Lean

Toyota production system grundades av Toyota med mål att öka produktiviteten i fabriken (Olhager, 2013). Toyota production system innehåller verktyg för att skapa korta genomloppstider till låga kostnader men handlar även om respekt för människan (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Detta styrks av Rother (2013) som påpekar att Toyota production system är mer än bara förbättringsverktyg utan bygger på att respektera människan genom att leda och utveckla medarbetarna med hjälp av Toyotas värderingar samt principer.

Lean är västvärldens version av Toyota production system och är baserat på dess förbättringsverktyg (Bergman & Klefsjö, 2012). När Toyota production system anammas missuppfattas ofta delen respekt för människan (Rother, 2013) vilket har lett till att Lean blivit ett samlingsnamn för förbättringsverktyg (Olhager, 2013). Lean innehåller förbättringsverktyg som används för att effektivisera användandet av ett företags resurser (Olhager, 2013) och skapa ett ”sug” genom produktionen för att effektivisera flödet (Bergman & Klefsjö, 2012), vilket gjort att Lean ofta kopplas samman med produktivitets relationer samt kostnadseffektivitet (Olhager, 2013). Hardcopf, Liu & Shah (2021) anser att Lean är en strategi som har en positiv inverkan på kostnadsminskning för ett företag. Detta styrks även av Jadhav & Ekbote (2021) att användning av Leanverktygen i produktion har visats minska kostnader och genomloppstid samt öka standardiseringar i produktionsprocesser.

Just in time

Callen, Fader & Krinsky (2000) betonar att Just in time används av företag för att minska lagervolymer, både volymen i buffertlager i produktionen och i färdigvarulager. Vid tillämpning av Just in time påpekar Piplani & Ang (2018) att kanbankort kan användas för att tydliggöra när det är dags att producera mer och fylla på lagernivån, därmed överfyller inte företaget sitt lager och binder onödigt kapital. Kanbankort bidrar till att skapa en dragande effekt genom produktionen då kanbankorten följer med produkten/batchen tills produkten/batchen skickas till kund. Sedan skickas kanbankorten till produktionen igen för att signalera att det finns ett behov att producera mer av den nyss sålda produkttypen (Piplani & Ang, 2018). Callen et al. (2000) poängterar att det har bevisats att Just in time kan minska de rörliga kostnaderna och bidra till en högre lönsamhet.

26

Eliminera slöseri

Bergman & Klefsjö (2012) menar att Lean skapar ett värde till kunden genom att eliminera slöserier i produktionsprocesserna. Melton (2005) anser att allt slöseri inte kan elimineras, det kan vara nödvändiga aktiviteter för processer. För att identifiera slöseri och öka flödeseffektiviteten kan Leanverktyget ’’Eliminera slöseri’’ användas. Verktyget identifierar åtta olika former av slöseri, dessa presenteras nedan (Bergman & Klefsjö, 2012):

 Överproduktion: om produktionen producerar för mycket eller för fort utan att behov finns när produkten är färdig kallas det överproduktion. Överproduktion anses vara slöseri, den färdiga produkten slösar på företagets resurser (Bergman & Klefsjö, 2012).

 Väntan: när en produkt eller process väntar på nästa aktivitet i flödet innebär det slöseri (Bergman & Klefsjö, 2012). Större delar av genomloppstiden för en process består av väntetid, tid som inte ger produkten något värde vilket slösar tid och resurser för företaget (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

 Onödiga transporter: enligt Bergman & Klefsjö (2012) tillför transporter inget värde, transporter slösar på de resurser som finns och ökar ledtiden.

 Inkorrekta processer: Bergman & Klefsjö (2012) beskriver att det är när en process inte utförs på ett korrekt sätt medan Melton (2005) beskriver det med att processen inte tillför produkten något värde.

 Onödiga lager: Bergman & Klefsjö (2012) betonar att lager och väntan är slöseri.

 Onödiga rörelser: onödiga rörelser och förflyttningar av material samt produkter är slöseri. Till skillnad från onödiga transporter gäller detta personalens rörelser under utfört arbete (Bergman & Klefsjö, 2012).

 Defekter: Bergman & Klefsjö (2012) påpekar att omarbete av produkter är slöseri av resurser och tid.

27

 Outnyttjad kreativitet hos medarbetare: många organisationer utnyttjar endast en bråkdel av medarbetarnas kreativitet, genom att inte lyssna på medarbetarna slösas deras kreativitet bort. Kreativitet som kan leda till förbättringsåtgärder eller läromöjligheter (Bergman & Klefsjö, 2012).

