I förlängningen av human relationsteoretikernas upptäckt av arbetsplatsens informella gruppbildningar, vilka företagsledningen antas kunna ta kontroll över, och av sociotek-
nikens betoning av engagemang och participation ligger en uppfattning om att företags- ledningen kan fostra de arbetande. Men det är inte en lojalitetsfostran som förespråkas — sådan har förekommit tidigare — utan en produktivitetsfostran som i modern mana- gementfilosofi byggs ut till en fostran i kapitalrationalitet (med fostran i kapitalrationali- tet menar jag här olika sätt att skapa förståelse för de sociala, ekonomiska och institutio- nella förhållanden som bildar den kapitalistiska marknadsekonomin). Inom scientific ma- nagement intog företagsledningens monopolisering av kunskap en central position när det gällde att leda arbetet. Inom det moderna företagsledandet intar företagsledningens spridning av kunskap — om marknadsekonomins funktionssätt och nödvändighet — motsvarande centrala position.
Man behöver inte se denna fostran som en öppen kamp mellan arbetarkollektivet och fö- retagsledningen där den senare infiltrerar arbetarkollektivet (Lysgaard 1976), även om detta naturligtvis är en aspekt av försöken att fostra. En förmodligen viktigare aspekt är att företagsledningens fostrande ambition sätter sin prägel på själva mikroorganiseringen av företagets verksamhet. När organisationslösningen efterträds av en ny marknadslös- ning blir decentralisering det centrala. När en verksamhet decentraliseras kan det ske i syfte att ta tillvara de anställdas kunnande, men genom att de anställda därigenom också får ett större inflytande över det egna arbetet kan en konsekvens därav bli att de också får större förståelse för kapitalrationalitetens villkor för företaget. Men decentralisering- en innebär inte att företaget demokratiseras eftersom företagsledningen behåller kontrol- len av vissa strategiska resurser7. Modernt företagsledande representerar ett successivt uppbrott från scientific managements axiom att kontroll är lika med organisation. Genom en ny mikroorganisering av företaget, vilken kan kallas marknadsorientering, blir mark- naden ett kontrollmedium inom företaget. Modernt företagsledande representerar en övergång från kontroll genom organisationens restriktioner, påbud och förbud till kon- troll genom systemet av nödvändigheter.
Denna organisering av företagets verksamhet demokratiserar valet av medel men inte formulerandet av mål. Denna tendens finns inom såväl human relations-teorin som socio- tekniken, men är själva poängen med 1980-talets ”nya” managementfilosofi8. En viktig inspirationskälla för denna filosofi har varit framgångsrik japansk företagsledning, vilken bl.a. betonar nödvändigheten av fostran av de anställda i syfte att åstadkomma gemen-
samma värderingar. Men detta är endast en aspekt av den japanska företagsledningsmo- dellen. Grundvalen för den är att engagerade arbetare anses vara nyckeln till höjd pro- duktivitet. I japanska storföretag stimuleras detta engagemang genom ett system som kombinerar trygghet och lojalitet. Livstidsanställningen som omfattar ca 35 % av totala antalet anställda i Japan, företagsbaserade (social)försäkringssystem, långsam utvärde- ring och befordran, ospecialiserade karriärvägar samt att lönesystemen är kopplade till företagens fram- och motgångar på marknaden genom att en stor del av lönen har for- men av bonus är några framträdande drag i detta system, allt enligt Ouchi (1982).
Förekomsten av gemensamma grundläggande värderingar möjliggör medbestämmande i de japanska storföretagen, menar Ouchi. Eftersom alla i företaget har fostrats till att sträva efter samma mål, blir de inte föremål för medbestämmande, endast vägarna dit. Om de japanska företagen ska definieras som demokratiska, rör det sig i så fall om en på förhand begränsad demokrati. Men detta är trots allt grundvalen: konsensus — som ska- pats genom fostran — kring företagets mål; medbestämmande kring medlen.
Alla de exempelföretag — japanska företag och amerikanska som arbetar i enlighet med denna ledningsfilosofi — som Ouchi nämner har lönsamhet som mål. Frågan är om före- tag i en kapitalistisk ekonomi skulle kunna ha någon annan (ultimär)målsättning. Vinst är en nödvändighet i en kapitalistisk ekonomi, inget som man kan välja att ha eller inte ha. Mot den bakgrunden kan man påstå att dessa företag gör en dygd av nödvändigheten. Samtidigt ges denna nödvändighet en ideologisk inramning i det att vinstmålet jämställs med en rad mindre nödvändiga mål, vilka man kan ha eller mista.
