Utmaningen med att leda ett
familjeföretag
En studie om hur ledare i familjeföretag hanterar
balansen mellan familjemål och affärsmål, utifrån
ett identitetsperspektiv
Författare: Johan Alin (960226) Martin Gavelin (950203) VT-2020
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Andreas Nilsson
Förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till alla respondenter för deras deltagande i studien och goda bemötande. Vi vill även tacka vår handledare Andreas Nilsson för feedback och
vägledande genom uppsatsen. Dessutom vill vi tacka vår bisittare Simon Lundh och Kristina Sutter-Beime för synpunkter och hjälpfulla råd. Till sist vill vi även tacka alla medstudenter som kommit med konstruktiv kritik under arbetets gång.
______________________________ ______________________________ Johan Alin Martin Gavelin
Abstract
Leadership in family firms is about balancing contrary goals. On one hand, leaders need to promote entrepreneurship to achieve increased competitiveness and profitability in a growing globalized market. On the other hand, leaders need to ensure the family’s well-being, control and future in the firm. In addition, there are family values reflected by the success of previous generations which can result in leaders acting more conservative. While some tend to fail managing this balance, others have a distinct ability to achieve long-term success in their business. Thus, this study aims, from an identity approach, to increase the understanding of how leaders in family firms balance between business goals and family goals. Therefore, drawing on identity theory, leaders act from a business identity when they prioritize business goals and act from a family identity by prioritizing family goals. By using a qualitative research method, where six leaders in small family businesses in Sweden were interviewed, the findings suggest that leaders act from a meta identity to balance the business identity and family identity during an identity conflict. When leaders act from the meta identity they aim to do what is most optimal from both a business perspective and a family perspective. However, the findings also suggest that the decisions made by leaders while acting from the meta identity, are affected by the identity which generally is most prominent in other
situations. Finally, the study shows that questions regarding the control of ownership in family firms always are prioritized over business-related opportunities.
Keywords: Family firms, Leadership, Identity theory, Business identity, Family identity,
Innehållsförteckning
1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 3 1.3 Syfte 4 1.4 Frågeställning 4 2 Teoretisk referensram 5 2.1 Identitetsteori 5 2.1.1 Identitetskontroll 5 2.2 Verifiering av rollidentitet 6 2.3 Identitetsframträdande 7 2.4 Identitetskonflikt 8 2.5 Identitetskonflikt i familjeföretag 9 2.5.1 Metaidentitet 10 2.6 Analytisk utgångspunkt 11 3 Metodologiska överväganden 13 3.1 Datainsamling 13 3.1.1 Urval 14 3.2 Intervjuguide 15 3.3 Intervjuer 17 3.4 Deduktiv innehållsanalys 18 3.5 Studiens tillförlitlighet 22 3.6 Forskningsetik 23 4 Empiri 254.1 Morgan - Glanshammars åkeri 25
4.1.1 Ledarroll 25
4.1.2 Ledarens rollidentiteter 26
4.2 Anki - Nemax miljöhantering 28
4.2.1 Ledarroll 28
4.2.2 Ledarens rollidentiteter 29
4.3 Malin - företag inom metallindustrin 30
4.3.1 Ledarroll 30
4.3.2 Ledarens rollidentiteter 32
4.4 Sven - Idrottsanläggning i Stockholm 34
4.4.1 Ledarroll 34
4.4.2 Ledarens rollidentiteter 36
4.5.1 Ledarroll 38
4.5.2 Ledarens rollidentiteter 39
4.6 Leif - Smålands stålgjuteri 41
4.6.1 Ledarroll 41
4.6.2 Ledarens rollidentiteter 42
4.7 Sammanfattning av empiri 44
5 Analys 49
5.1 Rollidentitet 49
5.2 Familje- och affärsidentiteten 50
5.2.1 Familjeskyddare 51
5.2.2 Familjens kontroll och överlevnad 52
5.2.3 Lojalitet och engagemang gentemot familjemedlemmar 53
5.2.4 Familjär kultur och värderingar 53
5.2.5 Tillväxt och lönsamhet 54
5.2.6 Förändring och innovation 54
5.2.7 Hängivenhet till verksamheten och de anställda 55
5.3 Identitetsframträdande 56 5.3.1 Engagemanget för identiteten 57 5.4 Metaidentitet 58 5.4.1 Hantering av identitetskonflikt 59 5.5 Sammanfattande analys 61 6 Slutsatser 64 6.1 Studiens bidrag 65
6.2 Förslag till vidare forskning 66
Källförteckning 68
Bilaga 73
1 Inledning
Över 400 000 företag i Sverige är familjeföretag och tillsammans motsvarar de ungefär en femtedel av Sveriges BNP (Karlsson 2018). Det är dessutom den vanligaste företagsformen för små och medelstora företag i världen (Westhead & Howorth 2007). Familjeföretag är således en viktig källa för att skapa ekonomisk tillväxt i samhället (Zahra, Hayton & Salvato 2004). Ett familjeföretag definieras som ett företag där en familj har majoriteten av
andelarna, har en eller flera av familjemedlemmarna på nyckelpositioner och har familjemedlemmar från mer än en generation inom organisationen (Tipu 2018).
Familjeföretagens betydelse för olika länders ekonomier är väldokumenterat men det finns också en stor andel familjeföretag som misslyckas, vilket i många fall beror på ett dåligt ledarskap (Venter & Farrington 2016).
I familjeföretag, olikt andra företagsformer, finns det både ett samspel och en överlappning mellan företaget, familjen och ägandet, vilket skapar komplexitet i styrningen (Family Business Network u.å). Därför är det ofta en utmaning att skilja operativa frågor från familjefrågor och att ta över och bli ledare för ett familjeföretag kan därmed vara både emotionellt och komplicerat (Brixeman 2011). Bland annat handlar det om svårigheter för den nya ledaren att skapa samma förtroende hos de anställda som den tidigare generationen haft (PWC 2014). Det innebär även ett stort ansvar, vilket Karin Bodin, som tog över
företaget Polarbröd efter sina föräldrar, beskriver såhär: “Det är ett enormt ansvar att ta över
ett framgångsrikt familjeföretag och för mig har det funnits rädsla att misslyckas”
(Motivation 2014). Den rädslan kan finnas till följd av att ledaren måste kunna stå bakom sina val utifrån den påverkan de får på andra familjemedlemmar och företaget. Anneli Karlsson, som är VD för Family Business Network, förklarar att “En av de viktigaste
frågorna för familjeföretag är hur man fattar beslut och lever med varandra och med
besluten.” (Lapidus 2012). Att driva ett familjeföretag innefattar inte bara ansvar och att fatta
svåra beslut, det kan också finnas fördelar med att vara ledare i ett familjeföretag. Bland annat på grund av att det finns en starkare relation mellan medarbetare i organisationen som gör det möjligt att undvika missförstånd och framföra kritik på ett enklare sätt (Wihlborg 2012). Till följd av de för- och nackdelar som finns i att driva ett familjeföretag skapas det en komplexitet i att leda företaget. Det är därför både intressant och relevant att studera ledare i familjeföretag.
1.1 Bakgrund
Att bli ledare för ett familjeföretag innebär att individen intar en ny roll. Olika roller i samhället styr en individs beteende och hur denne ser på sig själv (Hogg, Terry & White 1995). Det beror på att det finns normer och förväntningar kopplade till hur en individ bör uppträda. I rollen som ledare i ett familjeföretag, vilket är det som studien intresserar sig för, finns både förväntningar från familjen men även andra utomstående intressenter om hur individen bör agera (Barnes & Hershon 1994). Det kan därför förstås att ledarrollen i familjeföretag kan vara utmanande, vilket kan bero på de konflikter som uppstår i
organisationen kopplat till de förväntningar som finns (Sarros, Cooper & Santora 2008; Shepard & Haynie 2009; Vallejo 2011). När en ledare står inför konflikter har identiteten en stor inverkan på individens agerande (Bjursell & Melin 2011), därför intresserar sig studien för ledarskapets identitetsfunktion. Det är en aspekt som till stor del förbises i traditionell ledarskapsforskning (Hogg, van Knippenberg & Rast III 2012). På samma sätt menar
Svenningsson och Larsson (2006) att begreppet identitet är relevant och behöver studeras på djupet kopplat till ledarskap. En identitet kan beskrivas som “en uppsättning betydelser som
tillämpas på jaget i en social roll eller situation som definierar vem personen är” (Burke
1991 s. 837). På så sätt handlar det både om hur en individ ser sig i relation till andra, men även hur andra upplever individen (Zheng & Muir 2015). En identitet uppstår därför till stor del från social interaktion, där individen reagerar på andras beteenden i relation till hur den vill bli uppfattad (van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer & Hogg 2004). Det bör således förtydligas att en individ innehar flera identiteter, vilket förknippas med olika roller och sociala kontexter (Zheng & Muir 2015). En ledaridentitet hänför sig både till att vara ledare och hur en individ ser sig själv som ledare. Begreppet ledarskap kommer i studien därför att ses som individens förmåga att mobilisera och utveckla sitt agerande genom att reflektera över sin identitet i ett socialt sammanhang och koppla det till handlingar som ledare (Karp & Helgø 2009).