5S

Enligt Natarajan & Venkatesam (2018) kan olika Leanverktyg och tekniker leda till en förbättring av produktiviteten i fabriken. Leanverktygen har lett till förbättring för kvaliteten och kundleverans av produkten, dessa delar bidrar även till ekonomiska fördelar för företaget. De finns olika Leanverktyg som går att implementera inom industrin, ett välkänt Leanverktyg är 5S.

Leanverktyget 5S består av fem delar där varje del definieras enligt Hagberg & Henriksson (2018): sortera, systematisera, snygga till, se efter, standardisera. Sortera i 5S innebär att gå igenom arbetsplatsen, behålla endast det som används och göra sig av med det som inte används. Systematisera: se till att plats finns för nödvändigt material samt märka upp materialet och placera det på uppmärkta platser. Snygga till: arbetsplatsen och utrustningen ska vara ren. Se efter: grundorsaker till smuts ska analyseras och ordningen ska upprätthållas genom att utveckla system och regler. Standardisera: hålla arbetsplatsen i ordning och sträva efter ständiga förbättringar (Hagberg & Henriksson, 2018).

Bergman & Klefsjö (2012) beskriver standardisera med att synlighet och visualisering är viktigt, en standard som är tydlig och visuell ökar möjligheten att fel i processer upptäcks och kan åtgärdas. Olhager (2013) stärker Bergman & Klefsjös teori med att tavlor kan användas för att visualisera vilka fel som upptäckts och hur de ska följas upp.

28

5W&1H

Enligt Suhardi, Anisa & Laksono (2019) finns olika principer inom Lean som ska följas för att uppnå en effektiv produktion, en av dessa principer kallas för ”kaizen” vilket betyder ständiga förbättringar. För att sträva efter ständiga förbättringar finns det olika Leanverktyg att använda, ett av dessa är 5W&1H (what, why, where, when, who, and how) samt kombinera det med ECRS (eliminate, combine, rearrange, simplify). Fördelen med att använda dessa metoder är att de är enkla att genomföra och kan generera nya förbättringsidéer (Suhardi, Anisa & Laksono, 2019). Hur dessa metoder kan genomföras i praktiken anges i Tabell 4.

Tabell 4: Frågeställningar och tillvägagångssätt för ECRS och 5W&1H (Suhardi, Anisa & Laksono, 2019).

29

Total productive maintenance (TPM)

Total productive maintenance (TPM) är ett Leanverktyg för underhållet med förbättringspotential för produktionens effektivitet (Attri, Grover & Dev, 2014). Det som kännetecknar en implementering av TPM enligt Attri, Grover & Dev (2014) är att det i ett tidigt stadie kan möjliggöra förbättringar för produktionen genom att inkludera produktionspersonal i produktionsprocessen. Implementering av TPM är en mödosam process att införa i produktionen, för att en implementering ska lyckas måste barriärerna identifieras och analyseras för att möjliggöra en lyckad implementering. Barriärerna kan delas in i fem kategorier:

 Beteendemässiga barriärer:Beteendet mellan ledning och produktionspersonal är av stor vikt för att lyckas med en implementering av TPM då det visat sig att i de fall som ledningen varit stöttande mot produktionspersonal har implementeringen varit lyckad (Attri, Grover & Dev, 2014).

 Kulturella och mänskliga barriärer: Dessa barriärer är kopplade hur kulturen i organisationen påverkar hur företaget arbetar med sina medarbetare, till exempel värderingar, beteende och uppfattningar om mänskliga resurser som kan förbättra arbetsmoralen (Attri, Grover & Dev, 2014).

 Strategiska barriärer:Ineffektiva långtgående planeringar är ett hinder för att lyckas med att implementera TPM, den största orsaken att TPM implementering misslyckas beror på att tiden det tar för att utveckla TPM inom företaget inte är tillräcklig (Attri, Grover & Dev, 2014).

 Operativa barriärer: De operativa barriärerna kan vara ett bristande förebyggande underhåll, dålig arbetsmiljö, bristande implementering av 5S till exempel (Attri, Grover & Dev, 2014).

 Tekniska barriärer: Inom de tekniska barriärerna för att implementera TPM finns olika faktorer dessa är till exempel: Bristande teknisk kunskap hos personalstyrkan, bristande förståelse hur TPM fungerar i praktiken, mm (Attri, Grover & Dev, 2014).