På basis av orubbliga ultimärmål, i vilkas anda de anställda fostrats, kan en rad sekundä- ra förhållanden göras till föremål för medbestämmande. Dessutom kan företagsledning- arna — om de investerar i denna form av fostran — minska på övervakningen av de an- ställda. De kan låta de anställda utvecklas och vara ”oberoende”. På det viset ökar ar- betsmotivationen. Enligt Ouchi har den japanska modellen mycket gemensamt med McGregors teori Y, vilken Ouchi framställer på ett i sammanhanget mycket intressant sätt. Enligt den teorin: ”...går det bara att undvara övervakningen när de överordnade li- tar på att arbetarna använder sitt omdöme på ett sätt som överensstämmer med organisa- tionens mål.” (s 85).
Mot denna bakgrund blir det förståeligt att styrmekanismerna i japanska företag på en och samma gång är å ena sidan subtila, underförstådda och inbyggda och å andra sidan genomgripande, grundliga och krävande (s 47). Det förhållandet är själva essensen i sy- stemet.
Japansk företagsledning var således en viktig inspirationskälla när den ”nya” manage- mentfilosofin introducerades på 1980-talet. Björkman & Sandberg (1988) har i sex punkter beskrivit dessa 80-talets uppfattningar om hur företag bör styras: 1. plattare or- ganisation innebärande samtidig centralisering av kontrollen över produktionsmålens uppnående och decentralisering i frågor som rör utförandet; 2. resultatenheter skapas inom företag; 3. ekonomistyrning innebärande att verkligt resultat jämförs med budgete- rat; 4. individuell och prestationsorienterad lönesättning; 5. ideologisk styrning genom bl.a. karismatiskt ledarskap, kvalitetscirklar, utvecklingsgrupper och intern marknadsfö- ring i syfte att forma en gemensam företagskultur; 6. uppluckring av anställningsförhål- landet (s 231-33).
Tendenserna i dessa uppfattningar är tämligen tydliga. För det första handlar det om en marknadsorientering, vilken för övrigt knyter an till 80-talets ”nyliberala” ideologiska klimat9. Det är fråga om att luckra upp det fasta och organiserade genom att minska an- talet hierarkiska nivåer, göra organisationen mer flexibel, möjliggöra att marknadsfluktu- ationer direkt formar företagets verksamhet genom ekonomistyrning, prestationslön och lösligare anställningsförhållanden.10 För det andra handlar det om att ta ett fast grepp om företagets målformuleringsprocess och fostra de anställda att bejaka målsättningarna. Den ideologiska styrningen syftar till det och det karismatiska ledarskapet har därvidlag en viktig roll både vad gäller att påverka de anställda men framför allt för att legitimera att målformuleringsmonopolet stannar hos företagsledningen i en tid av stundtals till an- arkism angränsande liberalism. Olsen (1990) fångar den här problematiken när han skri- ver:
”Problemet i ett modernt, liberalt samhälle är hur man skall kunna tillåta individerna att själva välja sina värderingar och göra individuella val, samtidigt som man skall so- cialisera individen och lära honom vad som är samhälleligt gott och godtagbart. Me- dan den weberska byråkratin syftade till att styra människors beteende och inte deras
intellekt har den moderna ledningsfilosofin, i synnerhet inom det privata näringslivet, ofta som sin uttalade målsättning att förändra människors sätt att tänka, deras attity- der och motivation, i syfte att skapa en tankens homogenitet och en kultur som be- främjar produktiviteten. Detta görs utan någon livligare diskussion om de principer som man handlar efter.” (not 11: 69 f)
Ett framträdande drag i den ”nya” managementfilosofin är fostran i kapitalrationalitet. Därvidlag försöker företagsledningar förändra de arbetandes sätt att tänka beträffande den egna insatsen och relationen till det ”egna” företaget.
