Malin är VD och ägare till ett företag inom metallindustrin tillsammans med andra
familjemedlemmar. Hon är 45 år och har varit aktivt i företaget i olika omgångar från en tidig ålder. Malin tog över ägarrollen år 2015 tillsammans med den nuvarande ägarkonstellationen från sin fader. Idag har företaget cirka 30 anställda, där flera familjemedlemmar ingår.
4.3.1 Ledarroll
Malin beskriver att en organisation står och faller på dess ledarskap. Det som är viktigt för respondenten i ett ledarskap är ansvarstagande. Malin föredrar därför att inte tala om chefspositioner i form av auktoritet, utan ett bra ledarskap handlar om att arbetet sker tillsammans där ansvaret kan skilja mellan individerna. Respondenten tror därför på att leda genom exempel och att anställda lär sig av varandra i en organisation. Mjuka värden,
bemötandet av människor och kommunikation är också viktiga aspekter hos en ledare. På så sätt är anställdas välmående en betydande fråga för Malin.
Aspekter som respondenten hade velat förbättra med sitt ledarskap är att vara tydligare, vara mindre känslomässigt involverad och lyssna mer på de anställda. Feedback är således en viktig fråga och Malin vill få mer feedback på sitt ledarskap. Under åren som VD har Malins ledarroll förändrats till att vara mindre operativ.
“Jag kunde ta saker mycket snabbare förr. Nu måste jag hitta nya sätt att kunna fånga
upp det som är viktigt och det har förändrat mitt ledarskap. Jag kan tycka det är en utmaning, jag har lättare att leda när jag är mitt i smeten. Det kanske tilltalar mig mer och är roligare, samtidigt var det extremt mycket under vissa perioder. Man tänker jag gjorde allt det där förut men nu har vi anställt flera personer. Men det påverkar ju ledarskapet, helt klart. Nu ska jag ju leda ledaren, istället för att leda folket.
Ledarrollen i familjeföretag
Till följd av att Malin är uppvuxen i ett familjeföretag upplevs inte ledarrollen särskilt märkvärdig jämfört mot vad andra kan tycka. Familjeträffen som sker på arbetet är ingen ovanlighet och därför är det inte problematiskt att arbeta tillsammans med
familjemedlemmar. Respondenten menar dock att många av de utomstående anställda blir som en del av familjen till följd av att vissa arbetat i organisationen under en längre period. Vidare beskriver respondenten att det finns både fördelar och nackdelar med att leda ett familjeföretag. Bland annat beskrivs den raka kommunikationen och kravställningen gentemot familjemedlemmarna som fördelaktig, eftersom det hos dem finns ett gemensamt driv för hur frågor ska lösas. Det finns också fördelar med att ha en familjär stämning i företaget, då det leder till att anställda bryr sig om varandra mer. Det familjära är därför en viktig fråga för respondenten värderingsmässigt. I takt med att organisationen har växt har stämningen blivit mer professionell och mindre familjär, men Malin vill genom sitt ledarskap försöka behålla det familjära. Att det familjära är så centralt för respondenten beror på att lojalitet ses som avgörande i organisationer, främst i tuffare tider.
“I och med att jag började jobba ekonomi med mamma redan i 7:an och satt med mamma när hon bokförde och vi inte kunde betala fakturan, vet ju jag hur det är att gå igenom de här tuffa tiderna. [...] Gå ner i lön, köp inte en ny grej. Du får åka en dålig bil liksom, det är inget snack. Lojaliteten är något oerhört starkt i
familjeföretag, det är ju det som har tagit oss som långt som vi har gjort. Och där ska alla som inte är med äger och inte har en position är ju ändå med där, sen har de kanske också haft fördelar under andra perioder. När det väl gäller och det är kris finns det någonting oerhört starkt i familjeföretag skulle jag säga.”
