att effektivisera produktionen.
De två grundpelarna kom också av behov. Man ville undvika stora lager för de kostar pengar, därav just-in-time. Man ville också undvika defekter på produkterna som tillverkas eftersom dessa också är dyra för företaget, därav jidoka. TPS handlar också till stor del om säkerhet vid produktionen, individens eget kunnande och starkt samarbete mellan individerna i produktionskedjan. De största fokusområdena är ändå att minimera svinn och skräp, helst eliminera helt och hållet, samt standardiserad och systematisk produktion. Toyotas produktionssystem, framtaget eftersom det fanns behov och med dess två grundpelare som förespråkar helt och hållen eliminering av spill, är ett koncept som ännu idag fungerar för vilket företag som helst. (Ohno, 1978)
Det finns flera myter och missuppfattningar om vad TPS egentligen är och vad det används till. Missuppfattningarna är exempelvis att TPS är en uppsättning verktyg för implementering, ett system ämnat endast för produktionslinjer och att det är ett recept för framgång. Vad det egentligen är, är ett konsekvent sätt att tänka, ett oändligt sökande efter förbättring, även kallat kaizen, och ett sätt att åstadkomma bättre kvalitet genom färre misstag. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Figur 2 Pyramidrepresentation av TPS. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.2.1 Just-in-time
Den första stöttepelaren av Toyotas produktionssystem, Just-in-time. Inom produktion eller en process betyder detta att rätt material eller rätt delar anländer precis vid rätt tillfälle och i rätt mängd, precis i tid. Om man lyckas med detta kan man komma väldigt nära produktion utan mellanlager. Detta kan dock vara komplicerat att utföra för en produkt bestående av tusentals delar, exempelvis en bil. Då är det nästintill omöjligt att förverkliga just-in-time för varje steg i produktionen. (Ohno, 1978)
Minsta fel i uppskattning av behovet av material, ett fel i dokumentationen eller en defekt del är bara några exempel på vad som kan gå fel med detta produktionssätt. Dessutom påverkas alla efterföljande steg av ett fel som uppstår tidigare i produktionen. Om man ignorerar ett stopp i produktionen och bara fortsätter producera ändå uppstår det också mer och mer svinn och överlopps komponenter. Eftersom detta blir ett problem vid produktionsstopp fungerar inte konventionella ledningsprinciper, man måste anpassa ledningen till produktionen. (Ohno, 1978)
För att underlätta förverkligandet av just-in-time vände Ohno på leveranssättet mellan produktionsstegen. Istället för att ett tidigare steg är tvungen att uppskatta vad följande steg behöver och leverera material någon gång inom ett tidsspann, eller bara producera så mycket man hinner och trycka produkterna framåt, insåg Ohno att ett senare steg istället kunde begära att en viss mängd skulle levereras vid en specifik tidpunkt. Ohno började använda ett pull-system. För att göra detta möjligt behövs inget mer komplicerat system än beställningslappar eller -signaler mellan produktionsstegen, en inköpslista med andra ord.
Dessa fick namnet kanban, som betyder skylt eller kort. Den mest använda typen av kanban är en papperslapp i ett rektangulärt kuvert av vinyl. Papperslappen har information som kan delas upp i tre kategorier: information om hämtning, transportinformation och produktionsinformation. Alltså vad och hur mycket som beställs, när det skall vara klart att hämta eller levereras och varifrån det hämtas eller vart det skall levereras. (Ohno, 1978)
Figur 3 Exempel på en kanban. (Ohno, 1978)
2.2.2 Jidoka
Jidoka är den andra stöttepelaren av TPS och betyder ungefär ”automation med mänsklig prägel”. Taiichi Ohno kallade också detta för autonomation, alltså att produktionen skulle vara autonom. Detta betyder i praktiken att en maskin inte behöver tillsyn så länge den arbetar normalt. Först när maskinen stannar för att den registrerat att något inte är normalt behöver den tillsyn. Detta betyder också att en ensam arbetare, eller övervakare, kan ha hand om ett flertal maskiner. Detta möjliggör en färre mängd arbetare och på så vis en ökning i effektivitet. Jidoka betyder alltså inte fullt automatiserad utan människoassisterad. (Ohno, 1978)
Idén med autonomation kommer ursprungligen från uppfinningen av en automatiskt aktiverad vävmaskin. Den uppfanns av Toyoda Sakichi (1867 – 1930), grundaren av Toyota Motor Company. Väven hade en inbyggd funktion som kunde registrera om varp- eller inslagstråden gick av när maskinen var igång. När en tråd gick av stannade maskinen direkt och i det läget den var när tråden gick av. Detta hindrade produktion av defekta produkter.
Automatiserade maskiner utan denna funktion fortsätter att producera defekta produkter tills någon märker att produkterna är defekta. (Ohno, 1978)
Defekter och att onormala förhållanden inom produktionen uppstår kommer man aldrig ifrån, men man kan aktivt försöka hindra att de uppkommer. Ohno skriver i sin bok Toyota Production System att förbättring och effektivisering aldrig uppnås om maskiner repareras utan att verkställande arbetsledaren eller handledaren vet om det. Att ett fel uppstår och en maskin måste stoppas kräver allas uppmärksamhet, och först när felet har förståtts av alla berörda kan man uppnå förbättring. (Ohno, 1978)
Ohno avslutar sitt kapitel om jidoka med att nämna att säkerhet är av högsta prioritet i en bil. Därför, fortsätter han, måste skillnaden mellan normala och onormala omständigheter för alla maskiner, vid alla fabriker, vara tydliga. Dessutom bör åtgärder alltid vidtas för att hindra upprepning av onormala omständigheter. Autonomation gjordes till Toyotas produktionssystems andra pelare just för denna orsak, säkerheten vid produktionen. (Ohno, 1978)
2.3 Kvalitetssystem 5S
Kvalitetssystemet 5S är ett verktyg för att implementera Lean-tänkande i företag. 5S, även om det ursprungligen har utvecklats för industri, är inte begränsat till industri eller dylikt. 5S kan implementeras för nästan vilket område som helst, i vilken skala som helst.
