Robert Ahlgrens åker

Robert är VD och ägare för Ahlgrens åkeri. Han är 48 år och har jobbat i företaget sedan barnsben som grundades 1929 av hans farfar. Robert blev ledare i företaget i mitten av 90-talet och tog senare över ägarrollen av sin fader. Idag har företaget 23 anställda där flera familjemedlemmar arbetat till och från.

4.5.1 Ledarroll

Ledarskap för Robert handlar om att leda, strukturera och fördela arbetsinsatser.

Respondenten poängterar också vikten av det sociala med ledarskap, mer specifikt syftar det till att förstå hur de anställda mår och hur deras privatliv ser ut för att kunna hjälpa dem att utvecklas. Lyhördhet är således en aspekt som enligt Robert utmärker en bra ledare. Därmed måste en ledare kunna ta till sig av omgivningens åsikter, vilket även ses som en styrka i det egna ledarskapet. Tydlighet är en annan del som utgör ett bra ledarskap och det är en aspekt som Robert skulle vilja förbättra i sitt eget ledarskap. Det är också något som märks av genom feedback från anställda, då de anser att respondenten ibland kan vara för snäll och istället borde uttrycka sig tydligare om något gjorts felaktigt. Robert tycker att den här typen av feedback är nödvändig, men håller samtidigt inte med de anställda i all kritik som uttrycks. Det viktigaste är att säkerställa att felaktigheter inte upprepas, istället för att skälla ut

anställda för misstag som redan begåtts.

Ledarrollen i familjeföretag

Att leda ett familjeföretag menar Robert inte skiljer mycket från att leda ett icke-familjeägt företag, men det kräver att relationerna med familjemedlemmar hanteras professionellt.

“Man får skilja lite på det här, vad som är arbete och vad som är fritid. _{​[...] ​Där får} man ju vara rätt så tydlig redan i början, att man har två olika roller så man inte hamnar i en situation där man förstör som man har familjärt. Det får man väl vara väldigt observant med.”

För respondenten är det således väsentligt att alla anställda behandlas lika, släktband ska inte innebära några fördelar på arbetsplatsen. Det gäller även vid tillfällen när motsättningar har uppstått mellan anställda, de har hanterats på samma sätt oavsett om någon familjemedlem varit inblandad. När Robert själv började arbeta i åkeribranschen inleddes resan på ett annat företag med anledning till att respondenten inte skulle särbehandlas.

“Men där har vi försökt varit rätt så tydliga, det ska vara lika mellan de anställda oavsett om du är släkt. Det var samma sak med min far, jag fick inte börja som anställd här när jag slutade skolan. Jag skulle arbeta på ett annat ställe först för att lära mig hur det var att vara anställd. Och det var väldigt nyttigt.”

Trots att Robert förklarar att en svårighet med att leda ett företag där det ingår

familjemedlemmar kan vara att hålla isär privata och professionella relationer, upplevs även fördelar. Bland annat nämns ett ökat driv då respondenten upplever att familjemedlemmar har en större förståelse när det gäller att arbeta obekväma tider, på grund av deras utökade insyn i företaget.

“Det är ingen som har backat själv för att ta tag i saker utan man har stått på tå tills det varit klart. Och det gäller även mig, min far och min bror när han har varit med, arbetet ska göras. Det måste ju göras.”

På så sätt ställer familjen upp för varandra i arbetet och Robert beskriver hur hans farfar satte upp standarden om att alltid ställa upp för kunden. Det är en värdering som respondenten vill behålla i organisationen. Robert menar att det däremot inte finns förväntningar i kontexten av att vara ledare i ett familjeföretag. Tidigare aktiva familjemedlemmar som har drivit företaget kommer främst med råd, och inte krav, på hur verksamheten ska drivas.

4.5.2 Ledarens rollidentiteter

Robert beskriver att företaget testat flera olika sätt att rekrytera, men att de prioriterar att anställa folk från bygden. De flesta rekryteringarna sker via mun till mun, men

familjemedlemmar har däremot på olika sätt naturligt börjat arbeta i organisationen. För Robert är det dock inte av hög prioritet att anställa familjemedlemmar i företaget, men det ses som positivt om de vill börja arbeta i organisationen.

“Jag har aldrig tänk familjärt så vid en anställning utan det är mer vad personen är lämpad till. Men såklart, om brorsans son eller dotter kommer och säger att den ska utbilda sig till chaufför så är det klart att jag skulle ge möjlighet till praktikplats om man börjar så. Sen hade det varit jätteroligt om familjen ville vara med. Men jag tror att man tidigt måste sätta upp skillnader mellan vad är arbetsrollen och de personliga relationerna. För annars tror jag att det lätt kan spåra ut. Så det skulle jag vara rätt så tydlig med om jag skulle anställa en släkting eller nära anhörig.”