Malins ledarskap har förändrats av att fler utomstående har kommit in i företaget, vilket beror på att respondenten inte kan förvänta sig samma grad av lojalitet från dem. Därför har Malin blivit mer tydlig i sin kommunikation om vad som förväntas av de anställda. Samtidigt är det viktigt för respondenten att det inte görs skillnad mellan familjemedlemmar och utomstående i organisation. Det finns däremot mellanchefer i organisationen som har svårt att bortse från att vissa anställda är familjemedlemmar, även om respondenten inte vill att det ska vara ett problem.
“Men annars har jag ställt den här frågan ganska öppet i företaget, om anställda uppfattar att det finns en skillnad i hur familjemedlemmar behandlas i jämförelse med vanliga anställda. Många gånger har jag fått svaret att det inte är det men sen i slutändan så gör man ju någon skillnad. Det får jag erkänna själv, man bryr sig om sin familj på ett ännu djupare sätt än vad man gör om någon annan.”
Det finns därför även vissa svårigheter i frågan för Malin, som upplever förväntningar från övriga anställda att familjemedlemmar inte ska behandlas annorlunda. Samtidigt finns det även förväntningar från vissa familjemedlemmar om att respondenten ska ställa upp för dem. Det handlar inte om de familjemedlemmar som har nyckelpositioner, utan förväntningarna kommer från andra som arbetar i företaget. Malin känner exempelvis inga speciella
förväntningar från sin fader som tidigare drivit företaget, men menar att konflikter dem emellan ibland kan uppstå när förändringar ska göras. “Utmaningen är balansen mellan att
respektera honom men också säga att nu måste vi förändra det här beteendet.” På så sätt kan
det vara problematiskt att vara chef åt sin fader. Samtidigt poängterar Malin att det är viktigt att ta vara på sin faders kompetens.
4.3.2 Ledarens rollidentiteter
RekryteringMalin beskriver att familjemedlemskap inte innebär en garanterad plats i organisationen, levererar inte en familjemedlem får den inte heller stanna kvar i organisationen. Därför är det inte väsentligt att rekrytera familjemedlemmar, utan det är viktigare att få in personer med rätt kompetens i organisationen. Malin ser dock fördelar med att rekrytera familjemedlemmar om de passar in i företaget.
“Jag har absolut ingenting emot att anställa min son eller någon annan
familjemedlem när det börjar bli dags för det om de är kompetenta, lojala, och har rätt vision för företaget. Då tror jag det finns stora fördelar men det finns inte någon automatik.”
När Malin resonerar utifrån ett fiktivt scenario om att antingen rekrytera en familjemedlem eller en utomstående med högre kompetens, kunde ett tydligt svar inte ges på grund av fördelarna som finns med att rekrytera en familjemedlem. Malin menar att det viktigaste vid en anställning är att få in rätt personer i organisationen. Vem respondenten anställer baseras därför framförallt på de kompetenser individen har. Om det skulle vara en mindre skillnad i kunskapsnivån kan långsiktigheten i anställningen av en familjemedlem väga upp för den. Det beror på att Malin ser en mycket större långsiktighet för anställda som är
familjemedlemmar på grund av deras lojalitet. Dessutom ser respondenten fördelar med att kunna ställa högre krav på och vara mycket rakare mot en familjemedlem än en utomstående anställd. Handlar det dock om en kärnkompetens som företaget värdesätter, väljs den
innefattar respondentens son, förutsatt att sonen har rätt kompetens och att skillnaderna är små jämfört med den andra individen, vilket uttryck enligt följande: “Helt ärligt skulle det
nog vara lite svårt för mammahjärtat.”
Framtid
Om fem år vill Malin att företaget fortsatt ska vara familjeägt och inom familjens kontroll. Samtidigt finns planer för expansion, förvärv av nya bolag samt att påbörja ett internationellt arbete. Respondenten vill på så sätt att lönsamheten ska förbättras och att företagets
erbjudande utvecklas utifrån en mer hållbar lönsamhet. Framgång i företaget syftar därför både till ökad lönsamhet, men också att organisationen ska kunna investera i det som ligger närmast hjärtat. Lönsamhet är därmed en väsentlig fråga, men det finns även andra viktiga mål som präglar synen på framgång. På grund av att Malin har en tydlig vision om hur företaget ska drivas för att uppnå framgång finns det ett behov av kontroll. Det krävs att alla ägare är överens i beslutsfattande, för att inte riskera att verksamheten blir spretig och driven mot flera olika ägarmål samtidigt.