Kvalitetssystemet bygger på ordning och reda samt visuella hjälpmedel. 5S står för 5 steg vars benämningar alla börjar på ”s” på japanska. På japanska är orden: seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke. De kan översättas till svenska på följande sätt: sortera, systematisera, städa, standardisera och sköt om. (Productivity Press, 1996)
Många ser på 5S som ett enkelt och handlett sätt att endast städa upp lite vid ett företag.
Även om städningsdelen är sann, är faktum att det under ytan ligger väldigt mycket mer inom 5S. Med hjälp av 5S kan man åstadkomma massiv förbättring och långsiktig tillväxt inom företaget som förändrar arbetsmiljön både på operativ och social nivå. För att få 5S att lyckas krävs dock en stark vilja och rätt motiveringar av företagets ledning. Man måste få hela personalen motiverad att delta i 5S inom företaget. Ledningen måste alltså ha en vision av vad företaget kunde vara, och sedan kunna kommunicera den visionen vidare inom företaget. (Scotchmer, 2008)
I boken 5S for Operators (1996) av Productivity Press beskrivs 5S som den visuella arbetsplatsens 5 pelare. Termen pelare används eftersom 5S och dess 5 steg är det som håller upp ett system för kontinuerlig förbättring inom företaget. Av dessa pelare menar man i 5S for Operators att de första två, sortera och systematisera, är de två viktigaste av den enkla orsaken att man inte kan standardisera ett område som inte först har satts i ordning.
Figur 4 5S representerat som en cirkel med fördelarna ytterst. (Scotchmer, 2008)
2.3.1 Sortera (Seiri)
Med sortera menas att man ska sortera saker vid en arbetspunkt, eller vid ett område, i två olika högar; vad som behövs och vad som inte behövs. Sorteringen är det första steget av att implementera 5S. Detta går lite hand i hand med just-in-time principen där det produceras bara så mycket som behövs. Man ska bara ha de redskap eller den mängd material som verkligen behövs dagligen vid sin arbetspunkt, eller vid arbetspunkten man inför 5S vid. Ett måtto som ofta används på engelska för detta är ”when in doubt, throw it out”, alltså om man är osäker ska man kasta ut saken i fråga. Det denna sortering gör är att skapa en arbetsmiljö där tid, pengar, utrymme och energi kan sparas. Således kan man exempelvis undvika att arbetsplatsen blir för trång att arbeta vid, att man slösar tid på att söka efter redskap samt att det uppstår oönskade kostnader av överlopps maskiner och produkter i lager. (Productivity Press, 1996)
Sorteringen görs för att minimera spill, och i detta skede är det överflödiga lager som är spill.
Detta innefattar maskiner, redskap, halvfärdiga projekt och skräp som, av en orsak eller annan, ligger i arbetspunktens direkta närhet. När man sorterar borde man fråga sig följande frågor: Behöver jag verkligen dessa verktyg? Hur många av dessa saker behöver jag? När har jag senast använt detta? När kommer jag att använda detta nästa gång? Tyvärr räcker det inte att ställa frågor, man måste även agera på basis av dem. I detta skede av implementeringen av 5S är det mycket viktigt att man begrundar sina val ordentligt.
(Scotchmer, 2008)
När man börjar implementera 5S kan det vara svårt och opraktiskt att börja med hela företaget på en gång. Istället är det smartare att börja med en enda arbetsstation till exempel, för att i ett senare skede sprida det till hela företaget. Att införa 5S behöver ändå inte vara lätt bara för att man börjar på ett litet område. Arbetare kan sällan skilja på vad som inte är absolut nödvändigt för processen vid arbetspunkten och ledningen ser ofta spill utan att känna igen det. En metod som underlättar införingen är red-tagging. Detta innebär att man märker saker med röda lappar om det ska bestämmas om de är absolut nödvändiga eller ej.
Om någonting blir märkt med en röd lapp måste man fråga sig: Behövs detta, i så fall, i hur stor mängd och måste den vara placerad här? En regel som är lätt att följa är ”one is best”, ett stycke av varje sak är den bästa mängden, så långt det bara är möjligt. Saker som märks med röda lappar kan läggas i ett skilt område för uppföljning ifall det är oklart om de behövs eller ej. (Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)
2.3.2 Systematisera (Seiton)
Det andra steget, systematisera, betyder att man ordnar de verktyg eller material som blir kvar efter sorteringen. Man ska ordna så att det är lätt att hitta sakerna, och lätt att hitta var de ska läggas tillbaka efter användning. Denna systematisering innebär en ännu större eliminering av spill än det första steget, förutsatt att sorteringen i det första steget är ordentligt utförd. Genom att ha ordning och reda kan man undvika att arbetstid går till spill eftersom man inte behöver leta reda på redskap man behöver och man behöver inte leta efter var redskapet har varit efter att man använt det. I 5S for operators listas problem som undviks genom systematisering enligt följande lista med exempel till varje punkt. (Productivity Press, 1996)
I. Slöseri i rörelse: en arbetare blir skickad att hämta något men hittar det inte.
II. Slöseri i sökande: ingen hittar nyckeln till ett låst skåp med verktyg.
III. Slöseri av energi: en arbetare ger upp efter en halvtimmes sökande i onödan.
IV. Slöseri av överflödiga lager: skrivbordslådor och andra ytor eller förvaringsutrymmen är fyllda med sådant som inte behövs.
V. Spill av defekta produkter: Förvaringsplatser för två material byts om utan att operatören vet om det. Omedvetet plockar operatören fel sak och monterar den på produkten.
VI. Spill i form av olyckor: Bråte lämnas i gångar och någon snubblar och gör sig illa.
Människor är visuella varelser och vi förstår bäst om vi ser hur saker fungerar med våra egna ögon. Därför är det också lättast att systematisera genom visuella hjälpmedel. Detta betyder att man klart och tydligt skall märka var allting skall finnas vid arbetspunkten. Om svaret på frågan ”Hur länge skulle det ta för en nyanställd att hitta detta verktyg utan handledning?”
