Lean Production och Just-In-Time

Lean Production är även känt som The Toyota Production System och handlar om resurssnålt före- tagande. Det har visat sig vara ett framgångsrikt sätt att driva företag på för Toyota och är nu ett tankesätt som spridit sig över hela världen. Lean och Just-In-Time är inget dataprogram utan en loso som hela företaget ska arbeta efter, från ledning till verkstadsgolvet. Just detta krav på engagemang från samtliga anställda är en av de saker som är unikt med den här loson. Den fungerar helt enkelt inte om inte alla arbetar efter den, men när den fungerar kan många fördelar uppnås.(Grady 1990)

Lean går ut på att identiera slöserier och eliminera dessa. Med slöseri menas alla aktiviteter och resurser förknippade med en produkt som inte är nödvändiga för att skapa värde. Man har identierat åtta former av slöseri och dessa är:

• Transport av produkter • Väntan • Överproduktion • Överarbetning • Lager • Föryttning av personal • Kassation

• Outnyttjad kreativitet hos personalen (Lean Enterprise Institute 2008)

Just-In-Time, eller JIT, är en del av Lean och syftar till att producera rätt produkt i rätt tid (varken för tidigt eller för sent), av rätt mängd, på rätt plats, av rätt kvalitet och till rätt pris. JIT är ett så kallat "`dragande"' system, pull-system, och går därför ut på att all produktion ska ske mot kundorder där kunden "`drar"' en produkt genom systemet.(Grady 1990)

3.1.1 De fem basprinciperna för Lean production Syftet med Lean production kan sammanfattas i följande fem principer:

1. Deniera kundnyttan med produkten. Lean menar att ett företag alltid ska vara kundorienterat och att det slutgiltiga värdet alltid ska sättas av kunden. Alla processer och funktioner som inte

3. Teoretisk referensram 17

är värdefulla för kunden ska skalas bort så att produkten enbart är det som kunden vill ha vid en viss tidpunkt till ett visst pris. (Lean Enterprise Institute 2008)

Kunden ska också användas i utbildningssyfte då en bra kontakt med kund ger fortlöpande information om vad marknaden vill och inte vill ha för typ av produkter. En bra kontakt med kund ger ett ökat förtroende och man kan uppnå en regelbundenhet i beställningar i god tid som minskar överbeställning, förseningar och missförstånd.(Grady 1990)

2. Identiera värdeödet för varje produkt eller process. Den här delen syftar till att identiera ödet för alla olika produkter, vilka processer som ingår och hur produkterna rör sig mellan dessa. Man kan då se hur mycket tid produkterna benner sig i värdeökande aktiviteter och kan på så vis identiera punkter i ödet där mycket tid går åt som dötid utan värdeökning, till exempel i lager. Dessa punkter ska man sedan inrikta sig på och arbeta med för att försöka korta tiden för dessa aktiviteter.(Lean Enterprise Institute 2008)

3. Kontinuerligt öde utan avbrott. Den tredje principen handlar om att få upp ett jämt öde genom produktionen där man ska eliminera onödiga avbrott och avvikelser. Det kan handla om att försöka tillverka i mindre batcher så att lagertiderna minskar och efterföljande maskiner inte måste invänta att batcher ska köras klart. Det nns en rad olika metoder att uppnå ett jämnt öde. Man kan till exempel använda en metod som heter 5S, där s:en står för: sortera, struktur- era, städa, standardisera och självdiciplin.

Metoden går i korthet ut på att rensa upp i verksamheten, städa bort allt som inte används och som är trasigt, märka upp saker och lägga dem på genomtänkta ställen, skapa rutiner för att ordningen ska säkerställas framöver och arbeta med att moralen för att följa dessa rutiner ska bibehållas. Andra metoder syftar till att reducera ställtider och att producera i enstycksöden för att minska de uppehåll som stora batcher kan innebära.(Lean Enterprise Institute 2008) 4. Kundorderstyrning med Pull-system. Pull-system går ut på att enbart producera det som kunden

har beställt och alltså att inte producera mot lager. Lean strävar efter att alltid producera mot kundorder och att inte binda upp resurser och kapital i produkter som inte garanterar försäljning. JIT är ett pull-tankesätt som just arbetar med att enbart producera i den tidpunkt då kunder efterfrågar en produkt.

