AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik
Arbetsmetodik för effektivisering av produktion
Johanna Ögren Rickard Lindahl
2021
Examensarbete 15 Hp
Högskoleingenjörsexamen Maskinteknik MTG 600
& Industriell ekonomi IEG 800
Handledare: Muhammad Abid Examinator: Stefan Eriksson
Förord
Detta examensarbete har genomförts under vårterminen 2021 på Högskolan i Gävle. Det har varit ett avslutande moment för utbildningarna Högskoleingenjör inom Maskinteknik och Högskoleingenjör Industriell ekonomi. Vi vill tacka vår handledare Muhammad Abid och examinator Stefan Eriksson som gett oss värdefulla tips och vägledning under arbetets gång.
Vi vill även tacka Svenska Aerogel AB och medarbetarna för deras engagemang och förtroende till att låta oss genomföra fallstudien hos dem. De har bidragit med värdefull information om deras verksamhet som gjort denna studie möjlig att genomföra.
Vi vill passa på att tacka Patrus Athir för alla goda råd han framfört vid starten av arbetet för att underlätta samarbetet mellan de två programmen.
Johanna Ögren & Rickard Lindahl Gävle & Sandviken, juni 2021.
Abstract
Companies are constantly faced with new challenges, they must develop their processes and products to meet the new conditions. To become competitive companies should improve their business planning and production processes. However, there is an uncertainty among companies about how their business operates, which creates challenges in achieving competitive advantages. The company Svenska Aerogel AB participated in the study. They are facing several challenges to increase production efficiency and enable a high level of service to customers due to the expected growth in customer demand. The purpose of this study is to design a methodology with the aim of streamlining production enabling high delivery service as end result.
The study was conducted as a case study with an abductive approach where theories alternated with empirical material were collected. The empirical material was alternated with theories from the literature to form a deeper understanding of the phenomenon. The empirical material was collected through interviews and a process flow chart with an associated material flow chart. The literature search was performed by searching for scientific articles using relevant keywords. A literature overview was conducted and seven factors were identified as significant for production efficiency. In the description of the company, it emerged that the case company has a number of opportunities for improvement in increasing production efficiency. The case company revealed two additional factors affecting production efficiency.
The factors identified from the literature overview were: capital tied up, communication, resources, production planning, capacity, quality and maintenance. In the description of the company, the factors standardization and lead time were added to the list of significant factors. It did not emerge from the description of the company that capital tied up is a significant factor as the case company does not experience challenges of restricted capital, on the other hand they experience challenges with their lead time. All nine factors are considered to affect a production's efficiency and promote a high level of delivery service. A methodology built around the nine factors has been designed to streamline production based on high delivery service.
Keywords: Delivery service, efficiency, production, methodology.
Sammanfattning
Företag ställs kontinuerligt inför nya utmaningar, de måste utveckla sina processer och produkter för att möta de nya förutsättningarna. Företag bör förbättra deras verksamhetsplanering och produktionsprocesser för att bli konkurrenskraftiga. Det finns dock en ovisshet hos företag hur deras verksamhet fungerar vilket skapar utmaningar i att uppnå konkurrensfördelar. Företaget Svenska Aerogel AB deltog i studien, de står inför flera utmaningar att öka effektiviteten i produktionen och möjliggöra en hög servicenivå mot kund då efterfrågan beräknas växa. Studiens syfte är att utforma en metodik med syfte att effektivisera produktion med utgångspunkt om hög leveransservice.
Studien genomfördes som en fallstudie med abduktiv ansats där teorier växelvis med empiriskt material samlats in. Det empiriska materialet växlades med teorier från litteraturen för att bilda en djupare förståelse för fenomenet. Det empiriska materialet samlades in genom intervjuer och ett processflödesschema med ett tillhörande materialflödesschema.
Litteratursökningen utfördes genom att söka efter vetenskapliga artiklar med hjälp av relevanta sökord. En litteraturöversikt genomfördes och sju faktorer identifieras som är av betydelse för produktionseffektivitet. I nulägesbeskrivningen framkom det att fallföretaget har ett flertal förbättringsmöjligheter med att höja effektiviteten i produktionen. Från fallföretaget framkom två ytterligare faktorer som påverkar produktionens effektivitet.
De identifierade faktorerna från litteraturöversikten var: kapitalbindning, kommunikation, resurser, produktionsplanering, kapacitet, kvalitet och underhåll. I nulägesbeskrivningen tillkom faktorerna standardisering och genomloppstid i listan av betydande faktorer. Det framkom inte av nulägesbeskrivningen att kapitalbindning är en betydande faktor då fallföretaget inte upplever utmaningar av bundet kapital, däremot upplever de utmaningar med deras genomloppstid. Samtliga nio faktorer anses påverka en produktions effektivitet och kan främja en hög leveransservice. En metodik uppbyggd kring de nio faktorerna har tagits fram för att effektivisera en produktion med utgångspunkt om hög leveransservice.
Nyckelord: Leveransservice, effektivitet, produktion, metodik.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Frågeställningar ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
2. Metod ... 3
2.1 Vetenskapligt angreppssätt ... 3
2.2 Fallstudie ... 4
2.3 Litteraturgenomgång ... 4
2.4 Primär- & sekundärdata ... 6
2.5 Datainsamling ... 6
2.5.1 Intervjuer ... 6
2.5.2 Observationer ... 7
2.6 Metodkritik ... 8
2.6.1 Reliabilitet ... 8
2.6.2 Validitet ... 9
2.6.3 Generaliserbarhet ... 9
2.7 Forskningsetik ... 10
3. Teoretisk referensram ... 11
3.1 Effektivitet & produktivitet ... 11
3.1.1 Total utrustningseffektivitet (TAK) ... 11
3.2 Logistisk effektivitet ... 12
3.2.1 Leveransservice ... 12
3.2.2 Logistikkostnader ... 14
3.2.3 Kapitalbindning ... 14
3.3 Genomloppstid ... 15
3.4 Kapacitet ... 15
3.5 Resurser ... 16
3.6 Produktionsplanering ... 17
3.7 Kvalitet ... 20
3.8 Underhåll ... 20
3.9 Failure modes and effects analysis (FMEA) ... 22
3.10 Kommunikation & IT-stöd ... 23
3.11 Processflödesanalys ... 24
3.12 Lean ... 25
3.13 Litteraturöversikt sammanfattning ... 30
3.14 Hållbar utveckling ... 31
4. Nulägesbeskrivning ... 32
4.1 Hantering av ordrar ... 33
4.2 Produktion ... 34
4.3 Paketering och hantering av färdiga produkter ... 36
4.4 Processflödesschema ... 38
5. Analys och diskussion ... 41
5.1 Vilka faktorer är av betydelse för effektivitet i produktion? ... 41
5.2 Vilket samband finns mellan hög leveransservice och effektiv produktion? ... 45
5.3 Hur kan en metodik utformas för att säkerställa en effektiv produktion med hög leveransservice? ... 49
5.4 Rekommendationer till fallföretaget ... 57
6. Slutsats ... 60
7. Referenser ... 63
Bilagor ... 67
1
1. Inledning
I detta kapitel kommer studiens bakgrund presenteras, följt av syfte, frågeställningar och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Företag ställs kontinuerligt inför nya utmaningar, ett företag måste ständigt utveckla sina processer och produkter för att möta de nya förutsättningarna (Bruzelius & Skärvad, 2011).
Erfarenheter från företag visar att tid kan användas som ett verktyg för att uppnå konkurrensfördelar (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013), till exempel leveransförmåga (Fawcett, Calantone & Smith, 1997). Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2013) använder begreppet leveransservice vid beskrivning av leveransförmåga och betonar att det handlar om att rätt produkt levereras till rätt plats i rätt tid.