är ”en god stund” eller ”inte i första taget” är arbetspunkten allt för ineffektiv. Det första steget mot systematisering kan exempelvis vara att märka upp allting och tilldela en plats åt alla märkta delar. När man tilldelar platser bör man även vara uppmärksam på arbetsflödet vid stationen. Om man oftast behöver ett visst verktyg vid en arbetsbänk, skall verktyget inte hängas flera meter ifrån bänken. Istället för, eller tillsammans med, märkning av verktyg kan man använda en skuggtavla. Man hänger krokar eller hållare på tavlan och ritar in en silhuett av det som skall hänga vid respektive krok. Detta är ett väldigt användbart sätt att införa ordning och reda vid arbetspunkten. (Scotchmer, 2008)
2.3.3 Städa (Seiso)
Städningen, det tredje steget, kan egentligen påbörjas fast det föregående steget inte är helt färdigt. Det är ingen idé att ställa tillbaka all utrustning i en smutsig arbetspunkt när man just tömt området och sorterat igenom sakerna. När man väl har området eller arbetspunkten nästintill tom kan man städa upp den på direkten. Seiso innefattar dock mycket mer än bara städning. I detta steg skall man även serva utrustningen eller maskinerna som används vid arbetspunkten. Dessutom skall man inte tänka på denna städning som någon form av årlig storstädning. Städningen skall göras regelbundet och man ska försöka skapa rutin av att kontinuerligt städa efter sig och serva maskiner vid utsatta tider. Att området är satt i ordning och städat gynnar även personalens moral och humör. (Scotchmer, 2008)
Genom fem steg kan man underlätta uppbyggandet av städrutinen:
1. Bestäm vad som ska städas
2. Bestäm vem som ansvarar för respektive område 3. Bestäm hur man städar sitt område
4. Förbered de nödvändiga redskapen 5. Börja städa och underhålla
Först ska man dela in vad som ska städas i tre olika kategorier; material i lager, utrustning och utrymmen. Genom att dela in i olika kategorier kan man bättre välja städmetod eller underhåll beroende på objekttypen. Efter detta delar man in hela området i mindre delar och utser en ansvarsperson per område. Detta kan göras på två olika sätt. Områdena kan märkas upp på en karta över fastigheten så att man lätt ser indelningen, alternativt kan man använda ett schema som visar vem som ansvarig för vissa områden och under vilka perioder på dagen.
Oavsett metod bör indelningen finnas till hands exempelvis på en grupptavla eller dylikt.
Till näst väljer man städmetod. Man bestämmer vilka saker som ska städas i alla områden och vilka redskap som skall användas till detta. Detta underlättar också följande 5S steg, standardiseringen. Dessutom kan man i detta skede bestämma när området ska städas; i början eller i slutet av arbetsskiftet. Efter ett tag blir detta normal rutin för de som arbetar vid arbetspunkten. Vid den fjärde punkten inför man systematisering för städredskapen. Man ska ställa redskapen någonstans där de är lätta att hitta, använda och returnera. Till sist är det bara att börja städa. Här gäller det att vara noggrann. Man bör komma ihåg att städa i alla skrymslen och vrår man kommer åt, också väggar, tak och fönster. Man bör eventuellt också använda rengöringsmedel till vissa ytor. (Productivity Press, 1996)
2.3.4 Standardisera (Seiketsu)
” A standard is a published specification that establishes a common language and contains a technical specification or other precise criteria and is designed to be used consistently, as a rule, a guideline, or a definition” (British Standards Institute, citerad i Scotchmer, 2008)
Standardiseringen skiljer sig från de tre första stegen. Sorteringen, systematiseringen och städningen är praktiska och visuella processer, medan standardiseringen och det femte steget, skötandet, är saker som måste arbetas in i företagets kultur. De tre första stegen sköts av arbetarna medan de två sista följs upp av företagets ledning, och ledningen måste se till att sorteringen, städningen och systematiseringen kontinuerligt uppdateras. Ledningen bör också i början se till att det nya arbetssättet blir det normala arbetssättet, normen. Det man åstadkommit i de tre första stegen är alltså det som blir standarden för arbetspunkterna vid företaget. (Scotchmer, 2008)
För att underlätta implementeringen av standardiseringen kan man införa tre steg för uppföljning av vad som redan implementerats. Första steget: bestäm vem som är ansvarig för varje steg av 5S som implementerats hittills. Andra steget: implementera upprätthållningen av 5S i varje arbetsdag för att förhindra att systemet förfaller. Tredje steget: kontrollera kontinuerligt hur bra de tre första 5S-stegen upprätthålls. För standardiseringen kan det vara bra att använda sig av kartan eller listan man gjorde i samband med städningen för att bestämma vem som ansvarar för vad. Med hjälp av dessa kan man skapa ett schema som sedan kan införas i varje arbetsdag. Efter att man gjort detta skall ledningen se till att följa upp att det nya systemet sköts. Detta underlättas av exempelvis en standardiseringslista man kan fylla i vid kontrolleringar. (Productivity Press, 1996)
Standardiseringen kan tas vidare till en förebyggande rutin. När man ser att verktyg inte har lagts tillbaka på sina platser eller att det ligger en oljefläck på golvet, tar man hand om det direkt. Detta är också en vana som måste arbetas in i företagskulturen. Ifall man märker att samma saker lämnas ostädat gång på gång är det viktigt att ta reda på varför. Detta kan göras genom metoden 5W1H som står för ” 5 why and one how”. Man ska fråga varför minst 5 gånger innan man hittar vad som är grundorsaken till problemet, efter det kan man fråga hur man kan åtgärda det. Detta kan göras för såväl missplacerade verktyg som för ostädade ytor.
(Productivity Press, 1996)
2.3.5 Sköt om (Shitsuke)
5S är en del av att utveckla kaizen inom företag, kontinuerlig förbättring, med tyngdpunkten på kontinuerlig. Det femte och sista steget av 5S är sköt om, på engelska sustain, vilket betyder att upprätthålla. Upprätthållandet och införandet av kaizen medför att en god kommunikation mellan ledning och arbetarna måste existera, eftersom en del av sköt om är att förbättra verksamheten. Arbetarna måste ha en chans att ge synpunkter eller förslag till förbättring och ledningen måste höra på förslagen. Man ska även göra vana av att upprätthålla rätt förfaranden inom företagets verksamhet. För att få detta att lyckas utan motstridigheter av personalen måste belöningen väga tyngre än resultatet av ”det gamla vanliga”. Arbetarna måste alltså förstå på vilket sätt 5S kan göra vardagen bättre och gynna såväl varje enskild anställd som hela företaget. Detta är det överlägset svåraste steget av 5S eftersom människor tenderar att återgå till gamla vanor om de får chansen. (Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)
Det viktigaste när det kommer till implementering av sköt om är kommunikation. Alla avdelningar, oavsett nivå inom företaget, som har implementerat 5S så här långt bör kunna kommunicera med varandra. Man kan exempelvis utse en person som ansvarar för kommunikationen inom företaget. Personen behöver vara vällärd inom 5S, vara entusiastik för upprätthållandet och utvecklingen av 5S samt kontinuerligt hitta sätt att fortsätta utvecklingen av 5S inom företaget. Fortsatt utveckling kan man lättare åstadkomma genom att skapa ett sätt för alla anställda att föra fram förslag. Förslagen måste på sätt eller annat, exempelvis genom e-post, fås fram till ledningen och varje förslag måste behandlas seriöst vid någon form av personalmöte. Desto fler förslag av personalen som konstateras gynna verksamheten och tas i bruk, desto bättre för inställningen till att komma med förslag.
(Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)
Förutom att kommuicera behöver personalen hela tiden påminnas om att företaget har implementerat 5S. Detta kan göras bland annat genom 5S affischer eller 5S nyhetsblad.
Dessa kan exempelvis göras av den kommunikationsansvarige. Affischerna och nyhetsbladen behöver inte innehålla speciellt mycket information, men de måste vara tilltalande, upplyftande och positiva. Utöver detta kan man sätta upp tabeller över hur 5S har gått under de senaste månaderna samt införa ett kort personalmöte gruppvis innan varje skift påbörjas. Uppföljningen kan gås genom under morgonmötet. Dessa möten kan även behandla problem som uppstått föregående dag och förslag på lösningar kan ges inom gruppen. Detta möjliggör omedelbara åtgärder för att förhindra att problemet uppstår.
(Productivity Press, 1996; Scotchmer, 2008)
3 Tillvägagångssätt
Detta kapitel redogör för examensarbetets tillvägagångssätt. Inför detta examensarbete har det gjorts förstudier, diskussioner med uppdragsgivare och handledare. Till förstudierna hörde att bekanta sig med Lean Production och kvalitetsledningssystemet 5S. Detta gjordes genom studerande av böcker om ämnet. Böcker som lästs och använts som grund för teorin i detta arbete är The Toyota Way, (2004) av Liker, The Toyota Way to Service Excellence, (2017) av Liker & Ross, Toyota Production System, (1978) av Ohno, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace, (1996) av Productivity Press samt 5S Kaizen in 90 Minutes, (2008) av Scotchmer. Utöver dessa böcker jämfördes två andra examensarbeten inom området, från Yrkeshögskolan Novia och Vaasan Ammattikorkeakoulu, VAMK. Båda examensarbeten handlade om implementering av 5S. Förstudierna gav en god inblick av Lean och hur Lean-tänkande kan implementeras inom företag genom verktyget 5S.
Innan påbörjandet av den praktiska delen av arbetet fördes diskussioner med uppdragsgivaren, handledaren vid företaget samt förmän för Volvos serviceavdelning vid företaget. Målet var att komma överens om tidtabellen för införandet av 5S samt för vilka områden det skulle införas. Volvo nyligen infört ett nytt servicesystem vilket medför att tillverkaren kräver att 5S implementeras för serviceavdelningar som representerar Volvo.
Under arbetets gång deltog jag även i ett utbildningstillfälle för Volvomekanikerna där det gicks igenom hur Volvo har valt att man ska införa 5S.
4 Resultat
Sedan början av 2000-talet har företag blivit mer och mer inriktade på kundnöjdhet. I och med detta har det tagits fram olika produktionssystem samt arbets- och tankesätt för företag att implementera för att uppnå bättre kvalitet, lägre kostnader och snabbare verksamhet, vilket i sin tur leder till bättre kundnöjdhet och ökad vinst för företagen. Ett av dessa system eller tankesätt är Lean Production som härstammar från Japan. Grunden till detta är Toyota Production System, TPS, som började utvecklas av Toyota under 1940-talet. För implementering av Lean finns ett flertal olika tillvägagångssätt och verktyg. Ett av dessa är verktyget 5S, ett system baserat på visuell handledning. Lean Production, TPS och 5S har studerats noggrant och systemens teorier har använts som grund för den praktiska delen av detta arbete.
Vid Automaa i Vasa, som representerar Volvo, Ford, Mazda och Peugeot med märkesservice, har Volvo ställt nya krav på servicen. De nya kraven innebär att 5S skall införas för alla mekanikers arbetspunkter samt alla verktyg och redskap som används till service av Volvobilar. Under hösten 2019 och vintern 2020 har alla vid Volvos serviceavdelning i Vasa deltagit i utbildning av ett nytt servicesystem som heter VPS (Volvo Personal Service) vilket är en utvecklad version av Volvos Service 2.0. Den nya versionen utökar PST systemet (Personal Service Techinician) så att mekanikerna så mycket som möjligt arbetar i par. Detta förutsätter att alla verktyg ska vara lätta att hitta, använda och returnera av alla som använder dem, därav kravet för 5S. (Volvo Car Corporation, 2020) Automaa är sedan tidigare redan fokuserade på kundnöjdhet och har under hösten 2019 börjat i större grad påminna och uppmana kunder att svara på kundnöjdhetsenkäter som skickas efter besök vid verkstaden. Vissa märken har sina egna system för detta men generellt mäter Automaa kundnöjdheten genom systemet NPS (Net Promoter Score) som skickar ett sms åt kunden när arbetet markeras som genomfört. Företaget har möjlighet att få en bonus av importörerna av märkena som representeras på basis av kundnöjdhet. Men inte enbart på denna basis, utan kundnöjdenhet är bara ett av några kriterier per märke som beaktas för bonusmöjligheten. Automaa är starkt inriktade på att hålla god kundnöjdhet och i företagets verksamhetsplan finns frasen: ”Asiakaslähtöisyys toteutuu kilpailukykyisen hinnoittelun, laadukkaan toiminnan ja hyvän asiakaspalvelun avulla. Olemme asiakasta varten.”.
Implementeringen av 5S leddes av en arbetsgrupp bestående av Kristian Pettersson, skribenten av arbetet, samt Michael Sandström och Tommi Kuivamäki vid företaget.