Att anställa familjemedlemmar är därav inte Roberts högsta prioritet, vilket även märks av i samband med att respondenten ställdes inför ett fiktivt scenario om att antingen anställa en familjemedlem eller en utomstående person med högre kompetens. Robert förklarar att om det finns en skillnad i kvalifikationer är det självklart att anställda den utomstående, då blir det också enklare att förklara valet till den aktuella familjemedlemmen. Det är viktigt att inte basera rekrytering enbart på släktskap. Respondenten avslutar dock med att förtydliga att valet görs på kort sikt, eftersom Robert ändå gärna vill ha in familjemedlemmen i

organisationen på sikt. Därför hade respondenten kunnat skapa arbetsmöjligheter för familjemedlemmen längre fram enbart av den anledningen.

Framtiden

Om fem år tror Robert att företaget kommer se likadant ut som det gör idag. Respondenten kommer fortfarande vara ägare och VD i företaget då det i nuläget inte finns någon som kan ta över verksamheten. Det som Robert tror och hoppas på är att företaget ska inrikta sig mer mot den moderna arbetsmarknaden för att komma åt mer attraktiv arbetskraft. För att närma sig den moderna arbetsmarknaden finns expansionsplaner, vilket innefattar inköp av nya enheter. Det handlar däremot inte om en större expansion, utan att främst byta ut gamla enheter och anpassa verksamheten. Längre in i framtiden när ett generationsskifte kan vara aktuellt, är Robert positiv till att en familjemedlem tar över. _{​“Skulle jag ha ett barn som vill}

ta över då skulle jag ju finnas kvar vid sidan tills de kan stå på egna ben, precis som min far har gjort.” _{​Om det däremot inte finns ett intresse från familjemedlemmarna att driva}

verksamheten, skulle respondenten inte försöka övertyga dem. Då blir det alldeles för familjärt. Robert har tidigare sett hur företag drabbas negativt av att personer blivit pressade att ta över efter deras föräldrar. Det viktigaste för respondenten är istället att organisation sköts på ett bra sätt, särskilt eftersom företagsnamnet är förknippat med familjen.

Robert har en bred syn på företagets framgång och det kan handla om ekonomi, exempelvis att nå upp till vinstmål. Framgång kan även vara på lägre nivåer, exempelvis anställdas välmående och stabila familjerelationer. Respondenten poängterar dock att det ekonomiska alltid är centralt i ett företag, vilket blir tydligt i samband med att Robert ställs inför ett fiktivt scenario om att sälja en del av verksamheten. Det är viktigt för respondenten med kontroll över besluten som tas i företaget, men Robert resonerar främst utifrån ekonomiska och affärsmässiga aspekter. Om en del av verksamheten skulle säljas så skulle det innefatta en mindre lönsam del, med målsättningen att göra den mer lönsam. Respondenten skulle inte heller sälja till vem som helst, utan personen behöver ha ett familjärt tänk.

Synen på förändring

För Robert är en entreprenör en person som brinner för sin livsuppgift. Det ska inte spela någon roll vad kunden har för behov utan en entreprenör hjälper kunden hela vägen. Det är en beskrivning respondenten känner igen sig i väl.

“Jag är aldrig rädd att prova något nytt när det dyker upp, inte bromsat eller tackat nej till en jobbförfrågan för att säga att det här är inte min genre i arbetet. Då har jag gjort det själv och skaffat den utrustning och kompetens som krävs.”

Robert ser därför utveckling och nytänkande som en viktig del i företaget. Det handlar i nutid om att arbetsprocesser i verksamheten anpassas till det moderna samhället, vilket innefattar bra arbetstider och möjlighet till ledighet. Tankar om förändringar i organisationen kommer både från Robert, men också från andra anställda. Trots en överlag positiv syn på förändring är Robert dock inte lika positiv till en förändring när ett fiktivt scenario ställs som innebär att verksamheten ska flyttas från den nuvarande platsen. Det är framförallt den lokala

förankringen i företaget som respondenten anser vara betydande, viktigare än den

ekonomiska vinsten. Som helhet drivs inte bara företaget heller utifrån ett lönsamhetssyfte.

“_{​[...] ​jag driver inte det är för att få den optimala lönsamheten, eller det ska man inte} säga för vi driver ju såklart för att gå med vinst men det är inte så att jag står på tå och gör vad som helst för att komma åt de här topparna utan det är viktigare att det är ett stabilt företag som mår bra. Vi kan säga såhär att det är inte många

aktieutdelningar som har gjorts i företaget utan pengarna har fått leva kvar och vuxit i bolaget. Det blir också en trygghet för de anställda och för familjen framåt sett.”

Om företaget däremot skulle befinna sig i en form av ekonomisk kris där verksamhetens framtid hotas är respondenten beredd att genomföra en flytt av verksamheten.