MAX Burgers

4.2.6.1 Hållbarhetsinitiativ

MAX Burgers är ett företag som ligger i framkant när det kommer till hållbarhetsarbete inom snabbmatsbranschen. När de analyserar och arbetar med sitt klimatavtryck så är de omfattande nog att inkludera utsläpp från hela sin värdekedja i helhet, för såväl tillverkning och produktion av maten som för resor för både anställda och kunder, samt varje enskild restaurang (Max Burgers AB, 2019c). Utöver MAX Burgers arbete för minimal klimatpåverkan med deras mat arbetar de även med att kompensera och se över sina övriga hållbarhetsaspekter. Här är MAX Burgers måna om att kompensera för sina

utsläpp och strävar efter att vara klimatpositiva, menat att de kompenserar för mer än de släpper ut. Sedan de inledde detta arbete 2008 så har de idag utvecklat en klimatpositiv verksamhet och kompenserar 110% av sina utsläpp (Max Burgers AB, 2019c).

4.2.6.2 Hållbarhetsarbete

Genom sitt aktiva miljöarbete är MAX Burgers idag betraktat nationellt och internationellt som en ledande organisation inom hållbarhet. I deras arbete mot hållbarhet och att hålla sig klimatpositiva har de tre målsättningar som de arbetar mot. Den första bygger på att analysera samtliga utsläpp som genereras av och genom företaget, ”från jord till bord” samt övrigt som kan kopplas till verksamheten. Målsättning två går ut på att minska sina utsläpp. Detta genomförs genom diverse åtgärder ämnade för att minska produkters utsläpp och miljöpåverkan. Slutligen är målsättning tre satt till att binda minst 110% av sina utsläpp genom trädplantering, en metod som baseras på att återigen “suga ner” de utsläpp av koldioxid som verksamheten släpper ut (Max Burgers AB, 2019b). Företaget ser sitt företag ur ett enhetsperspektiv hos sina enskilda restauranger men även ur ett större perspektiv och granskar sina utsläpp över hela sin supply chain (Max Burgers AB, 2019c: Max Burgers AB, 2019b).

4.2.6.3 Hållbart material

Den 21 mars 2019 gick MAX Burgers ut och klargjorde att de satt upp en plan för att fasa ut och ersätta engångsartiklar mot artiklar som både är återvinningsbara samt producerade av 100% förnybart material (Max Burgers AB, 2019a). För verksamheten beräknas denna förändring leda till en årlig minskning av fossilbaserad plast med 89 ton. I artikeln har MAX Burgers vice koncernchef uttalat följande: ”Med vårt hållbarhetsarbete har MAX en

ledande position och vi vill vara en förebild i branschen. Sedan 2008 har vi klimatkompenserat till 100 procent för våra totala utsläpp, klimatmärkt vår meny och minskat våra utsläpp med en rad åtgärder, bland annat genom att minska mängden engångsmaterial samt andelen plast i förpackningar. I somras blev vi klimatpositiva och nu tar vi nästa steg och visar på framtidens alternativ för engångsmaterial.” (Max Burgers AB, 2019a).

Genom att ersätta plast i bägare (mot växtbaserat material) plastbestick (mot trä) och sugrören (till en variant i papper) hoppas de kunna förbättra den nuvarande siffran på andelen förpackningar (som används av kund) som består av växtbaserat material (idag 87%) (Max Burgers AB, 2019a).

4.2.6.4 Klimatkompensation

MAX Burgers talar öppet om deras arbete med att klimatkompensera sina utsläpp. Detta är en åtgärd som inom denna branschen är relativt unikt på den nivå MAX Burgers jobbar med det. Kaj Török (Informations- och hållbarhetschef på Max Burgers) kommenterade 2018 en dom som kom från Högsta Förvaltningsdomstolen. Detta löd: ”Ett företag som haft utgifter för klimatkompensation och marknadsfört kompensationen vid försäljningen av företagets produkter har medgetts avdrag såsom för marknadsföringskostnader.” (Högsta Förvaltningsdomstolens dom Mål nr 4428–17). Till detta säger Török att för att nå FN:s klimatmål på en global nivå så måste alla ta sitt ansvar. ”Det vi redan släppt ut måste också städas undan”. Török var dock positiv till domslutet och ser att den nya rättspraxisen kommer att underlätta för företag att erbjuda klimatpositiva produkter. Som företag vill även MAX Burgers framstå som en förebild mot andra för att inspirera fler företag att både erbjuda och lansera nya klimatpositiva tjänster och produkter.