Michael har tidigare studerat 5S och Lean i samband med hans egna slutarbete som handlade om utredning och insättning av specialverktyg. Tommi är sedan tidigare inläst på 5S eftersom han är så kallad Volvo Coach vid Automaa, och Volvo förespråkar starkt 5S vid verkstäder som representerar märket. Arbetsgruppen jobbade tillsammans med mekanikerna när den praktiska delen utfördes. Målet var att få så många av mekanikerna med vid utförandet för att engagera dem bättre i hur systemet fungerar samt varför man gör det och hur man kan förbättra effektiviteten genom 5S.
4.1 Utgångsläge
Hela servicesidan vid Automaa är uppdelad i fyra olika hallar: den primära hallen, den sekundära hallen, Volvoavdelningen och karosserisidan. Utgångsläget i verkstaden var bra för Volvoavdelningen eftersom den hallen har renoverats 2016 och då sattes det in nya arbetsbänkar, nytt golv och nya, väggmonterade verktygsskåp vid varje mekanikers arbetspunkt. Karosserisidan beaktades inte speciellt mycket initialt vid införandet av 5S eftersom plåtslagarna väldigt sällan använder samma utrustning som de andra mekanikerna.
Däremot var situationen inte helt och hållet bra, men inte heller förskräcklig, vid den huvudsakliga verkstaden. I den primära hallen jobbar alla mekaniker som inte är Volvomekaniker, där servas alltså alla andra märken utom Volvo. Här var alla mekanikers arbetspunkter i sådan ordning att de själva hittar vad de behöver utan att söka speciellt länge, och de arbetar sällan vid en annan mekanikers lyft. Det beslöts att mekanikernas personliga arbetspunkter inte berörs av 5S i detta arbete. Dock finns vissa maskiner och verktyg som används av alla mekaniker i denna del av huset. Dessa hade sina områden där de lämnades efter användning, men det fanns ingen specifik ordning för dem och för vissa maskiner var det inte de bästa platserna med tanke på arbetsflöde och användbarhet. Dessutom fanns inget schema för underhåll av maskinerna utan de underhölls vid behov.
Den sekundära hallen innehåller utrustning som används av alla mekaniker, såsom billyftar med utrustning för fyrhjulsinställning, däckmaskiner och specialverktyg för både Volvo och Peugeot. Det var i den delen av verkstaden det rådde mest oreda. Det låg ofta gamla däck eller lösa fälgar intill däckmaskinerna vilket gjorde det trångt att arbeta vid dem, mitt i ett område mellan en billyft och en vägg stod tre arbetsbänkar varav endast en och en halv var i regelbunden användning. På bänkarna samlades ofta bråte och saker som någon ställde ifrån sig och glömde där. Dessutom stod häckar med tavlor för Volvos specialverktyg mitt på golvet bredvid arbetsbänkarna, vilket inte var det mest optimala stället för dem, fast de
var väldigt nära till Volvoavdelningen på det stället. Intill arbetsbänkarna fanns också två hydraulpressar som inte var tillräckligt bra skyddade där de stod. Där bänkarna, pressarna och specialverktygen stod fanns det en grop för en billyft. Det beslöts att ta den platsen i användning igen eftersom det fanns en annan lyft på ett annat ställe i samma hall som skulle föras bort för att den inte skulle bli godkänd vid nästa årsgranskning. Där den befintliga lyften stod fanns också ett hörn med en gammal soptunna, annat löst bråte och ett skåp med diverse första hjälpen tillbehör samt tryckluftsdelar. På verktygstavlor på en annan vägg i hallen fanns gamla Peugeot specialverktyg som konstaterades vara föråldrade och inte längre i användning.
4.2 Den primära hallen
I den primära hallen arbetar 7 mekaniker regelbundet. Tre Ford-mekaniker, en Mazda- mekaniker, två Peugeot-mekaniker och en mekaniker som utför leveransservices på nybilar.
Alla har sin egen lyft, sin egen arbetsbänk och sitt eget verktygsskåp. Utöver dessa lyftar och bänkar finns en saxlyft med tillhörande arbetsbänk och extra verktygsskåp som brukar användas av praktikanter och sommarbetare. Dessutom finns en extra körbanelyft som används till större paketbilar. Gemensamma maskiner och verktyg som fanns i hallen och som beaktades vid utgångsläget var:
fyra oljetunnor på rullkärror
avgastester
två bromsvätskemaskiner
en gammal batteritester för Mazda
två luftkonditioneringmaskiner
en väggmonterad slipmaskin
diverse kannor och tvättredskap vid tvätthörnan
ett verktyg för strålkastarinställning
en batterikärra för starthjälp.
Vid alla ställen där dessa redskap fanns samlades tidvis löst bråte och maskinerna kunde vara smutsiga och saknade regelbundet underhåll.
Figur 5 Bilder över utgångsläget i primärhallen.
4.2.1 Sortera och städa
När maskinerna i primärhallen skulle sättas i ordning koms det överens om att det var bäst att så många som möjligt av mekanikerna var med och att det gjordes utanför arbetstid. Ett gäng på 6 personer, bestående av både arbetsledare och mekaniker, samlades en lördag så att det inte var någon annan verksamhet i verkstaden. Dagen började med att planera hur det skulle gås till väga för att införa 5S i den primära hallen. När en plan tog form börjades det med att sortera både utrustningen på bilderna i figur 5 och allting som låg runtom dem.
Sorteringen gjordes enligt principerna: används denna dagligen eller ens en gång per vecka?
Är detta någonting som någon tillverkare ställer krav på att måste finnas i närheten av arbetspunkterna? Frågorna var enligt teorierna om slöseri som ingår i både 5S och Lean. Var svaret nekande på båda frågor kastades saken i fråga. De flesta större sakerna användes nästan dagligen så de fick bli kvar. Mazdas batteritester konstaterades dock vara utdaterad och överflödig, så den flyttades till ett förråd en bit från själva verkstaden. Slipmaskinen konstaterades också vara överflödig eftersom det fanns en likadan i hallen bredvid och ingen av dem användes speciellt ofta. Det fanns också två luftkonditioneringsmaskiner på samma ställe vilket ansågs vara onödigt, så den ena fördes till sekundärhallen på andra sidan väggen.
Tillika redskapen drogs ut på golvet under sorteringen torkades alla av och allt löst skräp plockades bort från dem.