Tankesättet Lean används vid förbättringsåtgärder i processer med målet att minska onödigt användande av resurser för att uppnå en effektiv produktion. Leanverktygens förbättringar påverkar inte bara kvalitet men även tid (Olhager, 2013), tidigare nämnt är tiden en viktig faktor i processer. Tid är en bidragande faktor för att uppnå kostnadseffektivitet vilket kan åstadkommas med hjälp av logistik (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013) och Lean (Olhager, 2013).
Logistik handlar om att göra rätt saker (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013), Olhager (2013) poängterar att Lean kan användas för att förbättra processer för att i slutändan göra rätt saker. Melton (2005) påpekar att användningen av Lean ökar i popularitet men ser svårigheter med att företag inte alltid vet vad deras kunder värdesätter, hur företaget arbetar och hur de måste arbeta för att möta dessa behov. Gianesi (1998) efterfrågar modeller för att underlätta implementering av tillverkningsstrategier, det beror på att en betydande andel chefer inte förstår vilka fördelar produktionsplanering har och vilken konkurrenskraft det kan tillföra.
Cao, Li & Wang (2019) betonar att arbetet med produktionslogistik ökat i komplexitet, varje felberäkning som berör resursanvändning, materialförsörjning och tidsplanering påverkar en verksamhets effektivitet. Ett behov av en metodik uppfattades från Gianesi (1998) och Cao et al. (2019) antydan att det finns utmaningar med att planera en verksamhet.
2
Studien genomfördes på fallföretaget Svenska Aerogel AB som är ett företag i början av sin utveckling. Svenska Aerogel AB tillverkar produkten “Quartzene” vilket liknar materialet aerogel som bland annat används till isolering. Produkten “Quartzene” är ett lätt material och består mestadels av luft men även kisel. I nuläget har fallföretaget flera utmaningar med att öka effektiviteten i produktionen då produktionsprocessen utvecklas och efterfrågan växer. I nuläget körs inte produktionen 100 procent eftersom det fortfarande undersöks vilken metod som fungerar bäst för att producera produkten.
1.2 Syfte
Syftet är att utforma en metodik för att analysera och effektivisera produktionen med utgångspunkt i krav om hög leveransservice.
1.3 Frågeställningar
Vilka faktorer är av betydelse för effektivitet i produktion?
Vilket samband finns mellan hög leveransservice och effektiv produktion?
Hur kan en metodik utformas för att säkerställa en effektiv produktion med hög leveransservice?
1.4 Avgränsningar
Produktions- och informationsflöde gällande hydrofila produkter kommer inte att hanteras.
3
2. Metod
I detta kapitel kommer studiens vetenskapliga angreppssätt och forskningsdesign presenteras.
Här kommer även studiens tillvägagångssätt förklaras och avslutningsvis kritiseras.
2.1 Vetenskapligt angreppssätt
Widerberg (2002) betonar att en kvalitativ studie används för att klargöra vilka egenskaper och vilken mening ett fenomen har. Blomkvist & Hallin (2015) styrker detta genom att beskriva att en kvalitativ studie har fokus på att beskriva fenomenet med ord, kontextuell förståelse och mjuka data. Widerberg (2002) påpekar att frågeställningar i en kvalitativ studie består av frågor kring vad ett fenomen är och vad fenomenet betyder. Enligt Blomkvist &
Hallin (2015) används vanligtvis intervjuer och observationer för att besvara de kvalitativa frågeställningarna. Studien genomfördes som en kvalitativ studie eftersom ett fenomen ska beskrivas i en metodik. I denna studie utgör fenomenet en effektivisering av produktion.
Faktorer som kan vara av betydelse för en effektiv produktion studerades samt om ett samband mellan hög leveransservice och effektiv produktion existerar. Ingen större vikt lades på mätbara variabler istället användes datainsamlingsmetoden intervjuer där inga mätbara variabler återges. Det insamlade materialet från intervjuerna kombinerades med studerad teori.
Blomkvist & Hallin (2015) påpekar att en abduktiv ansats växlar mellan teori och empiriskt material. En stor lyhördhet för det empiriska materialet är nödvändigt och analysarbetet är tidskrävande. Växelvis studerades det empiriska materialet och teorier kring fenomenet, en effektivisering av produktion, för att öka förståelsen för studiens resultat. Innan intervjuerna genomfördes samlades litteratur och teori in angående studiens syfte vilket underlättade utformningen av underlaget till intervjuerna. Frågorna som ställdes var därmed relevanta till ämnet, efter intervjuerna framkom ny information vilket medförde att den teoretiska referensramen var nödvändig att utvidga.
4
2.2 Fallstudie
Forskningsdesignen fallstudie passar bra när syftet är att utforska ett fenomen. Fallstudien genomförs genom att ett eller flera fall väljs ut för att studera ett fenomen i verkligheten, empiriskt material samlas in från fallen och används sedan för att förklara fenomenet.
Fallstudien måste genomföras systematiskt för att användas i fortsatt forskning av fenomenet (Blomkvist & Hallin, 2015).
Forskningsdesignen som valts för denna studie är en fallstudie och studien genomfördes på ett fallföretag för att studera ett fenomen, en effektivisering av produktion, i en naturlig miljö där empiriskt material insamlats för att beskriva det studerade fenomenet. Företaget där fallstudien genomfördes var Svenska Aerogel AB som är belägna i Gävle, fallföretaget valdes då deras produktionsprocesser är under utveckling. Eftersom produktionsprocesserna utvecklas och efterfrågan växer uppstår utmaningar med att införa standardiserade arbetssätt och strategier. Detta skapade möjligheten att utforska fenomenet i en miljö där inga omfattande ingrepp som påverkar fenomenet hunnit införts.
2.3 Litteraturgenomgång
Ejvegård (2009) betonar att det finns olika sätt att genomföra en litteraturgenomgång men för att finna rätt information är det viktigt att ha tydliga urvalskriterier för den litteratur som samlas in. För att underlätta sökningen av artiklar är det viktigt att använda relevanta nyckelord vid sökning av vetenskapliga artiklar. Vid sökningen av relevanta artiklar för studien användes databaserna Discovery, Sciencedirect, Google scholar och litterära böcker.
För att avgöra om källan var relevant till studien undersöktes sammanfattningen och slutsatsen i de vetenskapliga artiklar, dessutom utfördes en överblick över rubrikerna.
Nyckelorden som användes i litteratursökningen återges i Tabell 1.
5
Tabell 1: Nyckelord som använts vid litteratursökning.
Sökord Industry Lean Manufacturing
Logistics Maintenance
5S Just in time
Production Effectiveness
FMEA Delivery service Delivery capability
Effectivity Efficiency Production logistics
När samtliga källor samlats in utfördes ett urval från kriterierna enligt Tabell 2.
Tabell 2: Urvalskriterium.
Urvalskriterium Innebörd
Källans ålder Källor äldre än 25 år förkastas Trovärdighet Källan ska vara granskad av extern part Relevanta till ämnet Källorna ska ha en koppling till industrin
6
2.4 Primär- & sekundärdata
Det empiriska materialet består av både primär- och sekundär data. Blomkvist & Hallin (2015) förklarar att primärdata är det empiriska materialet vilket ligger nära det undersökta syftet, det kan vara material författarna själv skapat. Det primära datat för denna studie består av det insamlade materialet från intervjuerna och observationen. Blomkvist & Hallin (2015) förklarar att sekundärdata inte har ett tydligt samband till undersökningens syfte, det kan vara material från andra forskares arbeten. Det sekundära datat för denna studie anses vara material som insamlats från litteratursökningen och det beror på att ingen litteratur som studerats innehåller en metodik för att effektivisera produktion.