Ett globalt problem som klimatet kräver att alla tar sitt ansvar och hjälper till att motverka den negativa utvecklingen vi ser idag (Max Burgers AB, 2018).

4.2.7 McDonald’s

4.2.7.1 Hållbarhetsinitiativ

McDonald’s ser sitt ansvar, som världens största restaurangkedja, att arbeta för att finna åtgärder mot de främsta problemen som idag finns och negativt påverkar såväl miljömässig som social hållbarhet (McDonald's, 2019c). McDonald’s jobbar aktivt hos varje restaurang såväl som i hela sin supply chain för att minimera onödigt avfall. När det kommer till deras materialflöde av förpackningar och engångsmaterial är återvinning den främsta metoden att handskas med de ständigt ökande kvantiteterna, tillsammans med att även använda sig av återvunnet material i tillverkningsprocesserna. Sedan finns det även exempel på mer innovativa lösningar till återanvändningen av avfall, varav det främsta är att oljan som används i köken omvandlas till drivmedel för bilar och tyngre fordon (McDonald's, 2019b).

McDonald’s främsta initiativ för ökad hållbarhet är att de ingår i Hagainitiativet. Ett klimatnätverk som aktivt arbetar för att minska utsläppen från näringslivet samt lägga fram ambitiösa klimatstrategier ämnade för ökad lönsamhet och andra affärsmässiga fördelar. 2017 satte medlemmarna i Hagainitiativet målet att samtliga medlemsföretag skulle vara så gott som utsläppsfria till år 2030. För McDonald’s del så har de sedan 2012, då de gick med i initiativet, lyckats med att minska sina klimatpåverkande utsläpp som redovisats i klimatbokslutet med över 50% (McDonald's, 2019a). Det finns även utanför detta ett samarbete med tredjepartslogistiker för att effektivisera transporter till och från restaurangerna. Genom att man utnyttjar lastbilar till att ta med sig avfall från restaurangerna kan man då nyttja returtransporters

(eng: backhauling) fördelar i samband med inleveranser. Detta leder till att man slipper de extra resorna som avfallshanterare måste köra för att hämta avfall samt att mer enskilda restauranger får enklare att ta tillvara på sitt avfall (McDonald's, 2019b).

4.2.7.2 Hållbarhetsarbete

För den globala McDonald’s verksamheten har det satts tre exempel som utgör grunden till ökat hållbarhetsarbete samt att de utgör exempel för organisationen om konsekvenserna ohållbart arbete leder till. De hänvisar till the World Bank som beräknar att 6 miljoner ton avfall kommer produceras dagligen vid år 2025. Ellen MacArthus Foundation och World Economic Forum säger att haven kommer bestå av mer plast än fisk till år 2050. Utöver detta tar man också ställning mot det faktum att deponi (eng. Landfills) utger metangas, vilket är skadligare än koldioxid. För sin verksamhet har McDonald’s fått den konstruktiva kritiken att deras paketering och avfallshantering är de främsta intresseområdena när det kommer till ekologisk hållbarhet (McDonald's, 2019c). Klimatfrågan som får mycket engagemang av företaget. Det är av stor vikt att hållbarhetsarbete inte enbart sker på en liten skala, de uppmärksammar även vikten av att arbeta med ökad hållbarhet genom hela sin supply chain (McDonald's, 2019b).

I led med andra som talar för att hela samhället behöver genomgå förändringen från linjär ekonomi till cirkulär, så lyfter McDonald’s fram värdet som kan utvinnas ur avfall. Det finns resurser att ta till vara på samt att det är bland de bästa miljömässiga metoder att hantera sitt avfall på. Inom sin verksamhet är återvinning ett hett ämne som konstant bearbetas för att bli bättre, målsättningen ligger kring att så mycket som möjligt ska kunna användas efter förbrukningen hos restaurangen. Det sker aktivt arbete för att använda så lite

material som möjligt samtidigt som man måste möta de måsten och krav som finns för att hålla maten fräsch. De jobbar för att både återvinna så mycket som möjligt samt sluta cirkeln genom att i hög utsträckning använda återvunnet material för att minska mängden avfall som genereras (McDonald's, 2019a: McDonald's, 2019c).