Det andra stället som sorterades tillika var på andra sidan av hallen, vid stämplingsdatorn och hallarbetsledarens kontor. Här fanns en strålkastarinställningsapparat, en batterikärra och annat löst bråte på hyllorna som ingen riktigt visste vart det hörde. De mindre sakerna sorterades igenom och det mesta kastades eller omplacerades till lämpligare platser.
Batterikärran och strålkastarinställningsapparaten fick stå där de stod förut. Den nedersta hyllan under datorn kortades av och flyttades neråt för att göra rum för två printrar som var placerade på ett annat ställe i hallen. Printrarna måste flyttas på för att göra rum för en
grupptavla för mekanikerna i primärhallen. Den ena bromsvätskemaskinen flyttades också hit bredvid batterikärran.
4.2.2 Systematisera
Systematiseringen gjordes så att det skulle bli bättre flöde för mekanikerna, i enlighet med teorin om systematisering som framgår i kapitel 2.3.2. Det som behövdes mest till vänster sida av hallen sattes på vänster sida av väggen, och samma för höger sida. Vänster sida av väggpartiet där redskapen ställdes är egentligen i mitten av hallen så där ställdes sådant som används ungefär lika mycket av alla mekaniker i denna hall; luftkonditioneringsmaskinen, avgastestern, en växellådslyft och en datorkärra med en universaltester som flyttades till primärhallen från sekundärhallen. Till höger av väggpartiet ställdes tre oljetunnor som används mest till Ford bilar. Alla Ford-mekaniker har sina arbetspunkter på höger sida av hallen så detta var närmast dem.
Utöver väggpartiet mitt i hallen gjordes en systematisering av oljekärlen mellan Ford- mekanikernas arbetspunkter. De var inte i speciell oordning men inför standardiseringen ställdes även dessa i bättre ordning. Maskinerna och redskapen vid stämplingsdatorn ställdes också i en mer logisk ordning med tanke på utrymmet som fanns att utnyttja och användningsgraden för dem. Dessutom sorterades och systematiserades tvättredskapen i tvätthörnan.
När allting hade sorterats igenom och fått specifika platser märktes platserna upp med målartejp och allting drogs ut mitt på golvet. Det målades rutor med gul färg på golvet så att det syntes var maskinerna skulle stå. Efter att detta var gjort togs det bilder av resultatet med maskinerna och redskapen på plats. Bilderna hängdes upp på väggen bakom redskapen för att visuellt indikera vad rutan ska innehålla och i vilket skick redskapen ska vara. Bilaga 1 är en ritning av primärhallen efter systematiseringen.
Figur 6 Bild över väggpartiet i primärhallen efter systematiseringen.
Figur 7 Bild över stämplingsdatorn och redskapen som ställdes där.
4.3 Den sekundära hallen
Den sekundära hallen vid Automaa används för extraarbeten som tar lång tid, samt för däckarbeten och hjulvinkelinställningar. Hallen har även fungerat som förvaringsplats för specialverktyg, och vissa av verktygen måste vara i den hallen eftersom det inte finns plats någon annanstans. Sekundärhallen har länge vari i oordning och både mekaniker och arbetsledare har gång på gång fått städa undan någon annans bråte innan eget arbete kan påbörjas. Upplägget av hallen var inte heller det smidigaste med tanke på flöde och utnyttjande av utrymmet. Det fanns ett flertal arbetsbänkar tätt intill varandra som ofta blev en avställningsplats för gamla delar eller verktyg Intill arbetsbänkarna fanns Volvos specialverktyg på tavlor inskjutna i häckar, som tog upp väldigt mycket golvutrymme.
Företagets alla däckmaskiner var uppradade längs med väggen mittemot arbetsbänkarna.
Mellanrummet mellan maskinerna var också ganska stort och kunde förminskas, men bättre skulle det vara att flytta dem helt och hållet.
I hallen fanns tre billyftar. En gammal saxlyft och två körbanelyftar med utrustning för hjulvinkelinställning. Saxlyften konstaterades vara i sådant skick att den inte skulle godkännas vid dess 10-års granskning som skulle göras 2020, utan omfattande service och eventuell reparation. Lyckligtvis fanns det en lyft till en befintlig grop för en tvåpelarlyft att få tag i utan större utgifter. Det beslöts att saxlyften byts ut och därmed flyttade även platsen för lyften. Den outnyttjade lyftplatsen var under Volvos specialverktyg så den gick inte att
använda förrän de flyttades. I ett annat hörn av hallen finns också en tvättmaskin för motordelar samt en tvättbalja som inte använts på mycket länge.
Figur 8 Bild på arbetsbänkarna och Volvos specialverktyg i sekundärhallen före städning.
Figur 9 Bilder på däckmaskinerna och hörnet med den gamla saxlyften.
4.3.1 Sortera och städa
Sorteringen och städningen i sekundärhallen blev ganska omfattande. Hela väggen med Peugeot specialverktyg tömdes eftersom nästan alla var gamla och oaktuella till de bilar som kommer på märkesservice i dag. Dessutom demonterades en hel lyft, saxlyften som beskrevs tidigare, och allting runtom den tömdes. Av arbetsborden konstaterades att endast ett behöver finnas i närheten av var de gamla var, så ett kastades och ett annat omplacerades.
Tillika detta gjordes hade vi med oss mekanikern som ansvarar för Volvos specialverktyg
och han sorterade bort de som inte var aktuella längre. I hallen fanns också övrig gammal utrustning som inte längre används, så de blev också bortplockade, inklusive tvättbaljan som inte användes längre.
Det fanns hyllor fulla med Volvo servicemanualer på en vägg i närheten av specialverktygen.
Dessa manualer var också gammalmodiga eftersom samma information i dagens läge finns att få på datorn. Manualerna arkiverades och de nedersta hyllorna plockades bort för att göra rum för annan utrustning intill väggen. I samband med sortering och systematisering gjordes en ordentlig städning av utrustning som skulle förbli i hallen. Golvet under tvättbaljan var speciellt smutsigt eftersom vattenkärlet under baljan hade börjat rosta och rostvatten blandat med gammal olja hade runnit ut på golvet.
4.3.2 Systematisera
Denna del tog väldigt länge att utföra eftersom det i princip ändrades på hela hallens upplägg.