2.5 Datainsamling
2.5.1 Intervjuer
Intervjuerna var av kvalitativ karaktär och semistrukturerade. En semistrukturerad intervju innehåller inga färdiga frågor utan frågeområden som vägledning. Intervjuaren behöver inte följa frågornas ordning utan lägger upp intervjun som ett naturligt samtal (Blomkvist &
Hallin, 2015). Fyra respondenter valdes ut från fallföretaget, respondenterna valdes ut på grund av deras olika ansvarsområden och kunskapsområden inom företaget. Respondenternas befattningar var produktionschef, processingenjör och processtekniker. En intervju genomfördes med produktionschefen, två intervjuer genomfördes med processingenjören och två intervjuer genomfördes med två stycken processtekniker. Intervjuer används för att öka förståelsen av de delar av processen som inte var fysiskt möjliga att observera (Blomkvist &
Hallin, 2015). Intervjuerna utfördes för att undersöka vilka problem personalen ansåg vara en begränsande faktor för produktionens effektivitet. En sammanfattning av intervjuernas antal och längd med respektive respondent återges i Tabell 3.
7
En mobiltelefon användes för att spela in respondenternas svar, intervjuerna transkriberades för att sedan återges i sammanfattad form i nulägesbeskrivningen. Transkriberingarna har inte bifogats på grund av konfidentiell information men underlaget till intervjuerna har bifogats (se Bilaga 1). Intervjuerna genomfördes med en person per intervjutillfälle med undantag för intervju 1 med de två processteknikerna då de intervjuades samtidigt. Orsaken berodde på att processteknikernas närvaro krävdes samtidigt i den pågående produktionen. För att verifiera att sammanfattningen av intervjuerna inte förvrängde verkligheten läste samtliga respondenter igenom sammanfattningen för att undersöka att den stämde.
Tabell 3: Intervjuernas antal och längd med respektive respondent.
Respondent Befattning Antal intervjuer Intervjuernas längd
1 Produktionschef 1 30 min
2 Processingenjör 2 38 min
3 Processtekniker 2 31 min
4 Processtekniker 2 30 min
2.5.2 Observationer
Observationer är enligt Blomkvist & Hallin (2015) lämpliga att använda i arbeten av en utforskande karaktär. Under en observation studeras och dokumenteras allt som sker noggrant, dokumentationen sker samtidigt som observationen genomförs men kan renskrivas efteråt. Observatören antar perspektivet att det som studeras är främmande, detta för att upptäcka alla detaljer.
Observationen genomfördes med hjälp av ett processflödesschema (se Bilaga 2). Enligt Olhager (2013) innehåller ett processflödesschema en detaljerad dokumentation av aktiviteter i en process, beskrivningar av aktiviteterna skapar en tydlig bild av hela processen och synliggör potentiella förbättringar i processen. Processflödesschemat innehåller en beskrivning av fallföretagets produktionsprocess, aktiviteterna har kategoriserats som operation, transport, hantering, kontroll eller lagring. Antalet aktiviteter i produktionsprocessen dokumenterades i utförandets ordning. Alla aktiviteter kunde inte dokumenteras med tidsåtgång men kunde dokumenteras med avståndet produkten förflyttas.
8
De dokumenterade aktiviteterna bedömdes sedan som icke värdeskapande, nödvändiga/stödjande icke värdeskapande eller värdeskapande aktiviteter. Olhager (2013) påpekar att värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som tillför värde åt kunden, nödvändiga/stödjande icke värdeskapande aktiviteter stödjer en värdeskapande aktivitet. Icke värdeskapande aktiviteter är steg som inte tillför kunden något värde. Processflödet skissades sedan upp i Word för att illustrera materialets flöde, sedan skissades processflödet upp i programmet Autodesk Inventor för att illustrera materialets flöde i produktionens layout.
2.6 Metodkritik
2.6.1 Reliabilitet
Reliabilitet betyder enligt Blomkvist & Hallin (2015) att studera saker på rätt sätt och kan användas för att bedöma ett arbetes kvalitet. Under observationen studerade och dokumenterade båda författarna produktionsprocesserna för att undvika påverkan av en personlig reflektion. För att öka reliabiliteten genomfördes intervjuerna av semistrukturerad karaktär, detta för att undvika att påverka respondenternas svar. Alla utom en intervju genomfördes av samma person för att säkerställa att intervjuerna genomförts likvärdigt.
Intervjun som inte genomfördes av samma person var den kompletterande intervjun (intervju 2) med processingenjören, vilken genomfördes av den andra författaren. Intervju 1 genomfördes med båda processteknikerna samtidigt, resterande intervjuer skedde enskilt med varje respondent. Detta för att undvika att respondenterna skulle påverkas av de andra respondenternas närvaro och inte svara sanningsenligt på frågorna.
9
2.6.2 Validitet
Blomkvist & Hallin (2015) betonar att validitet handlar om att studera rätt saker, validitet används för att bedöma ett arbetes kvalitet. För att öka studiens validitet genomfördes två datainsamlingsmetoder: observationer och intervjuer. Observation bidrog inte till ökad validitet även om observationer enligt Blomkvist & Hallin (2015) är lämpliga att använda i en kvalitativ studie. Observationen genomfördes endast vid ett tillfälle och produktionsprocesserna kunde inte bevittnas i realtid, istället skildrades processerna av en processtekniker under en guidad tur i produktionen. De genomförda intervjuerna bidrog till ökad validitet då de spelats in och transkriberats. Transkriberingen innehåller alla respondenternas svar ordagrant utom uttryck som “ehh’’ och “umm’’ som bytts ut mot tre punkter. Innan intervjuerna påbörjades jämfördes intervjuunderlaget mot studiens syfte för att säkerställa att de uppfyllde studiens syfte.
2.6.3 Generaliserbarhet
Fallstudiers generaliserbarhet har enligt Blomkvist & Hallin (2015) ibland kritiserats då forskningsmetoden ansetts vara primitiv och subjektiv. Då en fallstudie behandlar ett enskilt fall, som kan resultera i olika slutsatser, kan det vara svårt att använda för att påstå något om ett fenomen. En fallstudie kan enligt Blomkvist & Hallin (2015) aldrig resultera i statistisk generaliserbarhet utan endast i analytisk generaliserbarhet. Det beror på att en fallstudie inte kan omfatta ett fenomenets alla aspekter. Det betyder att en väl genomförd och beskriven fallstudie kan i analysen förklara hur resultatet kan tillämpas i andra liknande fall.
För att öka generaliserbarheten baseras metodiken på fallföretagets nulägesbeskrivning men med beaktning att nuläget kan skilja mellan företag. Att fallföretaget är i en utvecklingsfas av sina processer har bidragit till en lägre generaliserbarhet på grund av svårigheterna ett utvecklande företag uppfattar är mindre förekommande i redan utvecklade företag.
10
2.7 Forskningsetik
Under en forskningsprocess måste etiska antaganden följas, processen måste behandlas opartiskt samt följa en god praxis för att ingen ska ta skada av den utförda studien. Fyra huvudkrav beskrivs i Vetenskapsrådets skrift som forskningsarbeten måste förhålla sig till, ett examensarbete måste även det förhållas sig till de fyra huvudkraven (Blomkvist & Hallin, 2015).
Det första kravet är informationskravet och innebär att en person måste bli informerad om en studies syfte innan studien kan genomföras. Det andra kravet är samtyckeskravet och innebär att en person som ska bli studerad måste ge sitt godkännande innan studien påbörjas. Tredje kravet är konfidentialitetskravet, vilket innebär att det material som samlats in inte delas vidare och behandlas konfidentiellt. Det fjärde kravet är nyttjandekravet och innebär att materialet som samlats in endast får användas till det syfte som informerats om (Blomkvist &
Hallin, 2015).
De fyra huvudkraven beaktades genom att på förhand informera de berörda personerna om studiens syfte och invänta deltagandes godkännande innan intervjuer och observationer påbörjats. Materialet från intervjuer och observationer har hanterats konfidentiellt, fallföretaget erbjöds anonymitet och materialet har beskrivits utan möjlighet att förknippas med produkthemligheter eller specifika produktionsmetoder. Vissa tider i processflödesschemat har styrkts av konfidentiella skäl. Insamlat material har endast använts till studiens syfte och de inspelade intervjuerna raderas efter att studien publicerats.