4.2.7.3 Hållbart material

McDonald’s Sverige har i dagsläget nått en nivå på 90% när det kommer till andelen förpackningar tillverkade av certifierat hållbart skogsbruk och återvunnet papper. De senaste åren har hos McDonald’s präglats av ett aktivt arbete för minskad användning plastförpackningar. Ett par åtgärder som vidtagits är att man tagit bort plastlocken från ett antal artiklar samt att de även nu prövar möjligheten att fasa ut sugrör i plast och ersätta dessa med en ny variant i papp. Hållbarhetsarbetet med förpackningar och minskad användning av plast sker i enlighet med McDonald’s åtaganden på en global nivå för “hållbara förpackningar och återvinning” (McDonald's, 2019a).

Idag finns två mål satta som ska uppfyllas till år 2025: (1) dels ska samtlig konsumentpaketering ske med förnybara, certifierade eller återvunnet material (2017 hade de uppnått en nivå på 50%) samt att (2) all konsumentförpackning ska återvinnas på deras restauranger. Hållbarhetsarbetet är något som sträcker sig utanför det egna företaget och genom ett enat samarbete med partners i försörjningskedjan. Bland annat inleddes i början av hållbarhetsarbetet för förpackningar ett samarbete med Environmental Defense Fund där man genom åren fasat ut och infört bättre och mer hållbara förpackningar. Detta samarbete har lett till en mindre volym av förpackningar samt att det infört en återvinningscykel som bidragit till att 1 miljon ton kartongförpackningar återvunnits (McDonald's, 2019c).

McDonald’s jobbar idag också med specialister för att effektivisera både materialanvändning och design i syftet att minska kostnader och miljöpåverkan som kan kopplas till avfallshantering. Även återvinning står centralt för att tillvarata det materiella värdet som kan uppnås. McDonald's har dessutom sedan 2018 ingått ett samarbete med bland andra Starbucks för att framställa nästa generations dryckesbägare. Denna är sagd att bli antingen 100% återvinningsbar eller i bästa fall nedbrytbar. Den nya generationens mugg ska bli en miljövänlig ersättare mot dagens engångsmuggar (McDonald's, 2019c).

5 Analys

Detta avsnitt analyserar den teori och empiri som presenterats i tidigare avsnitt för att besvara studiens frågeställningar. Analysen är uppdelad i två delar efter studiens båda frågeställningarna.

5.1 Hur ser processen ut för materialflödet hos HV71 och vilka brister kan lokaliseras?

Detta avsnitt är uppbyggt efter att presentera de problem och svagheter som lokaliserats i materialflödet. Teori kommer appliceras och diskuteras huruvida problemen uppstår samt vilka faktorer som kan bli centrala för åtgärder.

En av de största svagheter som kan noteras i flödet är att det till stor grad är linjärt. Dock kan flödet brytas ner för att se att materialflödet i helhet består av flertalet olika flöden. Detta kan brytas ner till produkttyp vilket tydliggör att det i majoritet finns linjära flöden men även cirkulära. Genom flödeskartläggning och intervjuer framställdes att organisationen eftersträvade bättre flöden och ökad hållbarhet. En central pusselbit i detta är ett effektivt returflöde. Som Rogers & Tibben-Lembke (2001) presenterar i sin teori så är ett returflöde en värdefull aktivitet som både gynnar företag internt, främst ur ett hållbarhetsperspektiv, samt externt i form av bland annat konkurrenskraft. Dock har det kunnat identifierats tydliga begränsningar från flödeskartläggningen. De främsta begränsningarna som identifierats handlar om policies som prioriterar säkerhet före hållbarhet samt att hållbarhet inte har en av de högsta prioriteringar vilket märks då det inte skjuts till mest resurser till åtgärder, detta är även något som uppmärksammas i teorin (Rogers & Tibben-Lembke, 2001).

Det finns flera olika områden inom sorteringen där det finns problematik, vilket uppdagades av flödeskartläggningen och de intervjuer som utfördes på Kinnarps Arena. För att få ut bästa möjliga användning av avfallet så bör det sorteras så bra som möjligt, men vissa faktorer förhindrar detta. Ett exempel på detta är avfallet som genereras i arenans kiosker. Personalen som arbetar i kioskerna ansvarar för att hantera avfallet. Fokuset ligger främst på att få bort avfallet så snart som möjligt för att inte ha en negativ effekt på kundens upplevelse. Dessa arbetsrutiner gör att det blir svårt att få någon ordentlig sortering av det avfall som genereras. Ett annat problem inom sortering överlappar även med den sista aktiviteten som Harrison et al (2003) tar upp, nämligen att införskaffa de använda produkterna från kunderna. I nuläget så finns det inte så mycket alternativ för kunderna att sortera sitt avfall vid ett arenabesök. Man erbjuder dem endast möjligheten sortera ut panten från övrigt

avfall, som slängs som brännbart. Detta gör att man går miste om allt material som hade kunnat återvinnas på ett bättre sätt om det hade sorterats noggrannare. Bowdish (2016) pekar på att en supply chain kan gå miste om vinstmöjligheter, samt de miljömässiga vinningarna, genom att inte försöka utvinna nytt material ur sitt avfall. Detta gäller flera olika typer av material, för studien är främst pappersprodukter och plast de mest noterbara källorna.