Som förklarat tidigare byttes det plats på en billyft. För att få detta att lyckas behövdes även Volvos specialverktyg flyttas på. För att få specialverktygen på sin nya plats måste däckmaskinerna flyttas dit den gamla saxlyften hade varit. Det enda som fick vara orört var de två körbanelyftarna och deras hjulvinkelutrustning.
Vid omplaceringen av maskinerna i sekundärhallen måste Volvos kriterier för det nya servicesystemet tas i beaktande, tillika som teorierna om Lean och 5S skulle appliceras så väl som möjligt med tanke på alla mekaniker vid företaget. Specialverktygen behövde inte vara direkt intill Volvoverkstaden, men inte heller för långt ifrån. Dessutom måste det finnas andra saker i närheten, så som en AdBlue-tunna, en verktygstavla med vanliga verktyg som mekanikerna inte hade i sina skåp och Volvos kärra med hybridverktyg. Resultatet här blev att specialverktygen placerades en bit ifrån Volvoavdelningens ingång längs med en vägg och de andra verktygen och redskapen sattes vägg i vägg med Volvoavdelningen. På så sätt skapades också ett bra flöde för Volvoavdelningen som inte hindrar den övriga verksamheten i verkstaden. Utöver dessa ändringar för Volvoavdelningen i sekundärhallen sattes det även upp en grupptavla. Grupptavlan var en del av det nya Volvosystemet och den gås igenom varje morgon under morgonmötet.
Hydraulpressarna flyttades in mellan arbetsbänken, som hade flyttats intill den nya lyften, och Volvos specialverktyg. Detta medförde lite högre säkerhet i och med att arbetsbänken har en vägg mot pressarna som skyddar vid eventuell olycka. Mellan pressarna monterades
även en fjäderpress som tidigare varit monterad på en av arbetsbänkarna. Bilaga 2 är en ritning av sekundärhallen efter systematiseringen.
Figur 10 Bild på arbetsbänken, hydraulpressarna och Volvo specialverktygen efter flytt.
Figur 11 Bild på hörnet där saxlyften stått. Däckmaskinerna på plats efter flytt.
Figur 12 Bild på väggen mot Volvoavdelningen.
4.4 Volvoavdelningen
Införandet av 5S i själva Volvoverkstaden var jag inte speciellt inblandad i men deltog i alla fall i ett av utbildningstillfällena. Vid utbildningstillfället var jag också med i verkstaden när mekanikerna planerade vad som skulle göras åt deras egna skåp och de gemensamma skåpen inne i Volvoverkstaden.
Mekanikerna hade verktygskärror utöver sina verktygsskåp på väggarna, men kärrorna får man inte ha längre enligt det nya systemet. De skulle bytas ut mot simpla rullbord med tre plan och en liten låda. Verktygsskåpen på väggarna gicks igenom och det skapades ett upplägg som skulle appliceras i alla väggmonterade verktygsskåp. Bild av ett standardiserat skåp sattes upp ovanför Volvos grupptavla. I hallen fanns även en bromsvätskemaskin, en strålkastarinställningsapparat, några soptunnor och några skåp med verktyg och kemikalier.
Dessa systematiserades fick märkta rutor på golvet.
Figur 13 Volvoavdelningens grupptavla och verktygstavlan med verktyg som inte har plats i deras skåp.
Figur 14 Volvoavdelningens standardiserade verktygsskåp.
4.5 Standardisera och sköt om
Vid sorteringen och systematisering av både primär- och sekundärhallen ingick mycket planering av vilken planlösning som skulle fungera bäst. I relation till hur mycket maskiner och redskap det finns vid Automaa blir utrymmena ganska små, fast de egentligen är stora och rymliga. I och med omändringen av sekundärhallens upplägg frigjordes mycket
utrymme och arbetsflödet i verkstaden kunde på så vis förbättras. Både primärhallens och sekundärhallens nya upplägg finns åskådliggjort som ritningar i bilaga 1 och 2.
Vartefter systematiseringen gjordes togs det bilder över de nya uppläggen av maskiner och redskap. Bilderna lades sedan upp på väggen bakom de utsedda platserna eller på annan plats i närheten. Bilderna fungerar som en mall för hur maskinerna och redskapen skall vara placerade inuti rutorna, samt i vilket skick de skall vara. För att bibehålla ordningen och skicket av redskapen som innefattas av 5S efter implementeringen togs en uppföljningstabell i bruk.
4.5.1 Uppföljningsblankett
Uppföljningsblanketten gjordes som en tabell och innehåller alla områden som innefattas av implementeringen av 5S. Det finns tre olika alternativ för varje kategori som granskas för varje område. Blanketten ska fyllas i först av mekaniker som ansvarar för en viss punkt, sedan av utsedd arbetsledare, eller Andon, som kontrollerar området regelbundet.
Frekvensen för kontrollerna av vardera part kan variera, men förslaget att kontrollera en gång per dag verkade bäst.
Ansvaret för områdena delas ut parvis åt mekanikerna så att alla mekaniker hela tiden har ett område de ser efter. Ansvarsområdena roterar varannan vecka så att det inte alltid är samma mekaniker som har hand om samma område. På så sätt kan man lättare arbeta in skötseln av 5S i företagskulturen. En annan blankett för ansvarsområden skapades. Den lamineras och magnetknappar med mekanikerparen tillverkas. Både uppföljningsblanketten och blanketten för ansvarsområdena kommer att läggas upp på en grupptavla som under våren 2020 kommer att läggas upp på en vägg i primärhallen. Denna tavla kommer att ha samma funktion som tavlan för Volvoavdelningen. Vid tavlan kommer det att hållas ett kort morgonmöte varje morgon där dagens aktuella saker diskuteras igenom. Blanketterna för uppföljning och ansvarsområden finns i bilaga 3 och 4.
4.6 Resultat av implementeringen av 5S
5S har blivit implementerat för de gemensamma verktygen i både primär- och sekundärhallen, samt för hela Volvoavdelningen. Implementeringen lyckades bra och utan större motgångar från personalens sida. Alla maskiner och redskap har nu en specifik plats och de kommer att kontrolleras regelbundet för att upprätthålla ordningen i verkstaden.
