Toyota Production System, hädanefter TPS, är ett välkänt produktionssätt inom industrin, speciellt bilindustrin. Det är detta produktionssystem som ligger som grund för Lean produktion. TPS började utvecklas av Taiichi Ohno år 1945 när han arbetade vid Toyota, men man kan säga att det aldrig blir färdigt. Systemet förändras och utvecklas hela tiden, men grunden är ändå den samma. Ohno har skrivit en bok om hur han utvecklade systemet mellan 1948 och 1975. (Ohno, 1978)
Efter andra världskriget låg Japan på en väldigt låg produktion och det sades att det krävdes 9 japaner för att utföra samma arbete som en amerikan. Det var dåvarande VD för Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda som sade: ”Catch up with America in three years.
Otherwise, the automobile industry of Japan will not survive”. Denna fras sporrade utvecklingen av TPS. Det var efter detta Taiichi Ohno fick i uppgift att få Japans bilindustri
att komma ikapp Amerikas, men inte på världsnivå utan bara inom Japans marknad till att börja med. (Ohno, 1978) (Liker, The Toyota Way, 2004)
Det finns två grundpelare till TPS: just-in-time och jidoka, som ungefär betyder ”automation med mänsklig prägel”. Dessa begrepp förklaras mera ingående i kommande kapitel.
Produktionssystemet togs fram eftersom det fanns ett behov att effektivisera produktionen.
De två grundpelarna kom också av behov. Man ville undvika stora lager för de kostar pengar, därav just-in-time. Man ville också undvika defekter på produkterna som tillverkas eftersom dessa också är dyra för företaget, därav jidoka. TPS handlar också till stor del om säkerhet vid produktionen, individens eget kunnande och starkt samarbete mellan individerna i produktionskedjan. De största fokusområdena är ändå att minimera svinn och skräp, helst eliminera helt och hållet, samt standardiserad och systematisk produktion. Toyotas produktionssystem, framtaget eftersom det fanns behov och med dess två grundpelare som förespråkar helt och hållen eliminering av spill, är ett koncept som ännu idag fungerar för vilket företag som helst. (Ohno, 1978)
Det finns flera myter och missuppfattningar om vad TPS egentligen är och vad det används till. Missuppfattningarna är exempelvis att TPS är en uppsättning verktyg för implementering, ett system ämnat endast för produktionslinjer och att det är ett recept för framgång. Vad det egentligen är, är ett konsekvent sätt att tänka, ett oändligt sökande efter förbättring, även kallat kaizen, och ett sätt att åstadkomma bättre kvalitet genom färre misstag. (Liker, The Toyota Way, 2004)
Figur 2 Pyramidrepresentation av TPS. (Liker, The Toyota Way, 2004)
2.2.1 Just-in-time
Den första stöttepelaren av Toyotas produktionssystem, Just-in-time. Inom produktion eller en process betyder detta att rätt material eller rätt delar anländer precis vid rätt tillfälle och i rätt mängd, precis i tid. Om man lyckas med detta kan man komma väldigt nära produktion utan mellanlager. Detta kan dock vara komplicerat att utföra för en produkt bestående av tusentals delar, exempelvis en bil. Då är det nästintill omöjligt att förverkliga just-in-time för varje steg i produktionen. (Ohno, 1978)
Minsta fel i uppskattning av behovet av material, ett fel i dokumentationen eller en defekt del är bara några exempel på vad som kan gå fel med detta produktionssätt. Dessutom påverkas alla efterföljande steg av ett fel som uppstår tidigare i produktionen. Om man ignorerar ett stopp i produktionen och bara fortsätter producera ändå uppstår det också mer och mer svinn och överlopps komponenter. Eftersom detta blir ett problem vid produktionsstopp fungerar inte konventionella ledningsprinciper, man måste anpassa ledningen till produktionen. (Ohno, 1978)
För att underlätta förverkligandet av just-in-time vände Ohno på leveranssättet mellan produktionsstegen. Istället för att ett tidigare steg är tvungen att uppskatta vad följande steg behöver och leverera material någon gång inom ett tidsspann, eller bara producera så mycket man hinner och trycka produkterna framåt, insåg Ohno att ett senare steg istället kunde begära att en viss mängd skulle levereras vid en specifik tidpunkt. Ohno började använda ett pull-system. För att göra detta möjligt behövs inget mer komplicerat system än beställningslappar eller -signaler mellan produktionsstegen, en inköpslista med andra ord.
Dessa fick namnet kanban, som betyder skylt eller kort. Den mest använda typen av kanban är en papperslapp i ett rektangulärt kuvert av vinyl. Papperslappen har information som kan delas upp i tre kategorier: information om hämtning, transportinformation och produktionsinformation. Alltså vad och hur mycket som beställs, när det skall vara klart att hämta eller levereras och varifrån det hämtas eller vart det skall levereras. (Ohno, 1978)
Figur 3 Exempel på en kanban. (Ohno, 1978)
2.2.2 Jidoka
Jidoka är den andra stöttepelaren av TPS och betyder ungefär ”automation med mänsklig prägel”. Taiichi Ohno kallade också detta för autonomation, alltså att produktionen skulle vara autonom. Detta betyder i praktiken att en maskin inte behöver tillsyn så länge den arbetar normalt. Först när maskinen stannar för att den registrerat att något inte är normalt behöver den tillsyn. Detta betyder också att en ensam arbetare, eller övervakare, kan ha hand om ett flertal maskiner. Detta möjliggör en färre mängd arbetare och på så vis en ökning i effektivitet. Jidoka betyder alltså inte fullt automatiserad utan människoassisterad. (Ohno, 1978)
Idén med autonomation kommer ursprungligen från uppfinningen av en automatiskt aktiverad vävmaskin. Den uppfanns av Toyoda Sakichi (1867 – 1930), grundaren av Toyota Motor Company. Väven hade en inbyggd funktion som kunde registrera om varp- eller inslagstråden gick av när maskinen var igång. När en tråd gick av stannade maskinen direkt och i det läget den var när tråden gick av. Detta hindrade produktion av defekta produkter.
Automatiserade maskiner utan denna funktion fortsätter att producera defekta produkter tills någon märker att produkterna är defekta. (Ohno, 1978)
Defekter och att onormala förhållanden inom produktionen uppstår kommer man aldrig ifrån, men man kan aktivt försöka hindra att de uppkommer. Ohno skriver i sin bok Toyota Production System att förbättring och effektivisering aldrig uppnås om maskiner repareras utan att verkställande arbetsledaren eller handledaren vet om det. Att ett fel uppstår och en maskin måste stoppas kräver allas uppmärksamhet, och först när felet har förståtts av alla berörda kan man uppnå förbättring. (Ohno, 1978)
Ohno avslutar sitt kapitel om jidoka med att nämna att säkerhet är av högsta prioritet i en bil. Därför, fortsätter han, måste skillnaden mellan normala och onormala omständigheter för alla maskiner, vid alla fabriker, vara tydliga. Dessutom bör åtgärder alltid vidtas för att hindra upprepning av onormala omständigheter. Autonomation gjordes till Toyotas produktionssystems andra pelare just för denna orsak, säkerheten vid produktionen. (Ohno, 1978)