Ledarskapets betydelse

En fundering hos respondent 1 är vad som händer om en medarbetare skall åka utomlands två månader, då någon annan måste ta över kunden, eller om man är på semester och vad som förväntas att man ska göra på semestern. Respondent 1 menar att det aldrig riktigt går att släppa det, arbetet. Det kommer alltid behövas ett beslut från en chef som säger att medarbetare skall göra på ett visst sätt, men också att medarbetare vill vara med på tåget. Då kommer

företagskulturen in, om vad företaget har för ledord, vad har vi för kultur inom företaget, vill vi bli digitaliserade? Fördelarna är att cheferna som har tagit beslutet har förstått från början, att de kommer lägga ner mer tid på att få organisationen att anpassa sig till ny teknik, att de kommer ha sämre marginal mot kund och ha kostnader som de inte haft förut. Enligt respondent 6 har cheferna varit positivt inställda till hela deras förändringsprocess, även om det varit väldigt jobbigt så har de varit positiva till digitaliseringen, och det har hjälpt. De har pushat för att de nu skall göra på ett specifikt sätt och att de nu skall ha en deadline för detta. Utan deadlines,

upplever respondent 6 att det hade varit väldigt svårt, då det bidrar till att man fördröjer allting, att man gör det här nästa gång. Om det finns en deadline, då menar respondenten att det finns kännedom vilka konsekvenserna är;

“Nu måste jag stå här och scanna in de här, för jag får inte ha en pärm om en månad liksom”

(Respondent 6)

5.2.3 Kommunikation

Oavsett hur digitaliserad man blir måste man enligt respondent 6 fortfarande kommunicera med varandra. Om någon har hittat något bra sätt att få in en faktura på ett visst sätt måste denne dela med sig, annars kommer troligtvis ingen annan hitta det, om de inte vågar testa. I grund och botten, kommer det alltid tillbaka till individen.

“Det spelar ingen roll hur mycket order det kommer uppifrån, det hänger alltid på individen”

(Respondent 6)

Respondent 7 förklarar att när allt var så nytt hade de väldigt mycket genomgångar och möten för att dela erfarenheter. På deras höstkurser, hade de någon del där de gick igenom sådant som är viktigt. Utan kommunikation så kommer det fortfarande stå kvar folk som är negativa till ny teknik och då är det mer att de måste våga prova själva. De måste våga förstå att någon annan kanske kan det bättre, men våga ta ansvar för att utbilda sig själv, där menar respondent 6 att chefen kommer in om individen inte vill.

En före detta kollega till respondent 3 gjorde en massa smarta lösningar som respondenten förklarar att han tagit med sig till sina jobb. Denne såg hur kollegan hade gjort och har så lärt sig mycket. Så där är, enligt respondent 3, kommunikation sinsemellan viktig. Där tycker denne att de borde kunna bli bättre internt på organisationen. Det kanske finns saker som man missar och det kan ju vara ett problem om det kan göra jobbet smidigare, eller att man kan inte utnyttjar programmet, framförallt i löpande. Respondent 3 tror dock att detta kommer bli bättre och bättre i takt med att man jobbar mer och får erfarenhet.

5.2.4 Analys

Strukturer är en del av organisationskontexten, och enligt Baker (2012) så är vissa formella strukturer med kopplingar som länkar samman medarbetare mellan olika avdelningar något som särskilt gynnar innovation, och vissa informella strukturer med särskilda agenter med

sammankopplande effekt är något som särskilt gynnar anpassning. De informella strukturer som några av respondenterna tar upp är att alla företag har några personer som drar i förändringen och ser till att den först vidare hos medarbetare, likt en informell agent för förändring. Ett exempel på detta nämns av en av respondenterna för hur medarbetare lär sig av varandra:

“Det är ett jobb att lägga in, men i vanliga fall knappar man ju bara in hela tiden, men det tar ju tid, det tar ju någon minut att lägga in den mallen hela tiden, så om du ska lägga in en sådan mall på 100 fakturor, ja men då är det några timmars jobb. Då tänker man att nä men det går snabbare om jag bara knappar in det här hela tiden, men när någon väl visat att nu har jag lagt in det här, och sedan har de gjort så i några veckor till exempel, då ser alla andra oj vad snabbt det går för dig att hålla på med fakturor, vad du kan hantera allting lätt och vad snabbt du kommer åt det du har gjort förut. Då blir det lite lättare, men det är just den där första puckeln, att det är där det har varit svårt” (Respondent 6)

Detta är alltså någonting som gynnar anpassningen till en innovation inom en organisation, där respondenten agerar som en informell ledare. Teorier kring teknologisk acceptans och IT-mognad säger att acceptans och insikt i teknologins fördelar för ens dagliga arbete är en viktig faktor för att bekämpa motstånd till förändringar inom en organisation (Ragowsky et al., 2012).