Malm (1988) har jämfört det ”gamla” och det ”nya” managementsystemet. Det gamla kallar han konserverande och slutet och det kännetecknas av: hierarki, centraliserad makt, detaljstyrning och kontroll, uniformitet, överordnad auktoritet samt ”kompletta” chefer. Det nya managementsystemet beskrivs som förändrande, nylärande och öppet och kännetecknas av: federation, väl sammanhållen decentraliserad makt, delegerade be- fogenheter, lokalt handlingsutrymme, målorienterande auktoritet samt kompletterande kompetens (s 87). Det öppna managementsystemet innebär att företaget blir ett öppet system gentemot marknaden. Malm sätter praktiskt taget likhetstecken mellan ”mark- nadsorientering” och ”dialog”: öppna företag för en dialog såväl på den externa som den interna marknaden (s 21).
När det gäller det, åtminstone i mitt tycke, centrala i managementvågen — marknadsori- entering och karismatiskt ledarskap — tycks det finnas ett slags motsättning dem emel- lan. Hos Weber (1983) — men nödvändigtvis inte hos managementkonsulterna — repre- senterar den karismatiska en av tre auktoritetstyper där de övriga utgörs av traditionell och rationell auktoritet. De tre representerar olika former av legitim auktoritet, vilket in- nebär att de anger tre olika skäl till varför de underordnade accepterar auktoritetsutöv- ningen. I sin idealtypiska form baseras legitimiteten hos: 1. den rationella auktoriteten på rationella skäl, vilket ger ordningen snarare än den eller de personer som utövar auktori- tet legitimitet; 2. den traditionella auktoriteten på traditioner som ger en auktoritetsper- son legitimitet; 3. den karismatiska auktoriteten på auktoritetspersonens egenskaper (s 146). Den rationella auktoritetstypen innehåller, kan man kanske säga, ett mått av tro- löshet mot person. Det är ordningen och dess legalitet som står i centrum. Denna trolös- het präglar också Webers byråkratiska idealtyp, vilken är ett exempel på rationell aukto-
ritet. Endast organisationens ledare eller huvudman, för vilken byråkratin är ett administ- rativt instrument, har tillsatts på annat sätt än som en följd av ordningen. Byråkratin — den idealtypiska — befrämjar i övrigt ordningen, vilken den nu än är.
Marknaden driver s a s. trolösheten ett steg längre, åtminstone i sin idealtypiska form. Trolöshet mot såväl person som huvudman är en teoretiskt möjlig följd av marknaden. Trohet mot ordningen — själva marknaden och förutsättningarna för dess funktion — är den enda troheten på marknaden. Marknaden tycks, åtminstone i sin perfekt fungerande form, endast gynna förvärvade egenskaper. På marknaden, fortfarande i sin teoretiska form, är det helt oväsentligt vem jag är eller vad jag representerar, blott min köpkraft el- ler min förmåga räknas mig tillgodo. Marknaden är lika opersonlig som pengarna, vär- det, arbetskraften. Troheten mot personer som haft uppenbarelser, varit heroiska eller har föredömliga egenskaper tycks i vilket fall som helst inte befrämjas i marknadssam- manhanget, de saknar helt enkelt betydelse.
Den karismatiska auktoritetstypen är bunden till en speciell person och när personen ifråga dör, dör också auktoriteten förutsatt att personen förmått behålla undersåtarna i sitt grepp livet ut. Med den karismatiska auktoritetstypen är därför förknippat ett suc- cessionsproblem. Weber tar upp en rad tänkbara lösningar på problemet att få fram en karismatisk ledare som efterträder den avlidne: 1. en ny ledare kan utses på basis av vissa kännetecken som en karismatisk ledare anses ha; 2. ledaren kan utses genom uppenbarel- se såsom orakeluttalande eller lottdragning; 3. den gamle ledaren kan ha utsett en efter- trädare; 4. det kan ske genom ett val som dock inte är demokratiskt utan ”strängt plikt- mässigt reglerat” och begränsat till ett fåtal personer, vilka t.ex. stod den avlidne nära; 5. arv; 6. genom förtingligande av karisman, vilket betyder att den nye ledaren genom ”ri- tuella medel” förvärvar den gamles egenskaper (s 170 f). I samtliga fall innebär succes- sionsproblemets lösning en utveckling bort från karismatisk auktoritet, mot traditionell eller rationell. Alter samtycker till den nya ledarens ställning antingen på grund av att det uppstår en tradition eller på grund av urvalets legitimitet (rationalitet).
1980-talets betoning av ledarskap bär drag såväl av idealtypen för karismatisk auktoritet som av den traditionalisering eller rationalisering som successionsproblemet medför. Det tycks gå att förena marknadens opersonlighet och trolöshet med karismans personliga