Takttid är en annan variant där man dividerar tillgänglig produktionstid med efterfrågan och på så vis få ut en takt hur ofta en viss produkt ska vara färdig. (Lean Enterprise Institute 2008) Kanban är ytterligare en variant. Den går ut på att man har bingar, eller liknande, med olika produkter där ett kort, som markerar återfyllingsnivån, nns placerat i bingen. När utplock har skett så att man har nått ner till kortet lämnas detta till den föregående linjen och detta kort sätter igång produktion av den specika produkten i den mängd som kortet anger. På så vis skapas ett dragande system genom ödet och detta bidrar till att minska onödiga säkerhetslager och överproduktion.(Grady 1990)

5. Ständiga förbättringar i strävan efter perfektion. Lean menar att man aldrig ska vara nöjd som företag utan att det alltid nns utrymme för förbättringar. Detta behöver nödvändigtvis inte innebära stora omorganisationer och dylikt, utan kan vara resultat av en förändring i efterfrå- gan som gör att takten behöver ändras, ställtider förbättras eller liknande. (Lean Enterprise Institute 2008)

Kaizen betyder ständig förbättring och är därför en loso som syftar till att hjälpa till vid implementeringen av Lean men även att underhålla den. Kaizen syftar till att bygga upp en rutin om värdefullt informationsutbyte mellan alla involverade i ödet. I Kaizen nns riktlinjer för hur olika förbättringsgrupper ska utformas, vilka som ska ingå, hur de ska träas och så

3. Teoretisk referensram 18

vidare. (Ortiz 2006) Leans grundloso är att minska olika typer av slöseri och det är därför viktigt att kontinuerligt försöka identiera dessa olika typer av slöseri och eliminera dem.(Lean Enterprise Institute 2008)

3.1.2 De fyra grundpelarna inom Just In Time JIT är en loso med följande fyra grundpelare:

1. Angrip de primära problemen. Istället för att dölja problem med tillfälliga insatser ska man gå till kärnan och försöka identiera varför någonting inte fungerar och åtgärda det. Exempelvis om man får ut otillfredsställande kvalitet på sina produkter så är inte lösningen att producera mer och kassera de produkter som är dåliga och på så sätt tillfredsställa efterfrågan. Istället bör man gå igenom ödet tills man hittar var det går snett och lösa det där, genom att till exempel byta ut en maskin, ändra processen eller dylikt.(Grady 1990)

2. Eliminera slöseri. Eliminera alla aktiviteter som inte tillför något värde till produkten. Det kan vara aktiviteter som lagerhållning och ställtider, men även funktioner på produkten som egentli- gen inte efterfrågas av kunden.(Grady 1990)

Här ingår också att inventera lager så att man inte riskerar att produkter behöver kasseras för att de har blivit för gamla. På senare tid har även slöseri med anställdas kreativitet hamnat under den här punkten och det syftar till att man ska ta vara på den värdefulla expertis som nns på fabriksgolvet.(Grady 1990)

3. Sträva efter enkelhet. Försök att gruppera olika produkter i familjer och ställ maskiner i en sådan ordning att de följer en enkel processväg genom ödet. Detta för att olika stationer ska kunna kommunicera med varandra. Idealet är att ha en så kallad U-formad lina (se gur 3.1) så att inlopp och utlopp enkelt kan kommunicera med varandra och avstånden mellan de olika linjerna kortas.(Grady 1990)

4. Utveckla system som upptäcker problem. Som tidigare nämnts syftar JIT till att lyfta fram prob- lemen och att hantera dem och därför är det viktigt att arbeta med system som upptäcker dem. Har man till exempel problem med en askhals, eller trång sektor, så är det viktigt att lösa det problemet långsiktigt.(Grady 1990)

På kort sikt kan avancerade schemaläggningar och en minskad produktora lösa ett akut problem men på lång sikt så nns fortfarande problemet kvar. Om man istället löser ett problem genom att öka kapaciteten med hjälp av en extra maskin eller en bättre sådan, så kan lösningen bli kostsam på kort sikt men lönande på längre sikt och ge en ökad eektivitet.(Grady 1990)

3.1.3 Fördelar med Lean och Just In Time

Fördelarna och möjligheterna med ett resurssnålt företagande är oändliga. Vissa företag har till ex- empel fördubblat sin försäljning, halverat ledtider. Några tydliga fördelar som införandet av Lean och JIT på olika företag har visat är:

• Reducerade ledtider

• Reducerat behov av fabriks- och/eller lageryta

• Reducerad kapitalbindning såväl i råmaterial, inköpslager, produkter i arbete (PIA) och slutpro- dukter

3. Teoretisk referensram 19

Fig. 3.1: U-formad lina

• Ökat resursutnyttjande

• Ökad produktivitet, arbetslust och moral hos anställda

• Reducerade administrationskostnader (Lean Enterprise Institute 2008) • Minskade ställtider

• Minskade kassationer • Ökad kvalitet

• Ökad försäljning (Grady 1990)