För att förtydliga varför det är skillnad på ledarens roll och påverkan på dennes identitet i ett familjeföretag jämfört med i ett icke-familjeägt företag, pekas olika aspekter ut i tidigare forskning. Vallejo (2008) menar att familjeföretag skiljer sig genom att det finns fler förhållanden mellan företagets intressenter, aktieägare har en starkare relation till företaget och varandra, maktstrukturerna är annorlunda men framför allt är utvecklingen och
styrningen av företaget mer kopplat till familjens behov. Det kan därför ses som att ledare i familjeföretag arbetar gentemot mål som gynnar familjens överlevnad, kontroll och
välmående, så kallade familjemål (Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson & Moyano-Fuentes 2007). När det finns en risk att familjens välstånd påverkas, kan ledare därmed bli mer konservativa i sina beslut med tiden på grund av en oro för misslyckande vid entreprenöriella möjligheter (Zahra, Hayton & Salvato 2004). Individens agerande har sin grund i identiteten, vilket påverkar både beteendet och besluten som fattas av individen (Stets & Burke 2005). Om en ledare i ett familjeföretag har ett mer konservativt tänk, återspeglas det även i besluten denne tar. Det kan då ses som att individen agerar utifrån en
familjeidentitet, vilket innebär att familjens överlevnad, kontroll och välmående prioriteras (Le Breton-Miller & Miller 2011). Att prioritera detta blir dessutom en mer påtaglig fråga i samband med att ett generationsskifte har genomförts, eftersom det skapas en press på den nya ledaren att fortsätta driva företaget i samma riktning (Barnes & Hershon 1994). När ledaren präglas av den familjära identiteten, och därmed av ett mer konservativt tänk, menar Chirico och Nordqvist (2010) att det kan ses som att ledaren är paternalistisk. Ett sådant ledarskap innebär att ledaren skyddar familjeföretaget genom att neka anställda ansvaret och friheten att uttrycka egna idéer samt att göra egna val och förändringar.
Ledarens beslutfattande är då kopplat till vad som är mest gynnsamt utifrån familjens perspektiv i syfte att bevara traditioner. Dessa traditioner har sin utgångspunkt i centrala ledarfigurer som grundat företaget och som genom deras ledarskap påverkat företaget samt dess värderingar väsentligt (Roessl 2005). Värderingarna i familjeföretag har på så sätt en koppling till grundarens intressen och mål, därför kan det vara svårt att genomföra
förändringar då de går emot den fundamentala grunden i företaget som tidigare lett till framgång. Familjeidentiteten hos en ledare innefattar således även en vilja att upprätthålla de familjära värderingar som finns i familjeföretag (Shepard & Haynie 2009).
Familjeföretag framställs därför ofta som traditionella företag som undviker att söka nya möjligheter och beskrivs som mindre innovativa än andra former av organisationer (Duran, Kammerlander, Van Essen & Zellweger 2016). Samtidigt är mer än hälften av de mest innovativa europeiska företagen familjeföretag. Därför kan det ses som att det finns en paradox kopplat till synen på familjeföretag i tidigare forskning. Att familjeföretag är
innovativa trots sättet de framställs på, kan förklaras genom att ledare i familjeföretag, utöver familjemål, även arbetar mot affärsmål. Det innefattar att genomföra förändringar som på sikt skapar konkurrensfördelar och lönsamhet (Nieto, Santamaria & Fernandez 2015). När ledare i familjeföretag prioriterar att företaget ska vara konkurrenskraftigt och lönsamt kan det även ses som att de agerar utifrån en affärsidentitet (Shepard & Haynie 2009). Trots att ledare i familjeföretag behöver vara förändringsbenägna i ett samhälle som präglas av globalisering (Sarros, Cooper & Santora 2008), påverkas de även av den familjära identiteten. Efter att ett generationsskifte har genomförts kan det därför skapas svårigheter att genomföra
förändringar på grund av att ledaren inte vill riskera familjens fortsatta överlevnad i företaget (Stavrou, Kleanthous & Anastasiou 2005), men samtidigt innebär generationsskiftet att ledaren även kommer in med nya perspektiv på hur verksamheten ska drivas (Duh 2015). På liknande sätt menar Chirico och Nordqvist (2010) att familjeföretag kan vara innovativa och flexibla. Istället för att ledaren är paternalistisk agerar den då utifrån att vara
entreprenörskapsorienterad. Ledarens beteende kännetecknas då av att vara mer risktagande och förändringsbenägen. I motsats till det paternalistiska ledarskapet motiverar ledaren de anställda att våga vara kreativa och skapa värde för företaget. Affärsidentiteten förknippas således även med upptäckandet, utvecklandet och exploateringen av möjligheter (Murnieks, Mosakowski & Cardon 2014).
1.2 Problemdiskussion
Det kan förstås som att ledare i familjeföretag står inför att hantera en balans mellan vad som är mest gynnsamt för familjen och vad som är mest gynnsamt för företaget, vilket kan
kopplas till en konflikt mellan familje- och affärsmål. Vallejo (2011) beskriver det som att ledarskap i familjeföretag handlar om att hantera den komplicerade balansen mellan känslomässiga problem relaterat till familjen och rationella frågor kopplade till lönsamhet. Tidigare forskning har undersökt problematiken genom hur det påverkar ledarstilar (Sorensen 2002) eller hur ledaren använder kultur som en styrmekanism (Sarros, Cooper & Santora
2008). I familjeföretag handlar det således om att orientera sig mellan familje- och affärsrelaterade frågor (Knapp, Smith, Kreiner, Sundaramurthy & Barton 2013). Det blir särskilt relevant inom familjeföretag eftersom de potentiellt konkurrerande målen skapar en unik utmaning för ledaren. Identitetsperspektivet kan skapa nya infallsvinklar på
ledarskapsproblem (Lührmann & Eberl 2007), och det finns en identitetskonflikt för ledare i familjeföretag utifrån familje- och affärsidentiteten (Bjursell & Melin 2011; Shepard & Haynie 2009). En avsaknad av studier som undersöker problematiken har dock
uppmärksammats och därmed kan ett kunskapsgap identifieras.
Gemensamt för den problematik kopplat till ledarskap i familjeföretag som beskrivs i litteraturen är att den kan förstås som att ledare inom familjeföretag behöver främja entreprenörskap för att uppnå ökad konkurrenskraft och lönsamhet (Chirico & Nordqvist 2010; Vallejo 2011; Zahra et al. 2004). Organisationer behöver vara mer innovativa och entreprenörskapsorienterade för att möta de snabba förändringar som sker på den globaliserade marknaden (Sarros, Cooper & Santora 2008). Å andra sidan är familjens överlevnad, välmående och kontroll en ständig fråga (Le Breton-Miller & Miller 2011). Dessutom finns familjära värderingar som återspeglas av tidigare generationers framgång som kan medföra ett mer konservativt tänk (Roessl 2005). På grund av att ledare i
familjeföretag således arbetar gentemot både affärs- och familjemål kan det uppstå konflikter i olika beslut, som dessutom blir svårare att hantera i och med generationsskiften (Stavrou, Kleanthous & Anastasiou 2005). Vissa ledare i familjeföretag misslyckas med att hantera detta, medan andra ledare har en särpräglad förmåga att uppnå långsiktighet i sin verksamhet (Chirico & Nordqvist 2010). Det gör ledare i familjeföretag till ett nödvändigt och intressant forskningsområde som också har praktisk relevans för andra former av företag. Hur ledare hanterar problematiken mellan familje- och affärsmål har tidigare studerats utifrån olika perspektiv (Sarros, Cooper & Santora 2008; Sorensen 2002; Vallejo 2011), därav blir det intressant att studera problematiken utifrån ett identitetsperspektiv i syfte att skapa nya infallsvinklar. Det mynnar ut i följande syfte och frågeställning.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att utifrån ett identitetsperspektiv skapa förståelse för hur ledare inom familjeföretag, som genomgått minst ett generationsskifte, hanterar stridande mål i
ledarrollen. Ledarens agerande analyseras därför utifrån de identitetskonflikter som uppstår mellan familjeidentiteten och affärsidentiteten.
