Leif Smålands stålgjuter

Leif är VD och delägare för Smålands stålgjuteri tillsammans med sina två bröder. Han är 55 år och började med att extrajobba i företaget som yngre, för att sedan komma tillbaka till företaget igen för cirka 15 år sedan. Bröderna tog över ägarrollen från fadern och han har varit VD sedan två år tillbaka. Företaget grundades 1967 och har varit i familjens ägo sedan början av 70-talet. Företaget har idag 32 anställda.

4.6.1 Ledarroll

För Leif handlar ledarskap inte om att vara chef och bestämma över andra, istället syftar det till att det skapa en riktning och en vision för organisationen att arbeta tillsammans. Att involvera, kommunicera med och att skapa förutsättningar för medarbetare är därför aspekter som utmärker en bra ledare enligt respondenten.

“Folk deltar inte för att jag tycker de ska delta, jag måste skapa förutsättningar för att de ska delta. Man måste vara väldigt lyhörd. Det är som ett fotbollslag, du måste prata med spelarna. Du kan inte spela åt dem, de måste spela själva och då måste du förse dem information, träning och förutsättning för att kunna spela.”

För att skapa bra förutsättningar måste de anställda förses med ansvar men också tillhörande befogenheter som gör det möjligt att agera utifrån ansvaret, vilket samtidigt kan vara svårt då respondenten vill ha kontroll över verksamheten. Leif tror ändå att ledarskapet uppfattas som rakt, tydligt och enkelt. Det beror på att de anställda får kontinuerlig information om vad som händer i verksamheten. Att erhålla feedback på ledarskapet är däremot inte väsentligt,

eftersom Leif får all den information som behövs genom den dagliga kommunikationen med medarbetarna. Det anses därför viktigare att gå runt och samtala med de anställda i de olika delarna av verksamheten än att få konkret feedback. Kommunikationen med medarbetare är även något som Leif har förbättrat under åren som ledare i organisationen.

“Ja alltså erfarenhet, att jobba med människor. Hur man kommunicerar med människor. Att alla vill bli behandlade lika, det kan man missförstå. Alla vill inte bli bemötta på lika sätt, folk är olika _{​[...]​ det handlar alltså om att känna människor, då} måste man prata med dem. Man ska inte behandla alla likadant, men man bör vara lika mottaglig oavsett. Man får vara lite utav en kameleont.”

Ledarrollen i familjeföretag

Att vara ledare i ett familjeföretag innebär enligt Leif både fördelar och svårigheter. En svårighet kan vara att det ibland finns olika åsikter mellan familjemedlemmar i frågor kring företaget och en viktig egenskap är därför att vara tålmodig. Samtidigt är fördelen med att arbeta med familjemedlemmar den raka kommunikationen, vilket enligt respondenten sparar energi, tid och resurser.

“Det har sina sidor och vi har ju vänner som har frågat oss hur fan vi kan få det att funka eftersom vi är rätt påstridiga, men fördelen är ju att det är en ärlighet och en uppriktighet. Du får raka slag på näsan, du får inga knivhugg.”

En annan fördel med att vara ledare i ett familjeföretag är den korta beslutsvägen som skapas till följd av den kontroll som respondenten har över organisationen. Att den korta

beslutsvägen och kontrollen är viktig för Leif märks också av då respondenten ställs inför ett fiktivt scenario där det fanns en möjlighet att sälja av en mindre del av företaget för en ansenlig summa. Leif beskriver att det inte är aktuellt då den snabba beslutsvägen kan

riskeras och därmed skapa svårigheter i beslutsfattandet. Respondenten behöver däremot inte vara den som tar alla beslut i organisationen, det väsentliga är att ta de besluten som tas innebär det bästa för företaget. Om familjemedlemmarna inte är överens hamnar det dock på respondenten att ta beslut i operativa frågor och svårigheten kan då vara att hålla sig till sakfrågan. Kommunikation är således viktigt för Leif, speciellt på grund av att

familjemedlemmar har olika roller i organisationen. Däremot anser respondenten att det inte är problematiskt att särskilja familjefrågor och företagsfrågor.

4.6.2 Ledarens rollidentiteter

När företaget ska anställa ny personal beskriver Leif att sättet de anställer på varierar beroende på vilken roll i företaget det gäller. Om det exempelvis är ett produktionsuppdrag använder sig respondenten av uthyrningsfirmor, då de besitter mer information om tillgänglig personal samt att det sparar tid och resurser. Familjemedlemmar har å andra sidan en mer naturlig väg in i företaget och Leif förklarar att det hade varit konstigt om det var på något annat sätt. Samtidigt menar respondenten att det måste finnas en tjänst tillgänglig, det finns inte utrymme att skapa en tjänst bara för att ge en familjemedlem en position i företaget.

