Utredningen har mött ett i stort sett samstämmigt avståndstagande från tanken att Konkurrensverket skulle ta ansvar för upphand-lingsstödet. Uppfattningen är att upphandlingsstödet bör bedrivas fritt från tillsynsverksamheten. Utredningen delar denna uppfatt-ning. Det vore inte lämpligt att ge Konkurrensverket ansvar för upphandlingsstödsverksamheten.
Utredningen vill understryka att tillsyn och stöd är två viktiga och nödvändiga verksamheter för att skapa bra offentlig upphand-ling. Utredningens bedömning av gränsdragningen mellan det samordnade upphandlingsstödet och Konkurrensverket redovisas i avsnitt 7.6.
8.2.3 Alternativ 2 – ett samordnat upphandlingsstöd placerat i egen myndighet
Utredningens bedömning:
Att organisera det samordnade upphandlingsstödet i egen myndighet vore ur flera synvinklar fördelaktigt för verksam-heten. Förutsättningarna att utveckla verksamheten och att därmed visa upphandlande myndigheter och leverantörer hur väsentligt det är med förstärkt kompetens och ökade resurser för bättre offentlig upphandling kan bäst tillfredsställas inom ramen för en egen myndighet.
Utredningen förordar detta alternativ under förutsättning att merkostnaderna är rimliga.
Alternativet innebär att dagens Upphandlingsstödet vid Kammar-kollegiet bryts ut ur KammarKammar-kollegiet för att utgöra basen för en ny egen myndighet – preliminärt kallad Upphandlingsstödsmyndigheten.
Fördelar med alternativ 2
En Upphandlingsstödsmyndighet kan göra upphandlingsfrågorna mer synliga och få mer genomslag än om verksamheten ligger kvar i Kammarkollegiet. Redan åtgärden att skapa en egen myndighet är en stark markering av den vikt som upphandlingsfrågorna bör tillmätas. Ett sådant initiativ går även i takt med den starka utveck-ling av upphandutveck-lingsområdet som nu pågår.
Rollen att ge vägledning kring offentlig upphandling till upp-handlande myndigheter och till leverantörer riskerar inte att förväxlas med andra roller som Kammarkollegiet, eller andra befintliga myndigheter har. Detta är en klar och entydig fördel med alternativ 2.
Avgörande för om verksamheten blir framgångsrik och får avsedd effekt för offentlig upphandling i Sverige är att den lyckas bygga upp ett förtroendekapital. För det krävs rekrytering av personal med spetskompetens som ger tyngd och trovärdighet till verksamhetens arbete. Personer med sådan kompetens har en lukrativ alternativ arbetsmarknad med löner som det offentliga har svårt att konkurrera med. Att inrätta en myndighet med ett tydligt uppdrag och därmed en tydlig roll och profil kan dock öka attrak-tiviteten och underlätta rekryteringen.
En egen myndighet ger dess chef en betydligt bättre möjlighet att genom sitt engagemang öka medvetenheten om offentlig upp-handling bland strategiska beslutsfattare och i den allmänna sam-hällsdebatten. En avdelningschef vid en myndighet har inte samma förutsättningar att delta i den offentliga debatten, samtidigt som generaldirektören för Kammarkollegiet givetvis måste engagera sig på alla områden där kollegiet har arbetsuppgifter. Även i detta avseende föreligger en klar fördel för alternativ 2.
Uppgiften att ge s.k. stabsstöd till Regeringskansliet som redovisats i kapitel 6 bör enligt utredningens förmenande underlättas av att verksamheten bedrivs inom ramen för en Upphandlingsstödsmyndighet
Även för arbetet med statistik vore det en fördel för att ansvaret ligger på en myndighet inriktad på att understödja väl fungerande offentlig upphandling. Detta är också förhållanden som talar till förmån för alternativ 2.
Myndighetsstyrningen, d.v.s. den roll som regeringen utövar för att tillse att en verksamhet bedrivs på ett sätt som överensstämmer med myndighetens instruktion och regleringsbrev och att sam-arbetet mellan myndigheten och Regeringskansliet fungerar väl,
skulle underlättas av att verksamheten bedrivs i en egen myndighet.8 Transparensen och insyn underlättas också av att upphandlingsstödet då skulle finansieras genom ett eget anslag. Även detta är fördelar med alternativ 2.
Internt inom det samordnade upphandlingsstödet kan det vara en fördel med de snabba beslutsvägar som torde finnas i en liten myndighet. Det kan också vara lättare att anpassa olika organi-satoriska beslut till de förhållanden som gäller för de anställda vid upphandlingsstödet.
Upphandlingsområdet är under stark utveckling. För att offent-lig upphandling ska vara den tillväxtfaktor som aviserats av euro-peiska kommissionen behövs för framtiden kraftfulla åtgärder på området. En sådan utveckling ställer stora krav på organisationen och torde därför bäst tillgodoses i en myndighet med uppdrag att driva utvecklingen framåt.
Nackdelar med alternativ 2
Som ovan redovisats bör organisationen passa en verksamhet med 25–35 personer. En myndighet med det antalet anställda kan betrak-tas som en liten myndighet, men det bör understrykas att det inte handlar om någon ”mikromyndighet” med en handfull anställda.
Likväl finns det skäl att beakta nackdelen med egen myndighet med 25–35 anställda.
Om några nyckelpersoner lämnar myndigheten eller inte kan fullgöra sina arbetsuppgifter på ett tillfredställande sätt drabbas verksamheten.9 I en mindre myndighet finns sällan möjligheter att omplacera arbetstagare.10
8 Finansdepartementet har ansvar för Kammarkollegiet. Socialdepartementet har ansvar för upphandlingsfrågor. Kammarkollegiet utför som tidigare nämnts viktiga arbetsuppgifter inom en rad olika samhällsområden, frågor som flera olika departement har ansvar för.
Givetvis finns det former för styrning av Kammarkollegiets arbete med dessa frågor, men utredningen bedömer att det i realiteten kan vara svårt för Socialdepartementet att styra Kammarkollegiets upphandlingsstödsverksamhet och det är även svårt att ta hänsyn till synpunkter på upphandlingsstödsverksamheten från andra departement, t.ex. beträffande miljöhänsyn.
9 I sig föreligger delvis samma problem inom alternativen 3–6 eftersom upphandlings-stödsverksamheten skulle vara så pass särskild från övrig verksamhet i dessa myndigheter. I alternativen 0 och X finns liknande kompetens inom Statens inköpscentral och i alternativ 1 inom tillsynsverksamheten.
10 Möjligheterna till omplacering av en arbetstagare beror på dennes individuella förut-sättningar men ökar generellt med myndighetens storlek.
Ett ofta anfört argument mot små myndigheter är förvaltnings-lagens krav på registratur och öppettider skapar praktiska problem och merkostnader för små myndigheter. Likaså måste en liten myndighet ordna egna lokaler, kontorsmöbler och utrustning, IT utrustning och support, ekonomi- och löneadministration och HR-stöd. Det kan till del ske genom avtal med andra myndigheter, till del genom upphandling.
Detta är förhållanden som är nackdelar med alternativ 2.