3.5.1 Sanningens ögonblick
Det första intrycket är av stor vikt och du får aldrig en andra chans att påverka det. Människor har generellt svårt att revidera ett negativt intryck de fått av exempelvis ett företag. På samma vis kan det första mötet vara en starkt positiv upplevelse och detta fenomen bör företag utnyttja på bästa sätt. Det första mötet är nämligen grunden till en fortsatt kund- och leverantörsrelation. Resulterar det första mötet i ett positivt intryck är chansen god att relationen blir långvarig. En relation som i grunden är stark överlever ofta framtida motgångar och det krävs stora påfrestningar för att kunden ska få en negativ inställning till företagets tjänstekvalitet. (Sternhufvud, 1998)
Varje relation är ny och unik för både kunden och företaget. Till en början är kunden ofta osäker gällande exempelvis företagets kompetens. Det är då av stor vikt att företaget arbetar för att kunden ska känna sig trygg och bekväm. Trygghet skapas genom att, på ett sätt som kunden förstår, berätta och visa att företagets kompetens är förstklassig. Detta bör dessutom göras på ett ödmjukt sätt för att kunden inte ska känna sig underlägsen företaget. Annars kan kunden bli misstänksam och risken ökar att den väljer en annan leverantör. I inledandet av en ny relation vet kunden dessutom inte vad den kan förvänta sig för kvalitet på de tjänster som företaget erbjuder. Företaget har då möjlighet att påverka vilka krav som kunden kommer att anse vara rimliga i framtiden och det kommer att bidra till om relationen blir långvarig eller inte. (Sternhufvud, 1998)
28 De flesta tjänster uppstår när en tjänsteproducent och kund möts, menar Edvardsson et al. (1998). Vid varje tillfälle som kunden får kontakt med företagets anställda uppstår en bedömning. Varje tjänstemöte är unikt och interaktionen avgörande i bedömningen av tjänsteproducenten. En tjänsteprocess består av många ”sanningens ögonblick” som tillsammans skapar en helhetsbild. Enligt författarna talade Jan Carlzon, dåvarande VD för SAS, om dessa ögonblick år 1985. Han berättade att SAS ett år hade tio miljoner kunder som i genomsnitt hade kontakt med fem anställda på SAS vardera. Varje möte pågick i ungefär 15 sekunder och vid varje möte var SAS tvungna att vara det bästa alternativet om det skulle vara det bästa flygbolaget. Enligt Bengtsson & Skärvad (2001) var det Jan Carlzon som med sin strategi ledde SAS ur den då rådande ekonomiska krisen. Carlzon tyckte inte att SAS skulle möta kostnadshöjningarna med att reducera samtliga kostnader då de på grund av detta försvagat sin konkurrenskraft. Istället byggde han upp en strategi bestående av fem punkter:
• Affärsresenärens flygbolag • Serviceutveckling
• Genomförandekraft • Sanningens ögonblick • Servicekurser
Dessa punkter innebar att SAS skulle bli världens bästa flygbolag för den frekvente affärsresenären. De skulle sluta skära ner på kostnaderna och istället öka intäkterna genom att erbjuda marknadens bästa service. Detta skulle genomföras med kraft och samtliga anställda skulle delta i förändringsprocessen. Den fjärde punkten tar upp vikten av de sanningens ögonblick som skedde i SAS ungefär 50 miljoner gånger per år. Att säkerställa kvalitet i dessa ögonblick var en grundtanke av stor vikt i flygbolagets arbetsmönster. För att kunna erbjuda en hög kvalitet fick de anställda gå en servicekurs som fokuserade på motivation och kommunikation. Genom att fullfölja strategin lyckades Carlzon öka resultatet markant och SAS blev år 1984 utsett till årets flygbolag. (Bengtsson & Skärvad, 2001)
3.5.2 Missnöjda kunder
Edvardsson et al. (1998) menar att det kan uppstå ovanliga, även kallade onormala, sanningens ögonblick. Dessa ögonblick blir då kritiska händelser som formar och förändrar kvalitetsuppfattningar. En händelse anses kritiskt när den avviker från kundens förväntningar. Avvikelsen kan både vara positiv och negativ och ligger till grund för hur tjänsten uppfattas. Genom att be kunder identifiera de kritiska händelserna som de upplevt i tjänsteprocesser kan företaget arbeta för att åtgärda bristerna. Kritisk-händelse-metoden fångar kundernas upplevelser i sanningens ögonblick och uppmuntrar till frihet vid återberättandet av situationen. Det finns inga förutbestämda svar och ger därför företaget en bred bild av hur kunden uppfattar tjänsteprocesser i kritiska situationer. Vanligtvis undersöks kritiska händelser i tre faser:
Modell 3.En kritisk händelses förlopp (Edvardsson et al., 1998:76)
Den första fasen är orsaken och är det som händer som skiljer sig från det normala, alltså det som ligger utanför kundens förväntningar. Andra fasen är förloppet och består av de händelser som sker efter orsaken, främst hur personal och kunder handlar. Den tredje och sista fasen är
29 verkan vilket är den effekt som den aktuella händelsen får på kundens relation till tjänsteleverantören vilket kan handla om både på lång- och kortsikt. Genom att samla in information gällande dessa faser kan företaget identifiera vad kunderna upplever problematiskt. På så vis kan problemen åtgärdas och en diskussion med de anställda kan påbörjas. Kritiska-händelse-metoden kan på samma sätt användas för att identifiera vilka händelser som kunder upplever positiva och som stärker företagets tjänstekvalitet.
Ternov (1998) menar att om en kund är missnöjd med den tjänst de har erhållit kan detta ofta härledas till tre anledningar:
1. Kvaliteten var för dålig
2. Kunden hade fel förväntningar på tjänsten 3. Det var fel på ”leveransen” av tjänsten
Punktlista (Ternov, 1998:19)