1.4 Frågeställning
Hur hanterar ledare i familjeföretag, ur ett identitetsperspektiv, balansen mellan familjemål och affärsmål?
2 Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen inleds med en bakgrund till identitetsteorin i syfte att ge en förståelse till grundläggande antaganden inom teorin. För att förstå identitetsperspektivet presenteras därefter centrala begrepp inom teorin som tydliggör att det är den enskilda
individens upplevelser och erfarenheter som påverkar dennes agerande. Kapitlet avslutas med en redogörelse av studiens analytiska utgångspunkter, där relationen mellan de centrala begreppen och hur de teoretiska utgångspunkterna ska användas för analys presenteras.
2.1 Identitetsteori
Hur en individ ser på sig själv, det vill säga dennes identitet, har en stor påverkan på hur den känner, tänker och uppför sig (van Knippenberg et al. 2004). En identitet är inte statisk och kan därför beskrivas som en utvecklingsprocess som förändras under en individs liv samt genom social interaktion med andra (Bjursell & Melin 2011). Identitetsteorin syftar till att förklara en individs beteende utifrån hur den påverkas av samhället (Hogg, Terry & White 1995). En identitet är därför ett sätt för individen att förstå hur de ska interagera i olika sammanhang genom att den vägleder beteendet och utgörs av olika uppfattningar en individ har om sig själv (personidentitet), om sin roll (rollidentitet) eller som del av en grupp (gruppidentitet) (Stets & Serpe 2013). En personidentitet kan utgöras av att en individ exempelvis ser sig själv som en vänlig person, en rollidentitet kan exemplifieras med att inneha en ledarroll medan gruppidentiteten kan kopplas till en interaktion med en specifik grupp så som att se sig som en del av ett lag. Det bör därför tydliggöras att individer har flertalet identiteter, på grund av rollerna de har eller grupperna som de tillhör (Burke 2007). Att individer har många identiteter, återspeglar komplexiteten i samhället. Ett av de primära målen med identitetsteorin är att specificera hur betydelserna för olika identiteter hos en individ förhandlas fram och hanteras i samspel (Stets & Serpe 2013). Mer specifikt kan det beskrivas som att teorin fokuserar på hur identiteter förhåller sig till varandra, hur de relaterar till en given roll eller ett beteende samt hur de påverkar individens känslor. Dessutom
fokuserar teorin på hur en identitet relaterar till en individs självkänsla och självbild.
2.1.1 Identitetskontroll
För att förstå motivationen bakom en individs handlingar växte identitetskontroll-teorin fram som en del av identitetsteorin i början på 1980-talet (Stets & Burke 2005). Utgångspunkten är att människor agerar på ett sätt som motsvarar sin identitet och teorin förklarar en individs handlande genom användandet av mål (Burke 2007). Beroende på vilka mål som individen anser vara viktiga arrangeras individens identiteter i en hierarki där vissa identiteter
rangordnas före andra. De högre prioriterade identiteterna blir styrande för de identiteter som finns på en lägre nivå i hierarkin, på grund av att de prioriterade identiteterna har en större påverkan på hur individen agerar. Teorin fokuserar därmed på förhållandet mellan identiteten och beteendet inom ramen för den sociala strukturen, där det centrala är individens agerande. En individs identitet är därför både kopplad till en social kontext och till andra aktörer inom den givna kontexten (Shepard & Haynie 2009). Exempelvis påverkas rollidentiteten att vara
lärare både av den sociala kontexten, kopplat till förväntningar om hur individen borde agera i rollen, men också av interaktionen med studenter. Det handlar således om att interaktionen med en annan aktör mäts mot en social standard, det vill säga att det finns förväntningar om hur läraren bör bete sig i sammanhang med studenter. Interaktionen kan upplevas som att den antingen är förenlig eller oförenlig i förhållande till standarden. Ett centralt begrepp i teorin är därför identitetsstandard, vilket fungerar som en referens med vilket människor jämför uppfattningen om sin egen identitet (Zheng & Muir 2015). Det betyder att individen utgår från en egenkonstruerad standard om hur de borde bete sig i en viss roll. För att individen ska kunna skapa sig en förståelse och uppfattning om sitt beteende i förhållande till standarden är feedback från omgivningen centralt, då det återspeglar hur individen uppfattar sin egen identitet. (Burke 2007). Ifall upplevelsen av den egna identiteten matchar identitetsstandarden sker ingen förändring i individens beteende (Zheng & Muir 2015). Om det däremot finns en diskrepans mellan dessa, kommer individen att förändra sitt beteende för att uppnå en matchning mellan den egna upplevda identiteten och identitetsstandarden. Teorin belyser därför den allmänna processen av en individs identitetsförändring där syftet för individen är att matcha den egna upplevda identiteten med standarden, därigenom strävar individen efter att verifiera sin identitet.
2.2 Verifiering av rollidentitet
Oavsett typ av identitet, är en central del i teorin att individen vill verifiera sin identitet (Stets & Burke 2005). Studien fokuserar på rollidentitet eftersom att vara ledare innebär att
individen intar en specifik roll, det vill säga att det finns beteendemässiga förväntningar på hur individen bör bete sig i sin ledarroll. En rollidentitet syftar till en form av självuppfattning som individer tillämpar på sig själva som en konsekvens av de strukturella rollpositionerna de innehar (Hogg, Terry & White 1995). På så sätt skapar rollidentiteten mening för individen genom att tydliggöra inte bara hur den ska agera utifrån sin egen roll, utan även hur den skiljer sig mot kompletterande eller motsatta roller. Utifrån teorin kan en rollidentitet därför beskrivas som en uppsättning förväntningar som föreskriver ett beteende från en individ som anses lämpligt av andra. Om en individ agerar i enlighet med rollidentiteten bekräftar det inte bara personens status, utan det får också en positiv påverkan på individens självkänsla i rollen (Stets & Serpe 2013). Därför kan det beskrivas att en rollidentitet består av delade
förväntningar på att exempelvis vara ledare. Den utgörs således av internaliserade betydelser förknippade med en roll, vilket syftar till hur väl individen anpassar sin identitet till rollen. I takt med att en individ anpassar sig efter en roll, tenderar denne att uppträda i enlighet med de förväntningar som ställs på rollen för att verifiera rollidentiteten (Farmer, Tierney &
Kung-McIntyre 2003). För att verifiera en rollidentitet behöver förväntningar både från individen själv och andra individer på den givna rollen uppfyllas (Stets & Burke 2000). Det ger i sin tur uttryck för att individen är kompetent i sin roll. Identitetsverifiering är därför ett centralt begrepp inom teorin och grunden för en individs självkänsla (Riley & Burke 1995). Eftersom en individ innehar flertalet rollidentiteter som denne vill verifiera, blir det av
intresse att specificera vad som påverkar om en rollidentitet blir framträdande.
2.3 Identitetsframträdande
Rollidentiteter är hierarkiskt organiserade med hänsyn till sannolikheten för att de kommer att utgöra grunden för handling (Hogg, Terry & White 1995). De identiteter som är placerade högre upp i hierarkin är mer benägna att vara framträdande i en viss situation och är mer självdefinierande än de identiteter som finns längre ner i hierarkin. Identitetsframträdande kan därför definieras som sannolikheten att en individ agerar utifrån en specifik identitet i olika situationer (Hogg, Terry & White 1995; Stets & Serpe 2013). De identiteter som rangordnas högre i hierarkin har en större påverkan på en individs beteende eftersom sannolikheten att de blir framträdande är högre (Hogg, Terry & White 1995). Exempelvis innebär det att personer som innehar samma roll kan agera annorlunda i en given kontext till följd av vilken identitet som prioriteras. En annan aspekt avseende identiteter som placeras högre upp i hierarkin är att individer aktivt söker efter möjligheter att inta den identiteten (Stets & Serpe 2013). Huruvida en rollidentitet blir framträdande beror därför på tid, fysiskt utrymme eller att en specifik uppgift ska genomföras (Brannon, Wiklund & Haynie 2013). Det innebär mer specifikt att om individen uppmärksammar aspekter i sin miljö som gör det möjligt att agera i enlighet med förväntningar på sin givna roll, påverkas individens agerande. En annan aspekt som påverkar identitetsframträdandet är engagemanget en individ har för sin identitet (Stets & Serpe 2013). Ju högre engagemang en individ känner gentemot en identitet desto högre är sannolikheten att den identiteten blir framträdande (Hogg, Terry & White 1995). Engagemanget kan förstås från ett strukturellt perspektiv och ett perceptuellt
kontrollperspektiv (Stets & Serpe 2013). Från det strukturella perspektivet har engagemang både en kvalitativ och en kvantitativ del. Den kvantitativa delen syftar till antalet personer som en individ interagerar med till följd av en given identitet och dessutom till antalet interaktioner med personerna. Engagemanget för en identitet ökar i takt med att det sociala nätverket växer, eftersom antalet sociala interaktioner då också blir fler. Den kvalitativa delen återspeglar istället människors upplevelser i interaktion med andra, vilket handlar om hur individen upplever att andra människor bedömer dennes beteende kopplat till en viss identitet. Om individen upplever att andra människor ser positivt på beteendet och är orolig att förlora det hänseendet, blir engagemanget högre. Utifrån det perceptuella
kontrollperspektivet handlar engagemang om i vilken grad individen arbetar för att verifiera sin identitet. Ju mer individen arbetar, desto större är engagemanget till identiteten.