“Skulle någon av mina söner skulle fråga mig om det skulle kunna jobba så är svaret självklart ja. Kanske inte just nu men vi får titta på det och se om det dyker upp nåt. De går ju inte in som produktionschef första dagen utan de får börja på golvet. Så får man ta det där. Men förtur har de, det ser man på efternamnet.”

När Leif ställs inför ett fiktivt scenario där det finns en möjlighet att antingen anställa en familjemedlem eller en utomstående person med högre kompetens, är det svårt att fatta ett beslut. Respondenten valde därför att göra ett antagande om att familjemedlemmen inte har några kompetenser för att på så vis förenkla valet. Om det var fallet skulle personen med bättre kompetenser väljas på grund av att företaget är litet och varje roll har ett stort ansvar, därför kan en anställning inte enbart avgöras utifrån familjeband.

Framtiden

Leif förklarar att företaget investerar för framtiden samt att det finns visioner och idéer kring olika former av expansionsplaner. Samtidigt anser respondenten att det är svårt att säga hur långt fram i tiden investeringarna ska planeras. Det beror på att det inte finns en klar bild för organisationens framtid, eftersom det i nuläget inte finns en familjemedlem som kan fortsätta driva företaget vidare. I dagsläget finns därför funderingar om företaget ska säljas eller om familjen ska driva det vidare, vilket påverkas av att respondenten uppskattar om familjen vill fortsätta driva företaget. Även om det inte finns någon kandidat för närvarande, tror Leif att det kan förändras på den fronten under de kommande åren. Därför blir det motsägelsefullt för respondenten att fundera över en försäljning.

“Det är så svårt att tänka på det samtidigt som man ska driva det och investera för framtid och det blir lite motsägelsefullt, men vi måste tänka på det. Man kan inte vänta hur länge som helst. Men är det så att vi sätter igång en intresseanmälan för försäljning så betyder inte det att vi kommer sälja utan vi får någon som är

intresserad. Sen är det nog en bit därifrån till att sälja. Men att sälja är ett alternativ och den andra är att en tar över men just nu finns det ingen. Där är vi just nu.”

Synen på förändring

När Leif tänker på hur en entreprenör är så kopplar respondenten det till att vara en

uppfinnare. En entreprenör beskrivs därför som en handlingskraftig person med många idéer och som också genomför dem.

“Det är någon som, han vill ha sitt egna företag, han vill göra sin egen grej på sitt sätt, mångsidig, kunnig. Sen därifrån till att rulla produktionsriktigt, där är en entreprenör inte den bästa. Han är bra på att sätta igång saker och få det att hända. Men däremot att få långsiktighet och stabilitet, det ska en producent göra.”

Leif skulle däremot inte beskriva sig själv som en entreprenör utan respondenten är mer lik en producent. Därför är det bra för företaget om personerna är olika i ledningen, likt hur det

är i organisationen. Leif yngre bror beskrivs som en riktig entreprenör, medan den äldre brodern är en säljare. Kopplat till förändringar menar Leif att företaget är verksamt i en bransch som är väldigt gammal och konservativ, men respondenten vill ändå att företaget ska vara i framkant gällande utveckling och nytänkande. Respondentens positiva inställning till förändring märks också av vid ett fiktivt scenario om att flytta företaget till en ny plats för ökad lönsamhet. Så länge personalens kompetens kan behållas ser Leif inga problem med att genomföra en flytt för ökad lönsamhet, de anställda är därmed viktiga för verksamheten. För respondenten handlar därför inte framgång i organisationen endast om vinst, även om

företaget har olika vinstmål som man arbetar emot och följer upp varje månad. Istället är en stor del av framgång för respondenten att de som att de anställda är nöjda.

“Det skulle göra ont om mina anställda vaknade på morgonen och har ont i magen för att det ska till jobbet. Då har vi inte nått framgång. Sen att bokslutsresultatet visar rätt procentsiffra, det spelar ingen roll.”

På så sätt menar Leif att det är viktigt att skapa trivsel på arbetsplatsen. För om de anställda mår bra kommer de utföra ett bättre arbete, vilket i sin tur leder till att de ekonomiska resultaten förbättras.