Fallföretaget har erbjudits möjligheten att godkänna materialet från studiens nulägesbeskrivning innan publicering.
11
3. Teoretisk referensram
I detta kapitel kommer nödvändig teori och litteratur presenteras, en sammanfattning av litteraturöversikten kommer avslutningsvis illustreras.
3.1 Effektivitet & produktivitet
Effektivitet mäter hur väl ett företag uppnår sina mål och presterar goda resultat. Effektivitet innehåller två delar, yttre effektivitet och inre effektivitet. Yttre effektivitet mäts till största del av ett företags lönsamhet och kan beskrivas med att göra rätt saker. Inre effektivitet beskrivs med att göra saker rätt och kan till exempel mätas med måttet produktivitet (Bruzelius & Skärvad, 2011).
Produktivitet mäts med förhållandet till ett företags utgående produkter och ett företags ingående resurser (Olhager, 2013). Produktiviteten ökar när produktionsprocesser förbättras (Bergman & Klefsjö, 2012) i form av att färre resurser förbrukas utan att den producerade volymen påverkas (Olhager, 2013). På samma sätt minskar produktiviteten när resursanvändningen ökar på grund av att justeringar och kassationer görs (Bergman &
Klefsjö, 2012).
3.1.1 Total utrustningseffektivitet (TAK)
Total utrustningseffektivitet (TAK-metoden) tar hänsyn till utrustningens tillgänglighet, anläggningseffektivitet och kvalitet. Resultatet från TAK-metoden kan bidra till förbättringsförslag i produktionen (Trattner, Hvam & Haug, 2020). TAK-värdet beror på tre stycken faktorer:
(T) Tillgänglighet: beror antingen på att utrustningen går sönder vilket medför minskad produktivitet eller kassationer av defekta produkter. Den andra faktorn inom tillgängligheten kan bero på ställtider (Trattner, Hvam & Haug, 2020).
(A) Anläggningseffektivitet: tar hänsyn till hur effektivt maskinen används och hur väl maskinen producerar (Trattner, Hvam & Haug, 2020).
(K) Kvalitetsutbyte: tar hänsyn till antalet defekta produkter men även tidsförluster som skett i början av produktionslinan (Trattner, Hvam & Haug, 2020).
12
Enligt Binti Aminuddin, Garza-Reyes, Kumar, Antony & Rocha-Lona (2016) framhålls det att en implementering av TAK-metoden kopplas samman med Lean Manufacturing (LM) och Total Productive Maintenance (TPM) i delarna driftrutiner, kritiska faktorer, barriärer mellan ledning och produktion och ledarskapets inverkan i implementeringsprocessen av TAK samt hur organisationen tar vara på informationen från TAK undersökningen. Vikten av att veta varför stopp i produktionen sker, klassificera stoppen och ha bra data så förbättringsaktiviteterna kan förbättra produktiviteten är något som framhålls av Binti Aminuddin et al. (2016). Binti Aminuddin et al. (2016) betonar även att företagsledningen måste engagera produktionspersonalen att vara med i implementeringsprocessen för att underlätta implementeringen av förbättringsaktiviteterna i produktionen.
3.2 Logistisk effektivitet
Lumsden (2012) betonar att logistisk effektivitet kan delas upp i tre beståndsdelar, service (leveransservice), kapitalbindning och kostnader (logistikkostnader). Beståndsdelarna har en koppling till ett företags lönsamhet och ingår i logistiska målmixen. Målmixen betyder att de tre beståndsdelarna påverkar varandra, om en åtgärd genomförs för att effektivisera servicen kan det ge negativa effekter på kostnader. Enligt Lumsden (2012) bör en helhetsbild av målmixen skapas för att kunna balansera de tre beståndsdelarna, oftast bör nya lösningar införas för att skapa balansen. Målmixen beskrivs av Olhager (2013) som en balans mellan tre lönsamhets begrepp: intäkter, kostnader och kapital. Om endast en komponent förbättras blir det obalans och lönsamheten kan påverkas negativt.
3.2.1 Leveransservice
Lumsden (2012) anser att leveransservice är den intäktsskapande delen i logistik och kan på lång sikt påverka ett företags inkomster. Oskarsson et al. (2013) påpekar att logistik används för att tillfredsställa kundernas krav på företagets leveransservice. Leveransservice berör aktiviteterna med koppling till leveranser, det berör leveranser till kund men även leveranser mellan avdelningar inom ett företag. Ett företags leveransservice bedöms utifrån kundens upplevelse, därför är det viktigt att lyssna på kundens krav. Yu, Subramanian, Ning &
Edwards (2015) menar att en leverantörs prestation har betydelse för kundens nöjdhet och att leverantören bör lyssna på kunden istället för att enbart fokusera på låga kostnader.
13
Leveransservice kan enligt Oskarsson et al. (2013) delas upp i sex element för att tydligare beskriva vad det innebär. Leveransserviceelementen är följande:
Ledtid (leveranstid): berör tiden från att orderläggning sker till att produkten levereras till mottagaren. I vissa fall kan en snabb leverans vara avgörande när produkten är reservdelar eller trend varor (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Lumsden (2012) betonar att det är tiden kunden får vänta på produkten och använder begreppet leveranstid.
Leveranspålitlighet: berör tillförlitligheten i ledtiden och har fått ökad betydelse på grund av minskade lager hos företag. Med mindre lagerytor är för tidiga leveranser ett lika stort problem som sena leveranser (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Leveranssäkerhet: kunder tar leveranssäkerhet för givet och förväntas vara nästintill perfekt. Leveranssäkerhet står för att rätt vara levereras med rätt kvalitet och i rätt mängd. Genom att upprätthålla rutiner och dokumentation ökar möjligheten att upprätthålla en hög leveranssäkerhet (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Lagertillgänglighet (servicegrad): används för att mäta ett företags prestation och är lämplig att använda av företag med lagerförda varor. Lagertillgänglighet mäts genom att beräkna hur stor andel ordrar som finns i lager och kan levereras direkt (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Lumsden (2012) använder begreppet servicegrad och det har en koppling till säkerhetslager.
Information: när tiden har en viktig betydelse för kunden ökar kravet på information.
Information kan beröra synliga lagersaldon, hur och när produkten förväntas levereras samt möjligheten att spåra leveransen (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Flexibilitet/kundanpassning: kunder kan ha specifika krav som inte ingår i företags standard service, det kan vara önskemål om kortare ledtider eller ett annat emballage.
För att ett företag ska kunna genomföra kundanpassningar krävs att företaget har en flexibel logistik (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
14
Olhager (2013) använder begreppet leveransförmåga vid beskrivning av leveransservice.
Leveransförmågan beskrivs som förmågan att möta konsumentens tidspreferens, beroende på konsumentens krav mätts förmågan med hjälp av ledtid, lagertillgänglighet, leveranshastighet och leveransprecision. En hög leveransservice har enligt Lumsden (2012) en koppling till hur ett företag utnyttjar sina resurser (tillverkningskostnader) och vilken genomloppstid flödet har (kapitalbindning).
3.2.2 Logistikkostnader
Enligt Oskarsson et al. (2013) finns ett samband mellan leveransservice och logistik. Företag strävar efter att uppnå hög leveransservice till en låg kostnad, detta kan uppnås med hjälp av logistik. Olika strategier och verktyg kan användas för att minska logistikkostnader men samtidigt kunna upprätthålla en hög leveransservice. Kostnader kopplat till logistik är administrationskostnader, lagerkostnader, hanteringskostnader, transportkostnader och övriga kostnader. Övriga kostnader innefattar materialkostnader, emballagekostnader, informationskostnader samt logistikrelaterade kostnader (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
En helhetssyn över de totala kostnaderna anser Oskarsson et al. (2013) är viktigt, när en kostnad ändras påverkas de andra kostnaderna. För att veta om en investering sänker kostnaderna måste alla kostnader viktas för att veta om de totala kostnaderna minskar eller ökar av förändringen.