Sammantaget finns det inte bara ett externt engagemang på grund av andra personer uppfattning om individens beteende, utan även ett internt engagemang som påverkar identitetsframträdandet genom hur viktigt det är för individen att nå upp till sin identitetsstandard och därigenom verifiera sin identitet.
2.4 Identitetskonflikt
En identitetsverifiering kan dock rubbas när individen hamnar i en situation där försöket att reducera diskrepansen till en identitetsstandard leder till att en annan identitet inte kan verifieras (Stets & Burke 2005). Identiteterna står då i konflikt med varandra eftersom
individens identitetsstandarder skiljer sig åt i någon dimension. På grund av att en individ kan inneha flertalet identiteter, inträffar situationer när identiteterna går emot varandra (Ashforth & Mael 1989). En identitetskonflikt uppstår på så sätt när två eller flera olika identiteter förekommer samtidigt på ett inkonsekvent sätt (Bjursell & Melin 2011). Det bör dock förtydligas att det inte är identiteterna i sig som hamnar konflikt, utan det är skillnaderna i identiteternas värderingar, övertygelser, normer och krav (Ashforth & Mael 1989). Det som med andra ord kan beskrivas som identitetsstandarder (Burke 2007).
Ashforth och Mael (1989) menar att en identitetskonflikt kan hanteras genom sortering, separering och dämpning. Vid användning av sortering bildar individen en ordning av identiteterna för att avgöra vilken som är den viktigaste identiteten. Konflikter löser sig då genom att individen prioriterar den identitet som upplevs viktigast att verifiera. Det kan exemplifieras med en collegestudent som i första hand väljer att se sig själv i rollen som basketspelare och i andra hand i rollen som student, vilket innebär att individen vid en identitetskonflikt mellan rollidentiteterna agerar utifrån vad som är bäst som basketspelare. Med hjälp av separering kan individen koppla isär identiteterna så att konflikter inte
uppmärksammas (Ashforth & Mael 1989). Det innebär att individen utifrån en given kontext agerar olika beroende på förutsättningarna i situationen, exempelvis kan en chef vara
motvillig med att dela med sig av viktig information till anställda men när samma individ intar rollen som anställd klagar denne på andra chefer som gör samma fel som individen. Avseende dämpning så minskar, förnekar eller rationaliserar individen konflikten (Ashforth & Mael 1989). Det sker genom att individen till viss del bortser från den identitet som är orsaken till konflikt. Återigen kan exemplet med basketspelaren användas för att förtydliga hur en identitetskonflikt kan hanteras. Det kan beskrivas med att individen har en identitet av att vara en hederlig idrottare, men samtidigt är en annan identitet att individen gör allt för att vinna. I en match väljer individen att muta domaren för att vinna, men för att rationalisera agerandet och minska identitetskonflikten så tänker basketspelaren på att de hade förlorat matchen om mutningen inte skett. På så sätt förminskas identiteten av att vara en hederlig idrottare. Samtidigt menar Ashforth och Mael (1989) att konflikten mellan olika identiteter inte går att lösa genom att integrera dem, vilket beror på att det blir en för stor kognitiv belastning att upprätthålla två identiteter samtidigt i en situation där de hamnar i konflikt. Det kan därför förstås som att individer har flera identiteter och inneboende konflikter mellan dem kan uppstå, vilket hanteras genom sortering, separering eller dämpning.
2.5 Identitetskonflikt i familjeföretag
Som framgått av problematiseringen kan konflikter utifrån olika aspekter uppstå i familjeföretag som relaterar till familje- och affärsmål. Det kan även förstås utifrån en identitetskonflikt, vilket både påverkar ledare i familjeföretag (Bjursell & Melin 2011; Shepard & Haynie 2009), men även företagets framgång (Bjursell & Melin 2011). I ett familjeföretag kan nämligen motstridiga rollförväntningar uppstå för individen mellan de stridande krav som ställs på rollen som familjemedlem och företagsledare (Shepard & Haynie 2009). En identitetskonflikt kan därför uppstå genom att individens uppfattning om att kraven från en roll gör det svårt att uppfylla kraven eller förväntningarna på en konkurrerande roll. De identiteter som antas hamna i konflikt i familjeföretag är således familje- och
affärsidentiteten.
Familjeidentiteten avser beteendemässiga förväntningar förknippat med rollen som
familjemedlem (Shepard & Haynie 2009). På grund av att familjemedlemmar interagerar nära varandra i en företagskontext leder det till att de påverkar varandra att framhäva en familjär identitet som stärks av de olika rollerna de innehar (Le Breton-Miller & Miller 2011). Ledare i familjeföretag influeras därför av lojalitet och engagemang gentemot familjemedlemmar, men också av ömsesidighet och en oro om deras välmående. Ledare försöker därmed uppnå förväntningar som ställs från familjemedlemmar och känner sig även tillfredsställda av att uppfylla dem. En annan del av identiteten är att ledaren ser sig som en familjeskyddare. Familjeföretaget ses då som en källa till familjens ekonomiska säkerhet, rykte samt karriär för nutida och framtida generationer. Därför är en konsekvens av identiteten att ledare tenderar att anställa släktingar, vilket kan resultera i att talang, innovation och kompetens begränsas i organisationen. Familjens överlevnad och kontroll prioriteras även i företaget genom att ägandet förs vidare mellan generationer i familjen. Ledare tenderar också, utifrån identiteten, att försöka se till att den familjära kulturen samt att familjära värderingar återspeglas i
företaget (Shepard & Haynie 2009).
Affärsidentiteten avser istället beteendemässiga förväntningar förknippat med rollen som en traditionell företagsledare (Shepard & Haynie 2009). De förväntningar som förknippas med identiteten är främst fokuserat mot belöningar kopplade till tillväxt, lönsamhet samt mot ett bättre offentligt rykte och status. Tydliga mål och visioner om företagets framtid återspeglar också affärsidentiteten. På grund av att den är förknippad med satsningar mot förändring och innovation, kan affärsidentiteten även likställas vid att ledaren agerar som en entreprenör (Bjursell & Melin 2011). Entreprenörskap syftar då till upptäckande, utvecklande och exploatering av möjligheter, exempelvis avseende en ny produkt (Murnieks, Mosakowski & Cardon 2014). På så sätt karaktäriseras affärsidentiteten av att våga utnyttja möjligheter för att skapa långsiktig konkurrenskraft. Ledaren ser då till företagets bästa, därför kännetecknas affärsidentiteten dessutom av en hängivenhet till företagets verksamhet och de anställda i syfte att förbättra företagets prestation (Shepard & Haynie 2009).
2.5.1 Metaidentitet
I familjeföretag innehar ledaren således både en familje- och affärsidentitet, vilket influerar beteendet (Le Breton-Miller & Miller 2011). Det finns därför flera aktiviteter, uppgifter och situationer som kan leda till en konflikt mellan identiteterna (Bjursell & Melin 2011; Shepard & Haynie 2009). Det som främst skapar en sådan konflikt är så kallade entreprenöriella möjligheter, vilket definieras som att en möjlighet uppstår att genomföra en förändring som kan innebära framtida lönsamhet för företaget (Shepard & Haynie 2009). Det är dock inte givet att en entreprenöriell möjlighet kommer att utlösa en konflikt, vilket beror på att förväntningarna från både familje- och affärsidentiteten antingen uppfylls eller inte.