Att få sina kunder att sortera kan vara en utmaning i sig, enligt Bowdish (2016). Det finns en distinkt skillnad i den påverkan man kan ha på det avfall som ett företags produkter genererar, beroende på om detta avfall genereras före eller efter konsumenten. Att hantera avfall som uppkommer innan konsumenten, med andra ord avfall som företaget själv genererat, är lättare att hantera. Detta eftersom organisationen själv har makten att välja vad man vill göra med sitt avfall och därmed är avfallshanteringen styrd av företagets egen vilja och initiativ. Det går inte att ha samma typ av kontroll över det avfall som uppstår efter konsumenten eftersom hanteringen av detta till stor del beror på konsumentens egen vilja och handlingar (Bowdish, 2016). Detta gör att det uppkommer ännu ett problem med sorteringen hos fallföretaget. Utöver att kunderna har väldigt begränsade möjligheter att sortera sitt avfall så har man även problemet att konsumenterna kan välja att inte sortera sitt skräp eller hantera det på ett felaktigt sätt (exempelvis slänga det på marken eller i arenan). Det man, enligt Bowdish (2016), kan göra åt denna problematik är att försöka påverka kundernas beteende. Det går att ge dem förutsättningar för att hjälpa till att minska och hantera sitt avfall (Bowdish, 2016). I intervjuerna med respondenter från både HV71 och Färjestad BK så nämner båda föreningarna att kunderna sällan själva ger feedback angående hållbarheten (Arenaservicechef HV71, 2019; Enhetschef, Färjestad BK, 2019). Detta kan tolkas som ett bristande intresse hos kunderna och dessa måste därför motiveras att agera på det sätt som företaget vill. I detta fall att sortera sitt avfall. Om det finns ett intresse bland besökare hos de undersökta

organisationerna att sortera det avfall som genereras så skulle man hypotetiskt sett kunna spara in väldigt mycket tid och arbete genom att kunderna själva står för sorteringen. För att de ska kunna göra detta så måste dock organisationerna skapa möjlighet till sortering för kunderna. Hos samtliga av de intervjuade klubbarna saknar de i nuläget sorteringsstationer där kunderna själva kan sortera sitt avfall (Arenaservicechef & Operativ chef, HV71, 2019; Driftchef, Växjö Lakers, 2019; Verksamhetsansvarig, Linköping HC, 2019; Enhetschef, Färjestad BK, 2019).

När man arbetar för att skapa ett effektivt returflöde kan det uppkomma vissa utmaningar. Exempelvis så kan man stöta på hinder från företagets policies, brist på system som berör omvända flöden och brist på arbetskraft eller ekonomiska resurser. Ett annat hinder kan vara brist på intresse bland ledningen och att man vill prioritera företagets resurser till andra områden (Rogers & Tibben-Lembke, 2001). Det finns ett intresse i ledningen för att förbättra sina returflöden, både av ekonomiska och miljömässiga skäl, vilket framgår av den flödeskartläggningen som utförts med Arenaservicechefen och den Operativa chefen (Flödeskartläggning HV71, Arenaservicechef & Operativ chef HV71, 2019). Från flödeskartläggning framgår även att det finns tillgång till kompetent personal men att personalens rutiner kan förbättras. Vad beträffar policies kan det finnas vissa saker som krockar med att skapa effektiva returflöden och att minska avfallet. Ett exempel på en sådan policy är att kunder som köper öl på flaska, alltid serveras en plastmugg, vilket leder till ökat avfall. Av säkerhetsskäl så har företaget en policy som gör att man inte vill eller kan ändra på detta (Flödeskartläggning HV71, Arenaservicechef & Operativ chef HV71, 2019).

Sammanfattning

De diskuterade problemen är sammanfattade i tabellen nedan som togs fram i empirin. I nästkommande avsnitt kommer problemen delas och analyseras baserat på vilket område de tillhör.