Citatet ovan belyser ett motstånd till att lägga ner flera timmar på att komma igång med ny teknik och arbetsprocesser på en arbetsplats. Detta visar på att det finns en viss okunnighet och missförståelse i hur tekniken att användas till en fördel i sitt arbete, och därmed är teknologin inte accepterad genomgående bland användare med mindre kunskap inom IT. Här kan de

informella strukturerna som Baker (2012) tar upp kring krossfunktionella grupper spela in för att förhöja nivån av IT-mognad på arbetsplatsen. Respondent 6 förklarar hur en annan, kanske mer IT-kunnig anställd medarbetare då “visar vägen” för hur teknik kan förbättra arbetsprocessen märkbart. Reaktionen efter den vägledningen visar på att vikten av de informella strukturerna på ett företag har stor betydelse för acceptans av teknologi på denna organisation.

Samma respondent som ovan uttalar sig även kring de formella strukturerna som i detta fall kan tolkas som de klassiska hierarkierna inom en organisation, och därmed lite hur ledarskapet ser ut.

Vikten av de formella strukturerna vid en digitaliseringsprocess beskriver respondent 6 som följande:

“Det är ju något som sker på företagsnivå såklart att det är någon slags chef som tar det här beslutet och driver igenom det här till syfte och synes. Oavsett hur mycket beslut det kommer så måste man ju fortfarande vara från individen den här utvecklingen sker. Så det kommer alltid behövas ett beslut från en chef som driver igenom det här och säger att nu ska vi göra det, men också medarbetare som vill vara med på det här tåget och då kommer man ju också in på det här med företagskulturen. Det här företaget som jag sitter på, vad har vi för ledord, vad har vi för kultur inom företaget, vill vi bli digitaliserade?” (Respondent 6)

Det är därmed viktigt att det finns tydliga riktlinjer inom en organisation så att medarbetare vet vad som ska uppnås och hur de ska tänka kring de tekniska förändringarna som sker inom organisationen. Detta är även något som Baker (2012) tar upp kring kommunikationsprocesser inom kontexten för organisationen. Genom att via kommunikation sprida budskapet om vilken vikt den tekniska förändringen har för företagets framtid och vision kan medarbetarna inspireras och hyllas för innovation både formellt och informellt (Baker, 2012). Detta bekräftas delvis av respondenten ovan som menar att medarbetarna blir mer motiverade av att företagskulturen är tydlig med att man som organisation vill bli digitaliserad.

En annan teori som framhäver betydelsen av kommunikationen från ledningen ut i verksamheten är Uhl och Gollenia (2014) och deras olika aspekter av IT-mognad. De menar att värdesättning och mätning av de digitala förmågorna inom en organisation visar nivån av IT-mognad, där låga nivåer innebär att man värdesätter digitala förmågor lågt och höga nivåer inkluderar digitala förmågor som en del av de strategiska målen för verksamheten. Genom att respondenten trycker på en tydlig företagskultur med budskap om att man vill bli digitaliserad visar de på en hög IT-mognad där man som företag har insett digitaliseringen och IT:s roll i framgången för företaget.

Något som Baker (2012) talar om i den organisatoriska kontexten är hur en centraliserad styrning kan gynna implementering av tekniska innovationer, medan en decentraliserad styrning kan gynna anpassningen av innovationen till verksamheten. Respondent 3 beskriver hur en av medarbetarna själv valde att lämna företaget för att skapa en egen firma då han inte kunde arbeta på det digitala vis som företaget nu infört, som gällde ett digitalt ärendehanteringsprogram. Detta exempel visar på en centraliserad styrning som ställer tydliga krav på vad för program som skulle användas internt. Eftersom en medarbetare då kände sig tvungen att sluta på grund av svårigheter att arbeta efter det nya arbetssättet så kan det tolkas som att det centraliserade sättet varken gynnade införandet- eller anpassningen till tekniken till sitt dagliga arbete då personen kände att han inte kunde få hjälp och därmed kände sig tvungen att gå tillbaka till det gamla arbetssättet, men då istället som egenföretagare. Respondent 7 delar denna uppfattning om centraliserade styrningar som bestämmer hur individer ska arbeta på ett visst sätt, så här uttrycker han det:

“Jag tror att inställningen bör ju vara positiv annars är det ju svårt att arbeta, har jag märkt hos kollegor som är väldigt negativa, det är ett ansvar i sig. De som inte vill vara med att förändra, ja då slutar de kanske eller någonting annat. Medan om man jobbar oftast själv, då tror jag man jobbar på ett visst sätt om man inte är mottaglig för förändring på samma sätt, än när man har, ja, ett företag som styr” (Respondent 7)

Två av respondenterna menar alltså på att ledningen kan ha så starkt inflytande på

arbetsprocesser att medarbetare kan sluta för att få jobba på sitt eget sätt istället. Några av de andra respondenterna har istället beskrivit en mer decentraliserad styrning där många

redovisningskonsulter har fria tyglar för hur de vill arbeta så länge dokumentationen sker på samma sätt. Två olika respondenter beskriver deras arbetssätt nedan:

“När vi har, vi har haft höstkurser, då har vi någon del där vi går igenom sånt som är viktigt.

Det är väldigt mycket dokumentation som är viktig som skall vara på ett visst sätt, så att då måste... När det gäller själva löpande arbetsgången, där kan man göra lite eget sätt tror jag.

Där är det nog mer hur intresserad man är själv i och för sig. Där tror jag vi har mer att lära

varandra. människan är ju väldigt bekväm av sig att man vill arbeta på det sätt man har arbetat länge, och man vill ju göra på ett bra sätt.” (Respondent 7)

“Vi har ju tydliga mål, krav, hur vi skall arbeta. Speciellt, ja om man då bortser från löpande, nu i år när vi börjat med digitala bokslut så är det en enorm skillnad.” (Respondent 7)

Baker (2012) menar att en decentraliserad styrning kan gynna anpassningen av innovationen till verksamheten då flytande ansvarsfördelning inbjuder till kommunikation mellan avdelningar och led snarare än uppifrån och ner. Flera exempel från respondenterna lyfter fram just detta, att det är individen som är ansvarig för att ta tag i sin egen digitala utveckling, och där kollegor fungerar som inspiration för sin egen utveckling snarare än ett måste från ledningen. Vad händer om individen har svårt att motivera sig då, vem har ansvar för att anpassning av teknik sker då?

Frågan ställde vi till en av respondenterna som svarade såhär.

“I grund och botten, som alltid kommer det tillbaka till individen. Det spelar ingen roll hur mycket order det kommer uppifrån, det hänger alltid på individen. Såklart måste det ju också, det är ju något som sker på företagsnivå såklart att det är någon slags chef som tar det här beslutet och driver igenom det här till syfte och synes. Oavsett hur mycket beslut det kommer så måste man ju fortfarande vara från individen den här utvecklingen sker.” (Respondent 6)

Med det citatet kan vi se att den organisationen jobbar väldigt decentraliserat då

rollbeskrivningar är något mer otydliga och kan variera beroende på situationen. Chefen driver igenom beslutet “till syftes och synes”, men det är individen som har valet. Att en

decentraliserad ledning för hur man ska arbeta skulle gynna anpassningen av teknologin stämmer inte för den här organisationen. Den otydliga fördelningen mellan rollerna innebär i deras fall att vissa delar av organisationen inte jobbar på samma sätt och anledningen till varför

organisationen ens blir digitaliserad blir inte särskilt tydlig. IT-mognaden på denna organisation kan därmed anses som låg, då ledningen har försökt kommunicera ut vikten av digitaliseringen, men genom att ha så vagt formulerade ansvarsfördelningar så framgår inte budskapet fullt ut.

5.3 Omgivning

Följande stycke redovisar resultaten och analysen av den sista kontexten omgivning, som har indelats i två olika teman. Efter analysen av denna kontext följer en sammanfattning av samtliga kontexter för att ge en samlad bild av resultaten och analyserna.