Exempelvis kan introducerande av en ny produkt överensstämma med förväntningarna på att vara både familjemedlem och företagsledare. Det skapas då ingen identitetskonflikt, vilket beror på att beteendekraven för båda identiteterna uppfylls av den entreprenöriella
möjligheten. Däremot kan införandet av en ny produkt även strida mot båda identiteterna och då uppstår inte heller en konflikt. Exempelvis en produkt som har låg efterfrågan (strider mot affärsidentiteten) och samtidigt inte är förenlig med hur företaget tidigare arbetat (strider mot familjeidentiteten).
När en entreprenöriell möjlighet däremot leder till en konflikt beror det på att
affärsidentiteten får ledaren att vilja exploatera nya möjligheter, medan ledaren utifrån familjeidentiteten inte vill riskera familjens välmående, fortsatta överlevnad och kontroll genom den risk möjligheten kan innebära (Shepard & Haynie 2009). För att hantera identitetskonflikten agerar då ledaren utifrån en högre nivå av identitet, en så kallad metaidentitet. Den kombinerar rollidentiteterna att vara både familjemedlem och företagsledare. Då ledaren agerar utifrån metaidentiteten ser denne därför till helheten i företaget och inte enbart utifrån perspektivet av antingen familje- eller affärsidentiteten, vilket möjliggör att det beslut som är mest gynnsamt för familjeföretaget kan tas. Metaidentiteten är även dynamisk eftersom ledaren förändrar, utvecklar och formar förväntningar genom interaktion med andra som förtydligar vad som krävs av rollen som ledare i ett familjeföretag. Metaidentiteten hanterar därför både konflikter som uppstår till följd av entreprenöriella möjligheter som ledaren tidigare behandlat, men också konflikter som uppstår till följd av nya entreprenöriella möjligheter. En befintlig metaidentitet kan således hantera identitetskonflikter mellan familje- och affärsidentiteten som liknar tidigare konflikter, men på grund av att den är dynamisk kan ledaren även anpassa sig utifrån nya omständigheter.
2.6 Analytisk utgångspunkt
För att undersöka hur ledare i familjeföretag hanterar balansen mellan familje- och affärsmål krävs först en förståelse för ledarnas syn på hur en ledare bör agera. I familjeföretag innehar ledaren rollen att både vara familjemedlem och företagsledare. Det kan således förstås att ledare i familjeföretag influeras av både en familjeidentitet och en affärsidentitet.
För respektive identitet innehar ledaren en egenkonstruerad identitetsstandard och för att verifiera en identitet måste den egna upplevda identiteten och identitetsstandarden matcha. Därför gör ledaren utifrån familje- och affärsidentiteten jämförelser mot standarderna i syfte att minska diskrepansen till dem. I första hand är det således relevant att skapa en förståelse för ledarnas identitetsstandard, vilket kan förstås genom deras syn på hur ledarskap i
familjeföretag bör utföras. För att förklara hur ledare hanterar balansen mellan familje- och affärsidentiteten är det också relevant med förståelse för i vilka situationer identiteterna blir framträdande. Identitetsframträdande ses därför i studien som sannolikheten för att familje- eller affärsidentiteten blir framträdande i en viss situation och påverkas av det engagemang som ledaren har för identiteterna. Ledarens engagemang för en identitet ökar till följd av antalet personer ledaren interagerar med, i vilket mån beteendet uppfattas som positivt och hur hårt ledaren arbetar för att verifiera identiteten. På grund av att ledaren vill verifiera både sin familje- och affärsidentitet kan situationer uppstå där verifieringen av en identitet leder till att den andra identiteten samtidigt inte kan verifieras, då uppstår en identitetskonflikt.
Anledningen är att identiteterna har olika standarder för hur individen borde agera i en given situation.
Ledarens hanterande av balansen mellan familje- och affärsmål kommer i studien analyseras genom att det uppstår en entreprenöriell möjlighet som ledaren måste ta ställning till hur denne ska agera utifrån. Möjligheten kan medföra att en identitetskonflikt uppstår när ledare i familjeföretag har stridande mål kopplat till familje- och affärsidentiteten. Konflikten uppstår således på grund av att den entreprenöriella möjligheten skapar en situation där ledaren vill verifiera båda identiteterna, men det är inte möjligt eftersom standarderna skiljer sig åt. Affärsidentitetens standard förknippas med satsningar mot förändring och ökad lönsamhet, medan familjeidentitetens standard relaterar till att inte riskera familjens välmående, fortsatta överlevnad och kontroll. Diskrepansen till affärsidentitetens standard minskas om ledaren väljer att genomföra den entreprenöriella möjligheten, medan diskrepansen till
familjeidentiteten därmed minskas genom att inte anta möjligheten. Det beror på att den medför en risk för verksamheten och familjens fortsatta överlevnad. Ledare hanterar identitetskonflikter mellan familje- och affärsidentiteten genom att agera utifrån
metaidentiteten. Det gör individen på grund av att metaidentiteten är på en högre hierarkisk nivå och tar då hänsyn till både familje- och affärsidentiteten. Metaidentiteten hanterar konflikter som liknar de som tidigare uppstått, men kan även anpassas efter nya
omständigheter såsom nya entreprenöriella möjligheter. När ledaren agerar utifrån
metaidentiteten kan konflikter hanteras på tre olika sätt. Ett första alternativ är att ledaren sorterar identiteterna, vilket innebär att antingen familje- eller affärsidentiteten prioriteras.
Det andra alternativet är att ledaren dämpar konflikten mellan identiteterna, då förminskar ledaren en av identiteterna och rationaliserar valet av prioritering. Till sist kan ledaren hantera identitetskonflikter genom att separera familje- och affärsidentiteten. Individen kopplar då, utifrån olika förutsättningar, isär identiteterna för att konflikten inte ska uppmärksammas. Genom att agera utifrån metaidentiteten kommer ledaren fram till ett lämpligt agerande för att hantera balansen mellan familje- och affärsmål.
3 Metodologiska överväganden
Då syftet med studien var att utifrån ett identitetsperspektiv skapa förståelse för hur ledare inom familjeföretag hanterar stridande mål i ledarrollen fanns ett intresse för individens tankar och erfarenheter. Den kvalitativa metoden utgår från ett paradigm där verkligheten är socialt konstruerad genom individuella synsätt på en given situation och möjliggör att ett individuellt perspektiv kan framhävas (Firestone 1987). En kvalitativ metod ansågs därför vara bättre lämpad än en kvantitativ metod för att studera hur ledare i familjeföretag hanterar balansen mellan familje- och affärsmål. Det krävdes nämligen att ledarna reflekterade över sitt eget ledarskap utifrån en social kontext och givna situationer, på så sätt var den
kvalitativa metoden mer anpassad till frågeställningen. Det beror på att metoden skapar förståelse genom att undersöka hur aktörer upplever och tolkar sin sociala verklighet
(Firestone 1987). Metoden bidrog således till att en djupare förståelse och detaljrikedom om ledares erfarenheter kunde erhållas, vilket var nödvändigt för att besvara forskningsfrågan. Vidare har studien en teoretisk förankring eftersom det undersökta fenomenet har sin grund i tidigare forskning, vilket ämnades att studera utifrån ett nytt perspektiv. På grund av att studien utgick från givna antagande och sedan applicerade det på enskilda fall, kan den karaktäriseras vid ett deduktivt förhållningssätt (Hyde 2000). Dessutom kan det enligt Potter och Levine-Donnerstein (1999) argumenteras för att all forskning är teoridriven. En
konsekvens av att vara deduktiv är att forskaren blir partisk till den data som samlas in, på så sätt kan forskaren bli blind för andra kontextuella aspekter av fenomenet som inte är
kopplade till teorin men existerar i data (Hsieh & Shannon 2005). Därför finns det en
begränsning till de teoretiska utgångspunkterna som studien utgick ifrån. Trots begränsningen ansågs det inte relevant med ett induktivt förhållningssätt, då ett sådan förhållningssätt
används som en process där forskaren vill bygga teori (Hyde 2000). Studien ämnade istället till att undersöka och vidareutveckla teoretiska utgångspunkter utifrån tidigare forskning och därför är förhållningssättet mer deduktivt.