Brist/problem Aktör

Inköp

Begränsade möjligheter då alla avtal inte görs på företagsnivå utan av högre instans.

Leverantörer

Planering är beroende av de avtal som organisationen är bundna till.

Arenaservice

Möjlighet för lagerhållning är begränsad, främst pga. yt-brist samtidigt som lager måste hållas för balans mot behov.

Arenaservice

Sortiment

Stort utbud av engångsflaskor. Barer

Stort svinn vid städning av öl-tankar. Barer

Utbud baseras bland annat på svinn, städning och penga-rotation.

Kiosker/Barer

Säkerhetspolicy gällande plastmuggar. Barer

Avfallshantering

Prioritering mot kundernas upplevelse har en negativ effekt på anställdas avfallssorterings möjligheter.

Kiosker

Kunder har endast möjlighet att sortera pant och brännbart avfall.

Avfallshantering

Organisationen kan sortera i viss uträckning, främst större delar av verksamheten.

Avfallshantering

Materialflöde

I stor utsträckning linjära flöden (utformning eller tänk) Hela flödet

5.2 Vilka åtgärder kan användas för att öka hållbarheten i materialflödet mot de brister som lokaliserats?

I detta avsnitt ställs de problem som analyserades i föregående kapitel mot teori och empiri för att finna förslag på hur dessa problem kan åtgärdas. Analysen är indelad i områden (5.2.1) inköp, (5.2.2) sortiment, (5.2.3) avfallshantering samt det mer övergripande området (5.2.4) materialflöde. Till varje område har en översiktlig analys genomförts varpå det följer en analys specificerad mot åtgärdsförslag som mynnar ut i ett antal förslag på hur problemen kan åtgärdas. Åtgärdsförslagen sammanfattas kortfattat i en tabell i slutet av respektive områdes avsnitt.

5.2.1 Inköp

Som Meehan & Bryde (2011) visat så uppnås hållbara inköp genom att övergå från policies och överenskommelser med andra organisationer till att gemensamt arbeta mot att hitta nya lösningar. Detta beskrivs i teorin som att man uppnår en ny och högre nivå av samarbete mellan organisationerna vilket även skulle kunna appliceras på andra nivåer hos hockeyorganisationerna, där de innehar rollen som leverantör för sina kunder. I denna studie kan detta ses hos Växjö Lakers där man själva väljer sina leverantörer i viss utsträckning där man vill jobba med de lokala producenterna då det ses som hållbarare i ett antal aspekter. Från organisationen ser man detta som en hållbar lösning för både den egna verksamheten samt att man bidrar till ett hållbart lokalt näringsliv. Samtidigt har man inom några områden en huvudleverantör för det området, ofta baserat på avtal som gjorts för hela SHL (Driftchef, Växjö Lakers, 2019). Genom att ha en huvudleverantör till ett område så ökar möjligheterna att arbeta närmre, dock kan detta vara svårt då avtalen kan brytas och en ny leverantör tillkomma mellan hockeysäsongerna, vilket avgörs på en högre nivå. Samtidigt som SHL ägs av alla de deltagande klubbarna i ligan så finns möjligheterna att gemensamt arbeta för att med sina leverantörer arbeta mot hållbara lösningar som då kan införas i alla arenor som delar samma leverantör. Handlingskraften av att arbeta gemensamt mot leverantörer är betydligt starkare än att varje hockeyorganisation ska arbeta mot dem enskilt.

Växjö Lakers har lyckats utveckla en verksamhet runt kontaktskapande och nätverkande för såväl företag som privatpersoner (Driftchef, Växjö Lakers, 2019). Detta skapar för organisationen nya möjligheter att främst förbättra sin sociala och ekonomiska hållbarhet (baserat på de tre dimensionerna av Björklund (2012)). Genom att inte bara förknippas med hockey skapar de en bredare verksamhet som även kan leda till nya samarbeten med företag och inom näringslivet på en ny nivå. Genom att vara ett center för nätverkande kan de hjälpa företag, varav några idag är sponsorer eller samarbetspartners, växa samt att de kan locka nya företag att vilja samarbeta med Vida Arena. Dessutom så leder ofta närmare samarbeten med företag till ett högre monetärt flöde in till organisationen, främst i form av reklamplats och företagsbiljetter, i kontrast till enskilda privatpersoner som besöker arenan vid evenemang. En annan typ av gynnande nätverkande presenterades av Färjestad BK. De har genom ett lokalt samarbete med producenter utvecklat nya och mer hållbara