3.2.3 Kapitalbindning
Kapitalbindning sker enligt Olhager (2013) när inköpt material förvaras i förråd, lager eller i produktionen. Oskarsson et al. (2013) förklarar kapitalbindning med att resurser är låsta i företagets flöde. Kapitalbindning ökar när material genomgår en produktförädling, då binds kostnader i form av resurser och material till produkten (Olhager, 2013). Kapitalbindning sker även i form av lagerytor, hantering av material, försäkringar och personal (Olhager, 2013).
15
3.3 Genomloppstid
Genomloppstid är ett mått på hur lång tid en del av flödet tar, tiden mäts genom att mäta hur lång tid det tar för en produkt eller ett ärende ett passera genom flödet. Genomloppstiden behöver inte representera ett helt flöde utan endast en del av flödet, det kan till exempel vara tiden en produkt förvaras i ett lager. När hela flödets genomloppstid mäts refererar det till den totala genomloppstiden (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Oskarsson et al. (2013) menar att en minskning av genomloppstiden kan leda till minskad kapitalbindning, behov av lagerytor och ge en snabbare respons på kundorder. Olhager (2013) påpekar att en kort genomloppstid är mindre kostsam än en lång genomloppstid.
3.4 Kapacitet
Enligt Oskarsson et al. (2013) är kapaciteten den faktor som bestämmer hur stor personalstyrkan ska vara, hur stor maskinparken ska vara och hur många byggnader det ska vara. Olhager (2013) menar att kapacitet även påverkar en produktions skiftgång. Ett företags behov av kapacitet beror på hur stor efterfrågan är samt på dess långsiktiga prognoser.
Oskarsson et al. (2013) förklarar att en hög kapacitet medför höga kostnader då det till exempel krävs en stor personalstyrka och en stor maskinpark. Detta medför att om efterfrågan är för låg finns risken att företaget inte kan utnyttja hela sin kapacitet. Högre efterfråga än tillgänglig kapacitet i produktionen kan innebära att företaget får problem med att leverera sina produkter vilket i sin tur leder till att företaget kan gå miste om ökad försäljning. Att öka eller minska kapaciteten tar tid därför strävar de flesta företagen att undvika en över eller underkapacitet (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
16
Flaskhals
Enligt Olhager (2013) definieras en flaskhals som den del i värdekedjan som begränsar flödet.
En flaskhals behöver inte bestå av en aktivitet, det kan vara tillgången av råmaterial eller efterfrågan på marknaden. För att undvika att flödet i värdekedjan stannar upp krävs att flaskhalsen aldrig blir stillastående, det krävs att den utnyttjas till max. Olhager (2013) menar att för varje minut flaskhalsen står still är en förlorad minut för hela produktionen.
En flaskhals identifieras enligt Olhager (2013) genom att ett lager växer framför flaskhalsen, flaskhalsens kapacitet är därmed lägre än resterande aktiviteter. En värdekedja med en flaskhals tidigt i flödet upplevs enklare att hantera än en flaskhals i slutet. När flaskhalsen är tidigt i flödet har de andra aktiviteterna en högre kapacitet och ett sug skapas genom flödet.
3.5 Resurser
Resurser ingår enligt Bruzelius & Skärvad (2011) i den inre effektiviteten och kan vara nödvändiga eller kritiska. Nödvändiga resurser krävs för att ett företag ska kunna förse kunder med erbjudanden medan kritiska resurser krävs för att uppfylla ett företags affärside. I de kritiska resurserna ingår enligt Bruzelius & Skärvad (2011) :
Kompetens och personal: finns den rätta kompetensen hos ett företags personal och vilka är nyckelmedarbetare.
Tekniska och fysiska resurser: gäller arbetsplatsen och utrustningen, är dessa lämpliga att använda och särskilt utvalda för sitt syfte.
Processer och system: berör ett företags arbetsprocesser och datasystem, är arbetsprocesserna framtagna för att lämpa sig till företaget och kan processerna samarbeta med ett datasystem.
Partners: långsiktiga samarbeten mellan ett företag och en underleverantör har blivit vanligt för att skapa värdefulla erbjudanden till kund.
Kapital: beskriver hur kapitalet utnyttjas av företaget (Bruzelius & Skärvad, 2011).
17
Bruzelius & Skärvad (2011) betonar att enbart resurserna inte bidrar till konkurrensfördelar men att det beror på hur resurserna utnyttjas. Olhager (2013) menar att resursplanering kan användas för att justera kapaciteten genom att långsiktigt planera investeringar i maskiner och ändra antalet arbetsskift.
3.6 Produktionsplanering
Produktionsplanering används enligt Oskarsson et al. (2013) för att säkerställa att produktionen kan genomföras, Lumsden (2012) förklarar att planeringen är nödvändig för att en produktions alla aktiviteter och operationer ska kunna tidspreciseras. Planering sker på lång och kort sikt, på lång sikt planeras vilka resurser produktionen kräver i form av personal och maskiner. På kort sikt sker en planering för vilken ordning produkterna ska produceras i, med vilka maskiner, med vilka resurser och vid vilken tidpunkt. Den kortsiktiga planeringen sker dagligen och är mer detaljerad än den långsiktiga (Lumsden, 2012).
Enligt Olhager (2013) utformas en produktionsplan av en planeringsstrategi. Det finns två renodlade planeringsstrategier, en utjämnande produktionsstrategi och en efterfrågeanpassad produktionsstrategi. Utjämnande produktionsstrategi används för att behålla en konstant produktionstakt medan en efterfrågeanpassad produktionsstrategi används för att anpassa produktionen efter periodens försäljning. De två strategierna är extrema i vardera riktning och mellan dem finns ett stort antal blandstrategier som är en blandning mellan de två renodlade strategierna (Olhager, 2013).
18
Produktionsstrategier
Strategisk planering används för att skapa riktlinjer baserat på ett företags affärside för hur långsiktiga mål ska uppfyllas. Riktlinjerna används för att ge vägledning åt medarbetarna för att säkerställa att alla arbetar mot samma mål (Olhager, 2013). Bruzelius & Skärvad (2011) menar att produktionsstrategier är nödvändigt för att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar. Enligt Olhager (2013) finns det sju olika beslutskategorier som har betydelse inom produktionsstrategi och är följande:
Anläggningar: anläggningen bör vara strategiskt geografiskt lokaliserad för att ha tillgång till nödvändiga produktionsresurser.
Kapacitet: finns behov av överkapacitet eller ej, behovet bedöms med hjälp av prognoser. Ett effektivt kapacitetssystem klarar kapacitets ändringar och är viktigt gällande korta produktlivscykler.
Vertikal integration och försäljningskedjor: försörjningskedjans styrning och utformning kan strategiskt planeras. Vilka steg i kedjan ska ett företaget äga resurserna samt ansvara för och vilka ska ett företag köpa in från andra företag.
Produktionsprocess: en produktionsprocess används för att uppnå enskilda mål, som hög kapacitetsutnyttjande, hög flexibilitet och kort genomloppstid.
Kvalitet: Ett företag måste definiera vad kvalitet är och hur produktionsverksamheten ska arbeta för att uppnå kvalitet.
Organisation: berör utformningen av en verksamhets organisationsform.
Styrsystem: Det finns principer och metoder en taktiskt operativ verksamhet kan använda för att styra och planera produktionen. Styrsystem hanterar information, till exempel produktionstider och lagernivåer. De kan användas vid återkoppling av utformning för löpande planering (Olhager, 2013).