3.1 Datainsamling
För att erhålla den information som ligger till grund för studien användes primärdata i form av intervjuer. Det är den mest vanliga metoden för att samla in data till en undersökning, där semistrukturerade intervjuer är den mest använda tekniken (Kallio, Pietilä, Johnson & Kangasniemi 2016). Fördelen med intervjumetoden är att diskussionen kan centreras kring specifika ämnen utan att forskaren följer ett strikt manus, till skillnad mot en mer strukturerad intervjumetod där forskarna kan vara mer systematiska men samtidigt har en mindre
flexibilitet (Cassell 2005). Semistrukturerade intervjuer valdes därför för att de möjliggör en högre anpassningsförmåga under intervjun. Alvehus (2013) menar att en semistrukturerad intervju består av ett antal öppna frågor som diskussionen centreras kring. En positiv aspekt med semistrukturerade intervjuer, vilket också är en anledning till att det blev den valda metoden, är därmed att följdfrågor kan ställas på varierande sätt till respektive respondent. På så sätt främjar en sådan intervju flexibilitet och kan liknas vid en dialog mellan respondenten
och intervjuaren (Kallio et al. 2016). Då alla intervjuer som genomfördes innebar vissa unika förutsättningar, fanns det ett behov av en sådan flexibilitet. Semistrukturerade intervjuer är dessutom passande när respondenten ska diskutera ett ämne som denne har mindre kunskap om eller är ovan att diskutera (Kallio et al. 2016). Eftersom studiens frågeställning
karaktäriseras av ett ämne som respondenterna kan antas vara mindre vana vid att diskutera, är det också ett argument för varför semistrukturerade intervjuer var den mest användbara tekniken för att studiens syfte skulle uppnås.
3.1.1 Urval
Vid urvalet av respondenter som skulle intervjuas var utgångspunkten studiens
forskningsfråga. Eftersom syfte med studien var att analysera hur ledare inom familjeföretag som genomgått minst ett generationsskifte hanterar balansen mellan familje- och affärsmål, eftersöktes individer med ledarpositioner inom familjeföretag för intervjuer. Målgruppen var således VD eller individer med andra högt uppsatta ledarpositioner i familjeföretag som tagit över företaget efter familjens tidigare generationer. För att göra ett urval till en undersökning är det vidare relevant att använda olika exkluderingskriterier, vilket är ett steg i
urvalsprocessen (Rowley 2012). Ett första urvalskriterium som ställdes var att företaget skulle genomgått ett generationsskifte, anledningen var att balansen mellan familje- och affärsmål blir svårare att hantera i och med generationsskiften (Stavrou, Kleanthous & Anastasiou 2005). Då tidigare litteratur främst har förhållit sig till små och medelstora företaget, exkluderades även stora företag från studien. Ett annat exkluderingskriterium var att antalet anställda i företaget behövde vara mellan 10-50 stycken. Anledningen till kriteriet var att spannet mellan olika företag som valdes inte skulle vara stort och att tidigare forskning främst har undersökt företag med liknande storlek avseende mängden anställda. Ett
ytterligare kriterium för exkludering var avseende branscher. Då studiens analytiska
utgångspunkter delvis utgår från att ledaren ställs inför en entreprenöriell möjlighet som kan leda till en förändring i verksamhet och på så sätt startar en identitetskonflikt, exkluderades företag i branscher där sådana möjligheter ansågs mer sällsynta. Ett exempel var företag som förvaltar fastigheter. Slutligen var närhet ett kriterium, vilket påverkade urvalet genom att företag som matchade övriga kriterier först och främst söktes i närområdet. Därav
prioriterades företag som är verksamma i och runt om Örebro. Sedan utökades sökområdet allt eftersom respondenter behövde erhållas. Sammantaget kan det beskrivas att de
respondenter som eftersöktes till studien behövde specifika erfarenheter och kunde förhålla sig till de specifika frågorna som ställdes kopplat till rollen som ledare i ett familjeföretag. Ett sådant urval beskriver Alvehus (2013) som ett strategiskt urval, det beror på att ett strategiskt element skapas då urvalet formas utifrån forskningsfrågan.
För att återfinna företag som passade in på de ovannämnda urvalskriterierna, gjordes en sökning i databasen Retriever Business. Där söktes efter företag i Örebro som hade mellan 10-50 anställda. På så sätt skapades en lista på cirka 800 företag. Sedan besöktes en del av företagens hemsidor manuellt, för att undersöka huruvida företagen levde upp till resterande urvalskriterier. En problematik som behövde hanteras var att det inte fanns någon existerande
algoritm i någon databas för att enbart söka efter mindre familjeföretag. Det föranledde att även Google-sökningar användes för att potentiellt kunna finna respondenter, i samband med det användes således sökningar som “familjeföretag i Örebro”. När ett företag som uppfyller urvalskriterierna identifierades kontaktades de först via mejl. I de fall det inte ledde till ett svar följdes mejlet upp med ett telefonsamtal. Sökningen resulterade slutligen i att sex respondenter deltog i studien. Gemensamt för de utvalda respondenterna är att alla har en ledande position i familjeföretag och således en nära anknytning till studiens forskningsfråga. Totalt sett kontaktades 72 företag.
Tabell 1. Lista över respondenter.
Namn Befattning Företagsnamn Bransch Intervjulängd Morgan Jacobsson VD Glanshammar
åkeri
Vägtransport, Godstrafik
1h 15min
Anki Bergstedt VD Nemax Farligt avfall 1h 5min
“Malin” VD Metallindustri 1h 55min
“Sven” VD Idrottsplatser & Sportanläggningar
1h
Robert Ahlgren VD Ahlgrens åkeri Vägtransport, Godstrafik 1h 35 min Leif Säll VD Smålands stålgjuteri Gjutning 1h
3.2 Intervjuguide
Parallellt med processen att finna respondenter till studien utformades en intervjuguide. Hela intervjuguiden, som kontinuerligt refereras till i följande avsnitt, återfinns i studiens bilaga. Att utforma en intervjuguide är ett centralt steg i undersökningsprocessen, vilket beror på att kvalitén på guiden påverkar både genomförandet av intervjuerna men även hur väl den insamlade datan kan analyseras (Kallio et al. 2016). De inledande frågorna i intervjuguiden bestod av mer öppna frågor, där individen bland annat fick beskriva sig själv och hur denne fick en ledarroll i företaget. Om en intervju inleds med allt för snäva frågor får intervjuaren bara fram det som den själv anser vara viktigt och därför är det relevant att inleda en intervju med öppna frågor så respondenten får fram det som den anser vara betydelsefullt
(Baumbusch 2010). Resterande frågor i intervjuguiden var operationaliserade utifrån identitetsteorin och de bestod av huvudkategorier kopplade till teoretiska centrala begrepp. De inledande frågorna i intervjuguiden berörde ledarskap mer allmänt och syftet var därför att skapa en förståelse för vilka respondenterna är och hur de uppfattar att ledarskap bör utföras i familjeföretag. Frågorna berörde på så sätt de teoretiska begreppen identitetsstandard och rollidentitet. Sedan ställdes mer djupgående frågor kopplat till hur individerna upplever sitt eget ledarskap i förhållande till hur de anser att ledarskapet borde utföras i organisationen, vilket berörde begreppet identitetsverifiering. Syftet var att förstå om individerna upplevde en
diskrepans mellan det egna agerandet och deras syn på hur ledarskap bör utföras. Nästa kategori som behandlades i intervjuguiden var frågor kopplade till familje- och
affärsidentiteten, vilket gjordes i syfte att skapa förståelse och identifiera hur framträdande de två identiteterna var hos respondenterna. Exempelvis användes frågan “Hur ser du på
utveckling och nytänkande i företaget?” för att skapa förståelse för ledarnas affärsidentitet
genom deras inställning till förändring och innovation.
Vid en intervju är det viktigt att generera svar som är spontana, djupgående och unika för att återspegla respondentens personliga tankar och berättelser (Kallio et al. 2016). Trots en teoretisk koppling, ställdes därför öppna frågor för att främja samtal med respondenterna och för att inte styra konversationen mot ett visst svar. Däremot var intervjuguiden samtidigt utformad för att diskussionen skulle kretsa kring ett givet ämne i taget. Kallio et al. (2016) beskriver det som att frågor i en intervjuguide ska vara deltagarorienterade, vilket innebär att frågorna ska vara tydligt formulerade, öppna, inte ledande och fokusera på en aspekt i taget. För att erhålla beskrivande och detaljrika svar fanns det också i åtanke att formulera frågor som inte enbart kunde generera svar som ja eller nej. För att uppmuntra mer beskrivande svar användes ord såsom vad, vem, var, när, hur och varför (Kallio et al. 2016). Kopplat till de öppna frågorna ställdes även följdfrågor. Vid semistrukturerade intervjuer kan följdfrågor både vara förstrukturerade och ställas spontant (Kallio et al. 2016). Följdfrågor har flera fördelar vid en intervju; de gör det enklare för respondenten att förstå teman som berörs, de möjliggör styrande av konversationen och de kan användas för att erhålla optimal information utifrån ämnet som studeras. På liknande sätt användes förstrukturerade och spontana
följdfrågor vid intervjutillfällena för att komma in på vissa specifika teman och för att leda konversationen på ett fördelaktigt sätt mot att erhålla den information som krävdes för att besvara forskningsfrågan. Exempelvis användes först den öppna frågan “Hur rekryterar ni?”, vilket sedermera följdes upp med frågan om “Är det viktigt för dig att familjemedlemmar har
möjlighet att arbeta på företaget?”. Huvudsyftet med frågorna var att beröra om
respondenternas syn på att rekrytera familjemedlemmar skiljer sig från hur de ser på att anställa utomstående. Den inledande frågan var öppen för att respondenten skulle svara öppet med sina egna tankar och erfarenheter om rekrytering, medan följdfrågan användes för att påverka konversationen på ett fördelaktigt sätt mot att erhålla den information som var av intresse.