I ett fiktivt scenario där Malin får en möjlighet att sälja av en del av företaget för en ansenlig summa som dock innebär förlorad kontroll, finns inget självklart val. Kontrollfrågan är så pass avgörande att respondenten inte skulle vilja förlora sitt handlingsutrymme, vilket innebär att kunna ta de beslut som ägarna vill. Malin menar att det är enkelt att driva ett företag tillsammans när det går bra men om det går sämre för företaget kan det vara svårare. Då blir det viktigt med en ledning som är överens om företagets framtid. För att en minoritetsägare således ska bli aktuell, krävs det att personen förstår och är beredd på att följa företagets vision. På grund av att visionen i företaget är något annorlunda kan det finnas svårigheter med att hitta andra som delar den, men om personen skulle göra det menar respondenten att det inte finns något som stoppar dem från att sälja en del av företaget.
“Kan man skapa en bättre lönsamhet till följd av det så kan vi ju göra mycket mer. Äger jag allt med inte tjänar så mycket på det mot att äga hälften men tjäna tio gånger så mycket, då borde det rimligen vara det val som man gör.”
Anledningen till att Malin har en öppenhet för minoritetsägare är att företaget kan bli lönsammare och då kan ägarna återinvestera i andra projekt, men då är det ett krav att nya ägaren delar de nuvarande ägarnas målsättningar. Längre in i framtiden när generationsskifte kan bli aktuellt är det inte längre en fråga om familjens kontroll, då Malin menar att det inte är viktigt att företaget stannar i familjen. Respondenten upplevde själv vånda vid
generationsskiften och vill därför att det ska vara en öppen fråga, där den som tar över i så fall ska vara lämpad till rollen som VD. På sikt medger dock Malin att tankarna kan förändras till att det blir viktigare att någon i familjen tar över.
Synen på förändring
Malin beskriver att en entreprenör är en person som ser möjligheter och får saker gjorda, samtidigt som den också är riskbenägen. Respondenten ser inte sig själv som urtypen av en entreprenör, men känner till viss del igen sig i beskrivningen. Det förklaras genom att styrkan i ledarskapet är att få saker och ting gjorda, samtidigt som en svaghet är att Malin inte besitter tillräckligt med teknisk kunskap om branschen. På så sätt blir respondenten beroende av medarbetare för att kunna lösa tekniska problem. Dessutom beskriver Malin sig som mindre riskbenägen än urtypen av en entreprenör, men det finns ändå en positiv syn på utveckling och nytänkande.
“Personligen skulle jag säga att jag har lätt till förändring, kanske till och med för enkelt. I frågor om hur vi jobbar kan jag vara väldigt villig att testa nya saker, vilket kanske går emot det jag sa innan om hur jag ser på risker. Men det finns folk som tänker så länge att jag har hunnit testa tre idéer innan de är klara. Det är lite mitt ledarskap att jag vill att det ska hända saker.”
Trots den positiva inställningen till förändring, var det ett svårt val för respondenten att genomföra en förändring som gynnar företaget när ett fiktivt scenario ställs om att flytta verksamheten till en lönsammare plats. Respondenten menar att en flytt inte är sannolik, vilket förklaras genom att verksamheten flyttades till den nuvarande platsen för att familjen skulle må bra av det och inte för öka företagets omsättning. Valet i scenariot görs dock inte bara utifrån familjens välmående, utan också på grund av att många andra anställda bor i närheten av företaget och att en flytt därför skulle få en stor påverkan på deras liv. Malin poängterar samtidigt att ett sådant beslut avgörs utifrån rådande omständigheter. Om företaget exempelvis hotas av konkurs och det kan räddas genom en flytt, skulle den genomföras.