19
Produktionsprocesser
En produktionsprocess används för att uppnå enskilda mål, till exempel högt kapacitetsutnyttjande, hög flexibilitet och kort genomloppstid (Olhager, 2013). Det finns fem olika former av produktionsprocesser: projekt, funktionell verkstad, flödesgrupp, linje och kontinuerlig tillverkning (se Figur 1). Produktionsprocesserna möter de enskilda målen på olika sätt, valet av process har en stor betydelse och kan användas som ett konkurrensmedel (Olhager, 2013). Om målet är högt kapacitetsutnyttjande krävs det att produktionen är anpassad efter efterfrågan. Korta genomloppstider kan uppnås genom låg kapitalbindning, att utforma produktionen efter enkla materialflöden utan buffertlager med få produkter i arbete.
Valet av produktionsprocess i kombination med layoutens utformning måste anpassas efter företaget för att sedan användas som ett konkurrensmedel (Olhager, 2013).
Figur 1: Produktionsprocessernas användningsområde (Olhager, 2013, s165)(omarbetad).
20
3.7 Kvalitet
Olhager (2013) citerar kvalitet som ’’kvalitet är vad kunden vill ha och är villig att betala för’’
(s.52) och ’’kvalitet är när kunden kommer tillbaka men inte produkten’’ (s.52).
Kvalitet utvärderas subjektivt av kunden och god kvalitet leder oftast till god försäljning.
Standardiseringar kan bidra till att säkra kvaliteten och god kvalitet ger minskade kostnader.
Kostnader som uppstår vid felaktigt producerade produkter måste mätas mot kostnader för införandet av kvalitetskontroller (Olhager, 2013). Kvalitet beror till stor del vad kunden har för kvalitetskrav och vilken typ av produkt det är, högre kvalitetskrav bidrar till att målet att nå kvalitetskraven på produkten blir svårare vilket kan medföra fler kassationer eller omarbetning vilket försämrar utrustningseffektiviteten (Hagberg & Henriksson, 2018).
3.8 Underhåll
Underhållets inverkan på produktionshastigheten är lätt att förstå men hur underhållet påverkar den totala utrustningseffektiviteten har tidigare varit svårt att förstå tills TAK- mätningar (Total utrustningseffektivitet) införts inom industrin. Det har framgått att en korrelation mellan underhåll och den totala utrustningens effektivitet existerar vilket medfört att underhållets kvalitetspåverkan blivit mer uppmärksammad (Hagberg & Henriksson, 2018).
Enligt Hagberg & Henriksson (2018) kan underhållet delas in i tre huvudkategorier (se Figur 2).
Figur 2: Underhållsbegrepp (Hagberg & Henriksson, 2018)(omarbetad).
21
Enligt Hagberg & Henriksson (2018) är huvudkategorierna följande:
Förbättring: förbättring av enhetens funktionssäkerhet, underhållsmässighet eller dess säkerhetsnivå (Hagberg & Henriksson, 2018).
Förebyggande underhåll: utförs innan ett funktionsfel upptäcks och genomförs med givna intervaller. Delas upp i två underkategorier, förutbestämt underhåll och tillståndsbaserat underhåll. Förutbestämt underhåll genomförs med bestämda intervaller eller efter en bestämd användning. Tillståndsbaserat underhåll är förebyggande underhåll som inkluderar bedömning av maskinens fysiska tillstånd, analys och möjliga efterföljande underhållsåtgärder (Hagberg & Henriksson, 2018).
Avhjälpande underhåll: sker när ett funktionsfel uppstår och delas upp i kategorierna uppskjutet underhåll och akut underhåll. Uppskjutet underhåll är avhjälpande underhåll som inte genomförs direkt efter funktionsfel upptäckts istället senareläggs underhållet. Akut underhåll är underhåll som genomförs direkt efter funktionsfel upptäckts för att undvika icke acceptabla konsekvenser i produktionen (Hagberg &
Henriksson, 2018).
22
3.9 Failure modes and effects analysis (FMEA)
Eftersom konkurrensen blir hårdare på marknaden betonar Rezaee, Salimi & Yousefi (2017) att vissa tekniker och turordningar krävs för att underhålla maskinparken och skapa en pålitlig maskinpark. Pazireh, Sadeghi & Shokohyar (2017) påpekar att ett verktyg för att möjliggöra en driftsäker produktion är Failure modes and effects analysis (FMEA). FMEA är ett effektivt verktyg för att eftersträva ständiga förbättringar av produktionsaktiviteter och produktkvalitet.
I en FMEA rangordnas fel som kan uppstå med hjälp av tre faktorer som är (Pazireh, Sadeghi
& Shokohyar, 2017):
Sannolikheten att fel uppkommer: är en faktor som bestäms med hjälp av hur frekvent en maskin havererar och värderas från 1–10. Högre felfrekvens bidrar till ett högre risktal.
Felets allvarlighetsgrad: innebär hur kännbar effekten av felet är för produktens användare/kund. Denna faktor värderas också från 1–10 där högre tal innebär högre kännbar effekt för kund.
Möjlighet att upptäcka felet: beskriver hur lätt felet kan upptäckas av operatörer eller underhållspersonal. Även denna faktor värderas med ett tal 1–10 där högre tal anger att felet är svårt att upptäcka (Pazireh, Sadeghi & Shokohyar, 2017).
När dessa faktorer viktats och varje faktor värderats multipliceras faktorerna ihop för att få ett risktal för felet mellan 1–1000 där felen rangordnas. Fel med högt risktal prioriteras för att undersökas mer noggrant och om möjligt kunna försöka eliminera felet. Ett fel med högre risktal kan även innebära att det felet är oacceptabelt att det inträffar och bör förebyggas med underhållsåtgärder (Pazireh, Sadeghi & Shokohyar, 2017).
23
3.10 Kommunikation & IT-stöd
Enligt Bui, Chau, Degl’Innocenti, Leone & Vicentini (2019) har det påvisats att en ökad kommunikation kan förbättra prestationen i hela organisationen det har även påvisats att detta gäller särskilt för små och medelstora företag. Oavsett storlek på organisationen har kommunikationsfrekvens en positiv påverkan men effekten av kommunikationen varierar beroende på organisationens storlek. Mindre organisationer kan känna av effekten tydligare av öppen kommunikation än vad större organisationer gör. En hög prestation i ett företag leder i slutändan till en hög produktionsprestation, detta beror troligtvis på att företaget kan lösa oförutsägbara kriser på ett enklare sätt med öppen kommunikation (Bui, Chau, Degl’Innocenti, Leone & Vicentini, 2019).
ERP-system (Enterprise Resource Planning) är ett IT-stöd som kan hjälpa företag att se över sin produktion med information gällande om hur produktionen ska köras, logistikhantering, försäljningsvolymer och resurser (Tan, Pan, Chen & Huang, 2020). Trots att ERP systemen implementeras alltmer inom företag misslyckas 57 procent av företagen med att implementera ERP-systemen i produktionen då kostnaderna ökade efter en implementering av ett ERP- system. Vid misslyckandet av införandet av ett ERP-system beror det främst på bristande strategier för applikationsförmåga och körning, detta resulterar i sin tur i störningar för integreringen av ERP-systemet som kan medföra högre kostnader och orsaka svårigheter att använda systemen (Tan, Pan, Chen & Huang, 2020).
24
3.11 Processflödesanalys
En bild av nuläget är en förutsättning för att möjliggöra att en förändring av verksamheten ska lyckas (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Olhager (2013) påpekar att en processflödesanalys kan användas för att bättre förstå en process helhet eller de olika processaktiviteterna. En processflödesanalys innehåller en detaljerad dokumentation av aktiviteter i en process, beskrivningar av aktiviteterna skapar en tydlig bild av processen och synliggör potentiella förbättringar i processen.
Enligt Shou, Wang, Wu, Wang & Chong (2017) bör fyra steg utföras för att utföra en processflödesanalys för att undersöka de icke och värdeskapande aktiviteterna.
Börja endast med att analysera aktiviteterna för en produkt.