De två första delarna av intervjuguiden användes för att skapa en förståelse för vilka ledarna är, hur de ser på ledarskap samt hur affärsmässiga eller familjära de är, vilket var relevant för att förstå varför ledarna agerade på ett visst sätt i den avslutande delen av intervjuguiden. Den tredje delen bestod av ett antal scenarios som respondenterna resonerade kring.
Användningen av scenarios medför att respondenternas agerande i olika situationer kan analyseras (Gremler 2004). Syftet med de scenarios som presenterades för respondenterna var att undersöka hur de hanterade identitetskonflikter utifrån hur Shepard och Haynie (2009) menar att de uppstår. Varje scenario handlade således om att respondenterna ställdes inför situationer där entreprenöriella möjligheter antogs skapa identitetskonflikter för ledarna,
vilket har en tydlig förankring till studiens analytiska utgångspunkter. Det intressanta var därför hur individerna hanterade respektive scenario utifrån metaidentiteten. Ordningen i en intervjuguide kan användas för att påverka intervjun så att det skapas ett önskvärt flöde (Kallio et al. 2016), och i studien var ordningen utformad för att främja en bra diskussion. Intervjuguiden inleddes med frågor som inte uppfattades som känsliga, exempelvis allmänna frågor om ledarskap för att respondenterna på så sätt skulle känna sig bekväma. Sedan ställdes mer djupgående frågor som kunde uppfattas som mer komplexa.
3.3 Intervjuer
Undersökningen bestod av sex intervjuer, varav tre var besöksintervjuer och resterande tre utgjordes av intervjuer via videosamtal. I studien föredrogs besöksintervjuer eftersom det ansågs främja tillit och öppenhet till respondenterna. Det beror på att det blir enklare för individen att diskutera tankar och erfarenheter ansikte mot ansikte (Rowley 2012). Kazmer och Xie (2008) menar dock att forskaren bör låta respondenterna välja om telefon- eller besöksintervju är mest lämpligt, på liknande sätt var det respondenterna själva som fick avgöra huruvida en video- eller besöksintervju skulle genomföras. I studien är ledarens perspektiv på olika företagsfrågor det intressanta, vilket i vissa fall kan vara känsligt att diskutera. Exempelvis kan det upplevas som känsligt då intervjuguiden tar upp relationen till anställda, familjemedlemmar och konflikter inom organisationen. Därför föredrogs att intervjuerna genomfördes på företagen eftersom respondenterna då var i en trygg miljö som de kände sig bekväma i. Dessutom skapar besöksintervjuer ett bättre flyt i samtalet då det i regel finns mindre distraktioner, vilket beror på att respondenter koncentrerar sig mer på intervjun när den genomförs ansikte mot ansikte (Rowley 2012). Trots att besöksintervjuer föredrogs, medförde omvärldsfaktorer samt avståndet till respondenterna att de ibland inte var genomförbara. Exempelvis bidrog pandemin Covid-19 till att intervjuer via videosamtal gjordes istället för besöksintervjuer i vissa fall. Att genomföra ett videosamtal istället för en besöksintervju innebär både fördelar och nackdelar (Rowley 2012). Fördelen med att utföra en intervju över telefon är att intervjuareffekten blir lägre, den effekten syftar till hur mycket intervjuaren påverkar respondenterna. Med tanke på att intervjuaren och respondenterna ser varandra under ett videosamtal blir skillnaden inte lika påtaglig, men det kan ändå påverka. Den negativa aspekten av intervjuareffekten är att respondenterna påverkas att svara på ett visst sätt som den tror intervjuaren uppskattar, exempelvis beroende på dennes kön, ålder eller bakgrund (Rowley 2012). Intervjuerna via videosamtal kan på så sätt varit fördelaktiga till en viss del, eftersom den potentiella påverkan på respondenterna inte varit lika stor. För att hantera intervjuareffekten överlag tydliggjordes för respondenterna att intresset var för deras reflektioner och tankar kring de ämnen som berördes. Frågorna framfördes även neutralt för att inte påverka respondenterna att svara på ett visst sätt.
Det finns olika tekniker för att skapa flyt under en intervju, vilket inkluderar tystnad från intervjuaren, repetering av frågor, hur följdfrågor ställs och hur intervjuaren agerar (Rowley 2012). Under intervjuerna användes teknikerna, bland annat repeterades frågor i de fall
samtalen med respondenterna gled ifrån frågorna. Tystnad var också en aspekt som fanns i åtanke, då respondenter känner ett behov av att fortsätta svara på frågan om intervjuaren inte ställer nya frågor (Rowley 2012). Därav ställdes inte frågorna direkt inpå varandra, vilket bidrog till respondenterna fick tid att utveckla sina svar. Som tidigare nämnts användes även spontana följdfrågor för att både erhålla den information som krävdes men också för att skapa flyt. De användes främst kopplat till de fiktiva scenarierna som presenterades för
respondenterna, exempelvis genom att de ombads utveckla sina resonemang till varför de tog ett visst beslut med hjälp av frågor såsom vad, hur och varför. Under intervjuerna ställdes däremot inte alltid varje enskild fråga från intervjuguiden, vilket berodde på att vissa frågor besvarades i samband med att andra frågor diskuterades. Därigenom följdes inte
intervjuguiden likt ett strikt manus, snarare fokuserade intervjuerna på att främja samtal och diskussion med respektive respondent.
3.4 Deduktiv innehållsanalys
Efter att data erhölls genom användandet av semistrukturerade intervjuer valdes en kvalitativ innehållsanalys för att kategorisera och analysera textmaterialet. En sådan analys syftar till att subjektivt tolka och beskriva innehållet i textdata utifrån en systematisk kodningsprocess (Assarroudi, Heshmati Nabavi, Armat, Ebadi & Vaismoradi 2018). För att besvara
frågeställningen om hur ledare i familjeföretag, ur ett identitetsperspektiv, hanterar balansen mellan familjemål och affärsmål behövde den empiriska datan förstås genom, och avgränsas till, utgångspunkter från identitetsteorin. Därför gjordes en riktad innehållsanalys, det vill säga att kategorier och underkategorier skapades utifrån teorin (Hsieh & Shannon 2005). Målet med en deduktiv innehållsanalys är att validera eller konceptuellt utöka en teori utifrån en ny kontext (Assarroudi et al. 2018; Hsieh & Shannon 2005). I likhet syftade studien till att undersöka och konceptuellt öka förståelsen för ett fenomen utifrån tidigare forskning, således var den riktade innehållsanalysen mest lämpad i studien.
Det första steget av analysprocessen var framtagandet av kategorier, vilket gjordes genom att utgå från de centrala begreppen i den teoretiska referensramen. Steget syftar därför till att identifiera viktiga koncept eller variabler som skapar kategorier (Hsieh & Shannon 2005). Ett exempel på ett koncept från tidigare forskning som skapade en kategori var det centrala begreppet “Affärsidentitet” (se tabell 2). För att teoretisk definiera vad som skulle ingå i respektive kategori skapades därefter koder. Steget i analysprocessen utfördes genom att koder bildades utifrån aspekter som var utmärkande och förklarande för den givna kategorin. Koderna bidrar således till en tydligare förståelse för hur kategorierna skiljer sig åt
(Assarroudi et al. 2018). Exempel på koder som förklarade affärsidentiteten djupare var “Förändring och innovation” samt “Tillväxt/Lönsamhet”. I syfte att förenkla kodningen så gjordes även beskrivningar om vad som kännetecknade respektive kod, vilka bör vara objektiva och precisa (Assarroudi et al. 2018). Koden “Förändring och innovation”
förklarades genom att “ledaren exploaterar nya möjligheter och agerar som en entreprenör”, vilket baserades på hur tidigare forskning definierat begreppet.