Implementeringen medförde även ett bättre utnyttjande av lokalens utrymmen och därmed
även ett bättre arbetsflöde. Det som används ofta finns till hands nära arbetspunkterna och det som används i mindre grad är placerat lite längre bort för att göra rum närmare arbetspunkterna. Målet med examensarbetet var att införa 5S och en bättre användbarhet för gemensamma maskiner och verktyg och målet har uppnåtts i praktiken.
4.6.1 Resultatdiskussion
Resultatet av 5S implementeringen var lyckad enligt mig. I sin helhet var också alla inblanda nöjda med resultatet och en bättre ordning och underhållning har uppnåtts i hela verkstaden.
Jag hoppas att personalen lyckas upprätthålla detta system och att det ständigt uppdateras när det kommer nya maskiner och verktyg. De tre första stegen lyckades mycket bra och ett bättre flöde och utnyttjande av utrymmen uppnåddes med det. Standardiseringen lyckades också relativt bra, men mera kunde ha gjorts för detta. Exempelvis fortsatt undervisning om 5S skulle vara bra att ge så att systemet hålls i skick.
Jag hoppas att Lean-tänkandet inte slutar efter att detta arbete är färdigt, utan att någon entusiastisk person kommer att hålla upp tankesättet och 5S-systemet. Det finns massvis av material och andra exempel man kan ta efter när det kommer till utveckling och upprätthållning av 5S.
4.6.2 Förbättringsförslag
Man kunde ännu utveckla 5S till alla mekanikers personliga arbetspunkter och till karosserisidan. En del av verksamheten vid Automaa som verkligen kunde dra stor nytta av 5S är leveransservicen på nybilar. Dyra, nya bilar kräver ordning och reda i arbetet samt varsamt omhändertagande. Ytterligare kunde man eventuellt utveckla hela verksamheten till att använda ett pull-system vid beställning och leverans av reservdelar. Dock ställer detta väldigt höga krav på leverantörerna, men detta är ett system som fungerar ganska bra för Volvoavdelningen redan i nuläget. Så man kunde ta modell av Volvos beställningssystem och införa det för hela reservdelssidan.
4.6.3 Kritisk granskning
Teorin i detta arbete är i sin helhet om Lean Production och Toyota Production System.
Dessa system lägger grund för tankesättet att producera mera med mindre. Verktyget 5S som är huvudfokus i detta arbete är ett bra verktyg för introducering av Lean i företag.
Syftet med examensarbetet var att införa 5S för alla verktyg och maskiner som används av alla i verkstaden samt delta vid implementeringen av 5S för hela Volvoavdelningens verksamhet. Personalen har inte helt och hållet engagerats i vad projektets mål och syfte har varit, därmed har denna del av arbetets mål inte uppnåtts. Implementeringen av 5S för de gemensamma verktygen har gått bra och verktygen är bättre ordnade än de var i utgångsläget. Märkningen av verktygens platser kunde ha gjorts bättre och tydligare, exempelvis genom en ordentlig karta över verktygens placeringar.
4.6.4 Förslag till fortsatt forskning
Detta arbete kunde användas som grund för att implementera 5S i resten av verkstaden. Dock skulle det som redan utförts behöva utvecklas inom det femte steget av 5S, ”sköt om”, för att lägga en ännu bättre grund för vidareutveckling. Det kunde även utvecklas till att omfatta en bättre skötsel av alla märkes specialverktyg. För tillfället finns det inget fastställt system för ansvaret om specialverktygsskötseln, detta är något som mycket väl kunde ingå i en vidare utveckling av detta arbete. Dessutom har ingenting gjorts åt karosseriavdelningen i detta arbete. Den avdelningen kunde också dra nytta av att implementera 5S.
5 Diskussion
Lyckligtvis hade Automaa i Vasa ett behov av att införa 5S, så jag fick chansen att göra det som examensarbete. Till en början var planen att det skulle bli färre ändringar än vad det slutligen blev. Omändringen av hela upplägget i sekundärhallen kom aldrig på tal till först, det klarnade först senare under arbetets gång. Att göra en sådan här typ av arbete, i så stor skala det utvecklades till, kan vara väldigt utmanande och kan kännas lite överväldigande när man ska börja på. När man väl kommer igång och man ser resultat av det man gjort, baserat på det man läst, känns det väldigt bra. Jag är nöjd med resultatet som uppnåtts men det kunde ha blivit bättre. Tur nog är 5S ett verktyg för konstant förändring så möjligheter till förbättring finns det gott om.
Det finns mycket skrivet om Lean och Toyota Production System från ett flertal olika synvinklar. Det finns alltid lite rum för tolkning av teorierna man läser om eftersom de alla har en lite olika infallsvinkel. Rum för tolkning måste det finnas för att det inte finns en enda lösning av införande av Lean som fungerar för alla företag. Man måste förstå vad Lean är och varför det är så framgångsrikt för att kunna implementera det i ett företag. Dessutom måste man i alla fall lite känna till företagets interna struktur och personalen som involveras av att implementera Lean. Väldigt ofta stöter man på motstridigheter och man bör veta hur man ska lösa dem med personalen för att få systemet hållbart. Detta var inte heller helt enkelt vid Automaa. Företaget representerar flera olika märken som alla i sin tur kräver viss typ av specialutrustning. Det finns alltså massor av maskiner och verktyg som skall ha sin plats i verkstaden, som i sin tur gör det svårt och tidskrävande att göra smidiga upplägg av verktygen. Därför blev det en så stor förändring i slutändan och jag väntade mig missnöje och frustration av mekanikerna, men omändringarna möttes av mindre motstånd än jag hade trott.
Hela processen med att lära sig vad Lean och 5S är och hur man kan implementera det i företag samt att få göra det i verkligheten har varit en väldigt lärorik process. I framtiden kommer jag i alla fall inte att rygga tillbaka när någon nämner införande av 5S vid ett företag.
Konceptet med Lean-tänk har öppnat mina ögon för ett helt nytt sätt att arbeta och jag kommer att ta detta med mig även till andra arbetsplatser i framtiden. För tillfället arbetar jag ännu vid Automaa i Vasa och kommer under kommande sommar att följa upp hur detta utvecklas vid företaget. Har jag tid kommer jag att försöka få det att bli en så stor del av mekanikernas vardag som möjligt. Vissa är mer motstridiga än andra men ett flertal var