Skissa upp en flödeslayout och ett processflödesschema för att särskilja de olika aktiviteterna.
Skissa upp en förbättrad flödeslayout om möjligt som kan eliminera de icke värdeskapande aktiviteterna.
Sätt en plan hur företaget ska uppnå förbättringarna som presenterats i den förbättrade flödeslayouten.
Shou et al. (2017) vidhåller även att de viktigaste att göra när en processflödesanalys utförs är att sätta en tydlig definition vad som är icke värdeskapande, nödvändigt men icke värdeskapande och värdeskapande. Olhager (2013) påpekar att värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som tillför värde åt kunden, nödvändiga icke värdeskapande aktiviteter stödjer en värdeskapande aktivitet. Icke värdeskapande aktiviteter är steg som inte tillför kunden något värde.
25
3.12 Lean
Toyota production system grundades av Toyota med mål att öka produktiviteten i fabriken (Olhager, 2013). Toyota production system innehåller verktyg för att skapa korta genomloppstider till låga kostnader men handlar även om respekt för människan (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Detta styrks av Rother (2013) som påpekar att Toyota production system är mer än bara förbättringsverktyg utan bygger på att respektera människan genom att leda och utveckla medarbetarna med hjälp av Toyotas värderingar samt principer.
Lean är västvärldens version av Toyota production system och är baserat på dess förbättringsverktyg (Bergman & Klefsjö, 2012). När Toyota production system anammas missuppfattas ofta delen respekt för människan (Rother, 2013) vilket har lett till att Lean blivit ett samlingsnamn för förbättringsverktyg (Olhager, 2013). Lean innehåller förbättringsverktyg som används för att effektivisera användandet av ett företags resurser (Olhager, 2013) och skapa ett ”sug” genom produktionen för att effektivisera flödet (Bergman & Klefsjö, 2012), vilket gjort att Lean ofta kopplas samman med produktivitets relationer samt kostnadseffektivitet (Olhager, 2013). Hardcopf, Liu & Shah (2021) anser att Lean är en strategi som har en positiv inverkan på kostnadsminskning för ett företag. Detta styrks även av Jadhav & Ekbote (2021) att användning av Leanverktygen i produktion har visats minska kostnader och genomloppstid samt öka standardiseringar i produktionsprocesser.
Just in time
Callen, Fader & Krinsky (2000) betonar att Just in time används av företag för att minska lagervolymer, både volymen i buffertlager i produktionen och i färdigvarulager. Vid tillämpning av Just in time påpekar Piplani & Ang (2018) att kanbankort kan användas för att tydliggöra när det är dags att producera mer och fylla på lagernivån, därmed överfyller inte företaget sitt lager och binder onödigt kapital. Kanbankort bidrar till att skapa en dragande effekt genom produktionen då kanbankorten följer med produkten/batchen tills produkten/batchen skickas till kund. Sedan skickas kanbankorten till produktionen igen för att signalera att det finns ett behov att producera mer av den nyss sålda produkttypen (Piplani &
Ang, 2018). Callen et al. (2000) poängterar att det har bevisats att Just in time kan minska de rörliga kostnaderna och bidra till en högre lönsamhet.
26
Eliminera slöseri
Bergman & Klefsjö (2012) menar att Lean skapar ett värde till kunden genom att eliminera slöserier i produktionsprocesserna. Melton (2005) anser att allt slöseri inte kan elimineras, det kan vara nödvändiga aktiviteter för processer. För att identifiera slöseri och öka flödeseffektiviteten kan Leanverktyget ’’Eliminera slöseri’’ användas. Verktyget identifierar åtta olika former av slöseri, dessa presenteras nedan (Bergman & Klefsjö, 2012):
Överproduktion: om produktionen producerar för mycket eller för fort utan att behov finns när produkten är färdig kallas det överproduktion. Överproduktion anses vara slöseri, den färdiga produkten slösar på företagets resurser (Bergman & Klefsjö, 2012).
Väntan: när en produkt eller process väntar på nästa aktivitet i flödet innebär det slöseri (Bergman & Klefsjö, 2012). Större delar av genomloppstiden för en process består av väntetid, tid som inte ger produkten något värde vilket slösar tid och resurser för företaget (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Onödiga transporter: enligt Bergman & Klefsjö (2012) tillför transporter inget värde, transporter slösar på de resurser som finns och ökar ledtiden.
Inkorrekta processer: Bergman & Klefsjö (2012) beskriver att det är när en process inte utförs på ett korrekt sätt medan Melton (2005) beskriver det med att processen inte tillför produkten något värde.
Onödiga lager: Bergman & Klefsjö (2012) betonar att lager och väntan är slöseri.
Onödiga rörelser: onödiga rörelser och förflyttningar av material samt produkter är slöseri. Till skillnad från onödiga transporter gäller detta personalens rörelser under utfört arbete (Bergman & Klefsjö, 2012).
Defekter: Bergman & Klefsjö (2012) påpekar att omarbete av produkter är slöseri av resurser och tid.
27
Outnyttjad kreativitet hos medarbetare: många organisationer utnyttjar endast en bråkdel av medarbetarnas kreativitet, genom att inte lyssna på medarbetarna slösas deras kreativitet bort. Kreativitet som kan leda till förbättringsåtgärder eller läromöjligheter (Bergman & Klefsjö, 2012).
5S
Enligt Natarajan & Venkatesam (2018) kan olika Leanverktyg och tekniker leda till en förbättring av produktiviteten i fabriken. Leanverktygen har lett till förbättring för kvaliteten och kundleverans av produkten, dessa delar bidrar även till ekonomiska fördelar för företaget.
De finns olika Leanverktyg som går att implementera inom industrin, ett välkänt Leanverktyg är 5S.
Leanverktyget 5S består av fem delar där varje del definieras enligt Hagberg & Henriksson (2018): sortera, systematisera, snygga till, se efter, standardisera. Sortera i 5S innebär att gå igenom arbetsplatsen, behålla endast det som används och göra sig av med det som inte används. Systematisera: se till att plats finns för nödvändigt material samt märka upp materialet och placera det på uppmärkta platser. Snygga till: arbetsplatsen och utrustningen ska vara ren. Se efter: grundorsaker till smuts ska analyseras och ordningen ska upprätthållas genom att utveckla system och regler. Standardisera: hålla arbetsplatsen i ordning och sträva efter ständiga förbättringar (Hagberg & Henriksson, 2018).
Bergman & Klefsjö (2012) beskriver standardisera med att synlighet och visualisering är viktigt, en standard som är tydlig och visuell ökar möjligheten att fel i processer upptäcks och kan åtgärdas. Olhager (2013) stärker Bergman & Klefsjös teori med att tavlor kan användas för att visualisera vilka fel som upptäckts och hur de ska följas upp.
28
5W&1H
Enligt Suhardi, Anisa & Laksono (2019) finns olika principer inom Lean som ska följas för att uppnå en effektiv produktion, en av dessa principer kallas för ”kaizen” vilket betyder ständiga förbättringar. För att sträva efter ständiga förbättringar finns det olika Leanverktyg att använda, ett av dessa är 5W&1H (what, why, where, when, who, and how) samt kombinera det med ECRS (eliminate, combine, rearrange, simplify). Fördelen med att använda dessa metoder är att de är enkla att genomföra och kan generera nya förbättringsidéer (Suhardi, Anisa & Laksono, 2019). Hur dessa metoder kan genomföras i praktiken anges i Tabell 4.
Tabell 4: Frågeställningar och tillvägagångssätt för ECRS och 5W&1H (Suhardi, Anisa & Laksono, 2019).