Tabell 2. Exempel på framtagning av koder.
Kategori Kod Förklaring av kod
Affärsidentitet Förändring och innovation Ledaren upptäcker, utvecklar och
exploaterar nya möjligheter och agerar som en entreprenör.
Tillväxt/Lönsamhet Ledaren styr verksamheten utifrån ekonomiska målsättningar och vad som är bäst för verksamheten. Familjeidentitet Familjeskyddare Ledaren prioriterar familjemedlemmar och vill
tillfredsställa deras förväntningar. Ledaren upplever ett ansvar att vara familjens ekonomiska säkerhet. Ägandekontroll Ledaren prioriterar familjens överlevnad genom
generationsskiften och har ett behov av kontroll.
Nästa steg i analysprocessen var att intervjumaterialet transkriberades efter att intervjuerna hade genomförts. Därefter påbörjades kodningen av det transkriberade materialet genom att relevanta delar av materialet markerades som var relaterade till de förutbestämda koderna. På så sätt påverkas det material som väljs ut av studiens teoretiska utgångspunkter (Hsieh & Shannon 2005). Då materialet bearbetades kategoriserades meningsenheter utefter koderna genom att om ledaren exempelvis diskuterade aspekter som överensstämde med att “ledaren exploaterar nya möjligheter och agerar som en entreprenör”, placerades meningsenheter under koden (se tabell 3). För att skapa förståelse för hur meningsenheter relaterade till koden, gjordes tolkningar av meningsenheterna som förtydligade kopplingarna. Exempel på en meningsenhet är “Ja det är högt och lågt där. Vi har visioner om utbyggnader, vi väntar på bygglov nu så vi har redan en utbyggnad bestämd. Alla andra drar ner och vi har anställt tre och ska bygga ut.”, vilket tolkades som att den aktuella respondenten hade “expansionsplaner för verksamheten”.
Tabell 3. Exempel på kategorisering av meningsenheter.
Kategori Kod Förklaring av kod Tolkning av meningsenhet Meningsenhet Affärs- identitet Förändring och innovation Ledaren upptäcker, utvecklar och exploaterar nya möjligheter och agerar som en entreprenör. Leif har expansionsplaner för verksamheten
Ja det är högt och lågt där. Vi har visioner om utbyggnader, vi väntar på bygglov nu så vi har redan en
utbyggnad bestämd. Alla andra drar ner och vi har anställt tre och ska bygga ut. Tillväxt/ Lönsamhet Ledaren styr verksamheten utifrån ekonomiska målsättningar och vad som är bäst för
Sven har inget emot att anställa familjemedlemma r men rekrytering måste ske med
Nej, det är inte speciellt viktigt. Men däremot skulle det vara jätteroligt. Men det får inte vara avgörande för det här företaget måste drivas på samma sätt, lika professionellt och
verksamheten. verksamhetens bästa i åtanke
eftersträva den visionen vi har. Då kan det vara med
familjemedlemmar och många, eller färre. Men det får inte vara avgörande för att lyckas, det får inte vara avgörande. Familje- identitet Familje- skyddare Ledaren prioriterar familjemedlemmar och vill tillfredsställa deras förväntningar. Ledaren upplever ett ansvar att vara familjens ekonomiska säkerhet.
Malin har svårigheter med att inte särskilja familjemedlemma r från utomstående anställda
Det får jag erkänna själv, man bryr sig om sin familj på ett ännu djupare sätt än vad man gör om någon annan.
Ägande- kontroll
Ledaren prioriterar familjens
överlevnad och har ett behov av kontroll.
Svens vilja att en familjemedlem tar över tyder på att han vill se till familjens fortsatta kontroll
Jag vill helst det, därför att stannar inte företaget inom familjen tror jag man måste istället sälja företaget och då blir det mer en kassakista som glider över till nästa generation istället för ett livsverk. Så från hjärtat skulle jag vilja se att det lever kvar.
För att sedan analysera ledarens agerande utifrån metaidentiteten skapades koder för sortering, separering och dämpning på liknande sätt som med övriga kategorier utifrån de entreprenöriella möjligheterna som presenterades genom scenarios för ledarna. Exempelvis beskrev respondenten Robert att det är viktigt att rekrytering baseras på kompetens även om det är uppskattat om familjemedlemmar arbetar i organisationen, det analyserades som att respondenten gör en sortering där affärsidentiteten prioriteras över den familjära identiteten (se tabell 4).
Tabell 4. Exempel på kategorisering av meningsenheter för metaidentiteten.
Kategori Kod Förklaring av kod Tolkning av meningsenhet Meningsenhet Meta- identitet Sortering Ledaren prioriterar en av identiteterna hierarkiskt över den andra. I det andra scenariot sker en sortering då det för Robert är kompetens som avgör valet. Även om det familjära är viktigt för respondenten eftersom familjemedlemmen gärna får börja i organisationen på sikt, är det tydligt
Jag skulle nog ta in den andra personen om det var så markant tydligt att den hade andra kvalifikationer som skulle kunna gynna företaget framåt. För då skulle jag kunna motivera det beslutet och inte sänka den släktingen och att det kanske går att hitta en annan anställning i framtiden. Just nu är den andra personen bättre, ta det på ett bra sätt med den närstående. Det är ju en viktig del att inte bara gå efter släktskap och jag vet ju att jag inte hade fått... hade det blivit en spetskompetens hade inte min far valt mig, det hoppas jag inte han hade gjort för företagets skull utan då fick det vänta ett par
att rekrytering inte baseras på släktskap år till. Separering Ledaren kopplar isär identiteterna så att konflikten inte uppmärksam mas. Då valet baseras på omständigheter kring kompetens och långsiktighet sker en separering, Malin kan inte lösa konflikten utan att sätta sig in i olika situationer.
Jag vill ju tänka, för det har ju ett
helhetsperspektiv, men om det är en viktig kompetens som den andra personen har som min son inte skulle ha, skulle jag överväga att anställa den utomstående personen. Sen är det mycket annat som talar in i det beslutet. Skulle jag se att min son ville satsa järnet men att det saknas någon kompetens men att han verkligen vill satsa på det här så skulle jag ljuga om jag skulle säga - nä du får skaffa något annat - men det skulle väga in. Men det som framförallt skulle väga in är om personen har en kärnkompetens som vi behöver, då måste man ju gå på den som har den kompetensen. Men det är också
långsiktigheten, hur länge vi tror att det anställda blir kvar, det skulle tala för att en familjemedlem är mer långsiktig. Man kan lägga lite mer press på familjen. Det blir i det stora hela en värderingsfråga.
Dämpning Ledaren minskar, förnekar eller rationaliserar konflikten. Det handlar om att bortse från den identitet som orsakar konflikten. Morgan bortser från affärs- identiteten trots att den utomstående personen vore det bättre valet. Han rationaliserar valet genom att
förminska problemet med att familjemedlemmen har mindre
kompetens.
Ja... jag skulle nog… vad svårt. Det skulle nog antagligen sluta med att
familjemedlemmen blev anställd i alla fall. Just för att det är familj, men det vore nog bättre med det andra personen. Jag kanske skulle anställda bägge… Det blir
förmodligen familjemedlemmen, men med en förhoppning om att kunna fostra den till rätt tänk och sådär. Men inte om det skulle förstöra. Jag skulle inte anställda något barn och hålla dem under armarna, exempelvis någon med missbruksproblem som inte skulle förstöra. Då skulle de inte vara aktuell.
Kodningen användes således i första hand för att identifiera likheter och skillnader mellan respondenternas syn på ledarskap i familjeföretag samt hur affärsmässiga respektive familjära de var. Därefter analyserades deras agerande i metaidentiteten. För att sedermera skapa förståelse för skillnader och likheter i hanterandet av identitetskonflikterna ställdes den presenterade datan gentemot studiens analytiska utgångspunkter. På så sätt kunde en förståelse erhållas för att besvara frågeställningen om hur ledare i familjeföretag hanterar balansen mellan familjemål och affärsmål.
En konsekvens av analysmetoden är enligt Hsieh och Shannon (2005) att de delar av materialet som inte markeras kan innehålla intressanta aspekter som inte direkt relaterar till de förutbestämda kategorierna, vilket kan leda till att forskaren missar möjligheten att finna nya intressanta aspekter. Det är även en aspekt som påverkar en studies trovärdighet
