Målgrupp

Grönroos (2002) menar att ett företag måste använda sig av segmentering för att bli framgångsrikt och kunna tillfredställa kundernas behov och förväntningar. Han utvecklar och menar att ett företag inte kan tillgodose alla kunders behov, därför delas marknaden upp och företaget kan då välja vilka segment som är mest attraktiva. Detta håller även Fill (2002) med om och hävdar att segmentering ett måste eftersom det är orimligt att en produkt kan möta behovet hos alla konsumenter på

38

marknaden. Weatherill (1997) menar att företagets kommunikation med de valda segmenten blir enklare och mer effektiv om man vet vilka behov kunderna i segmentet har.

Persson hävdar att det inte är en ovanlighet att vissa företag väljer att satsa på en annan målgrupp då man går in i en djup lågkonjunktur. Han säger att anledningen kan vara så lätt att företaget helt enkelt inte har råd att sälja till samma målgrupp eftersom de inte köper produkten längre. Persson säger också att man måste se detta fenomen i relation till omvärlden. Importen har blivit dyrare och exporten blivit billigare, vilket innebär helt andra spelregler på marknaden. Han fortsätter att det är trots allt produkten som företag ska sälja till omvärlden, därför måste företag titta hur marknaden ser ut i en lågkonjunktur, hur den ser ut i högkonjunktur, men Persson säger också att politiska age- ndor kan påverka företag och göra att de måste förändra i varumärket och detta kan ju påverka kunden och den målgrupp man söker. Dahlén och Lange (2003) hävdar att olika omvärldsfaktorer, så som en lågkonjunktur, och att det hela tiden uppstår nya marknadstrender gör det viktigt att se över varumärkets positionering kontinuerligt så att det stämmer överens med marknadens trender och kundernas behov och viljor. Detta styrker också Trout (1996) som förklarar att en repositionering är ett måste när kundernas attityder och viljor förändras eller när ny teknologi träder in på marknaden. Ekerot förklarar att företag i dessa tider kan få svårt att sälja sina produkter till målgruppen och detta innebär att de måste anstränga sig ännu mer för att nå ut. Han anser dock att man bör försöka jobba mot den långsiktigt bestämda målgruppen för att vara konsekvent. Edwardzon förklarar att han ser många exempel på företag som utökar sina sortiment för att kunna nå andra målgrupper som inte ingår i deras huvudsortiment. Detta för att de vill ha en bredare portfölj och kunna sprida sina risker. Han förklarar vidare att företagen då inte blir lika priskänsliga på marknaden om man ligger i olika prissegment. Han betonar dock att detta enbart är en anpassning till omvärlden och de omstän- digheter som råder, att företag alltid måste vara beredda på att anpassa sig till den omvärld de opererar på.

Petersson menar att företag bör fokusera på sin primärmålgrupp i en lågkonjunktur. Han hävdar att det är en kostsam och tidskrävande process för företag att hitta och fokusera på sina sekundär- målgrupper, därför är inte företag benägna att göra denna typ av experiment. Han betonar dock att detta också är en fråga som är relaterad till vilken bransch företaget opererar inom.

4.3.3 Kundvärde

Zeithaml (1988) anser att kundvärde är konsumentens övergripande värdering baserad på perceptioner av vad hand gett för produkten och vad han fått av produkten. Laitamäki (1997) menar att detta värde alltid utgår från kunden och dennes värderingar och uppfattningar. Författaren anser vidare att då kunder har svårt för att särskilja specifika produkter är det viktigt att detta emotionella band som skapas, görs så till företaget eller varumärket bakom produkten. Denna emotionella koppling gör även att en stark relation kan bildas. Vidare menar Laitamäki (1997) att detta värde kan anta många former, de vanligaste är dock pålitlighet, servicevillkor, leveransvillkor, uppföljande, professionalism och inga upprepade misstag. Butz (1996) anser att detta kundvärde kan och bör användas som en strategisk konkurrensfördel och detta leder till att företaget kan ta ut ett högre pris

”Det finns absolut företag som byter målgrupp i en lågkonjunktur. Det kan helt enkelt vara så att den målgruppen inte köper dina produkter längre.” – Åke

39

för produkten och på detta vis få bättre marginaler. En annan viktig fördel när företaget har knutit till sig kunden i en relation byggd på kundvärde är enligt Butz (1996) att kunden kommer göra upprepade köp av produkten eller tjänsten och även rekommendera varumärket till andra i sin närhet. Detta vill vi knyta an till Steffes och Burgee (2009) som hävdar att denna typ av word of mouth kan ha mycket starkare påverkan än t ex personlig försäljning och tryckta annonser.

Både Petersson och Ekeroth menar på att företag i största mån bör hålla sig från att sänka sina priser då detta kan få förödande effekter på sikt för varumärket. Istället menar de att man bör göra erbjudandet till kunden bättre för att kunna särskilja sig från de andra aktörerna på marknaden. Att använda sig av extra kundvärde kan då vara en strategisk konkurrensfördel enligt Woodruff (1997). Även Larsson Broman hävdar att företag bör fokusera på att leverera kundvärde istället för att konkurrera enbart med priset. Han vidhåller att det inte är priset som ska symbolisera det värde man erbjuder kunden i en lågkonjunktur.

Ind (2003) menar att kunder gärna betalar extra för ett varumärke som ger dem ett visst värde. Han liknar då varumärket vid ett verktyg som används för att få marknaden att fungera, detta genom att hjälpa kunder att navigera bland utbudet för att hitta det varumärket som ger dem rätt värde mot vad de betalar och detta styrks även av de Charnatony (2006). Om företaget lyckas leverera kundvärde skapas en starkare relation till producenten eller till varumärket (Butz, 1996) och då kan, enligt Ekeroth, företag fortfarande ta ut fullpris för sina produkter. Detta är dock inget arbete som går att utföra på en dag. Woodruff (1997) säger att för att ett företag ska kunna lyckas med denna strategi krävs det att organisationen genomsyras av tänket om att leverera ett extra värde till kunden. Detta instämmer även Laitamäki (1996) i och hävdar att för att få ett flöde i produktionen och leveransen måste hela organisationen länka sina processer för att kunna skapa kundvärde. Arbetet med kundvärde är således proaktivt och måste arbetas med kontinuerligt för att företaget ska kunna se resultat.