29
Total productive maintenance (TPM)
Total productive maintenance (TPM) är ett Leanverktyg för underhållet med förbättringspotential för produktionens effektivitet (Attri, Grover & Dev, 2014). Det som kännetecknar en implementering av TPM enligt Attri, Grover & Dev (2014) är att det i ett tidigt stadie kan möjliggöra förbättringar för produktionen genom att inkludera produktionspersonal i produktionsprocessen. Implementering av TPM är en mödosam process att införa i produktionen, för att en implementering ska lyckas måste barriärerna identifieras och analyseras för att möjliggöra en lyckad implementering. Barriärerna kan delas in i fem kategorier:
Beteendemässiga barriärer:Beteendet mellan ledning och produktionspersonal är av stor vikt för att lyckas med en implementering av TPM då det visat sig att i de fall som ledningen varit stöttande mot produktionspersonal har implementeringen varit lyckad (Attri, Grover & Dev, 2014).
Kulturella och mänskliga barriärer: Dessa barriärer är kopplade hur kulturen i organisationen påverkar hur företaget arbetar med sina medarbetare, till exempel värderingar, beteende och uppfattningar om mänskliga resurser som kan förbättra arbetsmoralen (Attri, Grover & Dev, 2014).
Strategiska barriärer:Ineffektiva långtgående planeringar är ett hinder för att lyckas med att implementera TPM, den största orsaken att TPM implementering misslyckas beror på att tiden det tar för att utveckla TPM inom företaget inte är tillräcklig (Attri, Grover & Dev, 2014).
Operativa barriärer: De operativa barriärerna kan vara ett bristande förebyggande underhåll, dålig arbetsmiljö, bristande implementering av 5S till exempel (Attri, Grover & Dev, 2014).
Tekniska barriärer: Inom de tekniska barriärerna för att implementera TPM finns olika faktorer dessa är till exempel: Bristande teknisk kunskap hos personalstyrkan, bristande förståelse hur TPM fungerar i praktiken, mm (Attri, Grover & Dev, 2014).
30
Enligt Hagberg & Henriksson (2018) kan TPM processen beskrivas enligt Figur 3.
Figur 3: Struktur över TPM processen (Hagberg & Henriksson, 2018).
3.13 Litteraturöversikt sammanfattning
Ur litteraturöversikten kunde sju faktorer som är av betydelse för en effektiv produktion urskiljas, faktorerna kapitalbindning, resurser och produktionsplanering är de som mer än en källa urskiljt som en faktor. Faktorerna valdes baserat på litteraturens beskrivning av dess förmåga att påverka ett företags effektivitet, produktivitet och minskning av logistikkostnader.
Valet att använda logistikkostnader som ett kriterium beror på att det är en beståndsdel i logistikens effektivitet. Litteraturöversikten sammanfattas i Tabell 5.
Tabell 5: Sammanfattning av litteraturöversikten.
31
3.14 Hållbar utveckling
Kraven på hållbar utveckling har ökat tack vare den ökade miljömedvetenheten (Bergman &
Klefsjö, 2012). Hållbar utveckling består av tre dimensioner som kan användas för att skapa ett långsiktigt hållbart samhälle (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). De tre dimensionerna består enligt Bergman & Klefsjö (2012) av ekonomisk hållbarhet, miljömässig hållbarhet och social hållbarhet. Ekonomisk hållbarhet handlar om att tillfredsställa kunden med endast de nödvändigaste resurserna och de mest lämpade resurserna så de kan användas under en längre tid. Oskarsson et al. (2013) menar att genom att hushålla med resurser kan ett företag bli lönsamt, det bidrar till ekonomisk vinning för ett samhälle i form av exempelvis ökad sysselsättning. Den miljömässiga hållbarheten förklaras enligt Bergman & Klefsjö (2012) att uppnå ett slutet kretslopp. Respektera naturens resurser genom att utveckla produkter och tillverkning av produkter vilket miljön inte tar skada av. Oskarsson et al. (2013) nämner exemplet om hur transporter påverkar miljön och hur logistik kan minska den effekten. Den sociala hållbarheten syftar till människors lika värde (Bergman & Klefsjö, 2012), Oskarsson et al. (2013) beskriver det med att de mänskliga grundbehoven uppfylls, till exempel säkerhet och hälsa.
En effektiv produktion bidrar till en hållbar utveckling, både ekonomiskt och miljömässigt.
Genom att effektivisera produktionen minskar ledtiderna och en ekonomisk vinning kan ske.
Minimeras ledtiden i produktionen minskar även användningen av företagets resurser och kan leda till en mindre miljöpåverkan (Fawcett, Calantone & Smith, 1997).
32
4. Nulägesbeskrivning
I denna del av studien skapas en bild över fallföretagets nuläge, där material från intervjuer sammanställts och observation över fallföretagets processer presenteras med hjälp av ett processflödesschema med tillhörande materialflödesschema.
Svenska Aerogel AB i Gävle tillverkar en unik produkt som kallas “Quartzene”. Produkten
“Quartzene” liknar materialet aerogel och används bland annat till isolering. Aerogel är ett poröst och lätt material, materialet fungerar bra som värmeisolering och brinner inte (NE, 2021). Användningsområden för produkten är breda men fokus ligger på marknadssegmenten transport, processindustrin, pappersmassaindustrin, bygg och fastighet. Tillverkningen av
“Quartzene” utförs med en våtkemisk process där viss efterbehandling sker. Idag arbetar fabriken i Gävle med att öka sin produktion från uppstartsprocess för att bemöta den ökande efterfrågan på marknaden.
I nulägesbeskrivningen används respondenternas svar för att beskriva hur fallföretaget hanterar ordrar, arbetar i produktionen och hanterar de färdiga produkterna. Respondenternas befattning presenteras i Tabell 6 för att förtydliga vad varje respondent svarat.
Tabell 6: Respondenternas befattningar.
Respondent Befattning
1 Produktionschef
2 Processingenjör
3 Processtekniker
4 Processtekniker
33
4.1 Hantering av ordrar
Samtliga respondenter berättar att säljarna hanterar all kommunikation med kunderna vid orderläggning. Respondent 1 förklarar att försäljningen sker via teknisk försäljning vilket innebär att säljarna är insatta i produktens struktur och egenskaper den har i olika applikationer, detta för att hjälpa kunden att välja produkt för sitt önskade syfte. Respondent 1 förklarar att de har två grundprodukter men strävar efter att hitta flexibla lösningar som motsvarar kundens användningsområden. Kunderna kontaktar företaget och förklarar sitt behov. Säljarna tar fram produktprover med olika egenskaper av materialet och proverna utvärderas sedan av kunden. När kunden är nöjd med ett produktprov läggs en större beställning på produkten, när ordern är lagd tar marknadsavdelningen över kommunikationen med kunden.
Respondent 3 och 4 förklarar att ordern läggs in i företagets leveransplan, som av respondent 1 kallas för orderstock. Leveransplanen är ett Exceldokument innehållande kundens namn, orderns volym, beställd produkt samt leveransdatum. Respondent 3 och 4 förklarar att kunden önskar ett leveransdatum som produktionen bekräftar eller föreslår ett nytt leveransdatum.
Kommunikationen sker i leveransplanen som ändras av marknadsavdelningen och produktionen i samråd med varandra. Produktionen bekräftar endast ett leveransdatum om de kan hålla det. Skulle en försening i produktionen ske är det produktionens ansvar att meddela marknadsavdelningen om det påverkar leveranstiden för en order, marknadsavdelningen tar i sin tur kontakt med kunden angående den försenade leveranstiden. Respondent 2 berättar att om en order är brådskande kontaktar marknadsavdelningen produktionen direkt och ber produktionen att prioritera ordern. Respondent 1 berättar att produktionen utvecklas konstant vilket har bidragit till deras långa leveranstider, deras mål är att minska leveranstiderna i takt med att produktionen utvecklas.
Respondent 2, 3 och 4 uppger att de arbetar med leveransservicen genom att möta kundens behov och leverera på det lovade leveransdatumet. Respondent 3 förklarar att de i framtiden vill ha produkten lagerförd för att kunna leverera produkten direkt till kund vid lagd order.
