Utifrån vad jag har jobbat med tidigare är detta en riktig lyx, jag kan välja att komma senare och jobba in tid eller välja om jag vill ha en ganska kort dag. – IP 3
Jag jobbar mycket hemifrån, ibland om jag har en dålig natt så gör det här med flexen att jag kan ta det lugnt ibland. – IP 5
Vad gäller arbetstagarens skyldighet att samverka kring arbetsmiljön går detta att koppla till PATH-modellens sista punkt, det vill säga inflytande och delaktighet. Enligt modellen är denna punkt en viktig beståndsdel för att förbättra organisationens effektivitet. Genom att låta medarbetarna vara delaktiga i arbetsmiljöarbetet samt ge de anställda möjlighet till inflytande kan det leda till ökat välbefinnande. För att arbetstagaren ska kunna fullborda sin skyldighet att samverka kring arbetsmiljön är en viktig del att arbetstagaren ges inflytande i situationen (Arbetsmiljöverket, 2012). I vår undersökning råder det oenighet kring hur de anställda upplever att de kan påverka arbetsmiljön. Några av de intervjuade upplever svårigheter i att vara med och påverka i det stora hela, medan resterande anser att de har goda chanser att påverka arbetsmiljön. En övergripande åsikt de intervjuade har är att det på enhetsnivå går att vara med och påverka men att det däremot kan bli problematiskt när det berör hela verksamheten.
Ja jag upplever att jag kan framföra idéer och få gehör. Min egen röst kanske inte är jättestark i det stora hela men tillsammans med min arbetsgrupp kan man nog ändra på det. – IP 3
Då vår valda förvaltning har lågt sjukantal finner vi det rimligt att delaktighet och inflytande är faktorer som kan bidra till att de anställda upplever välbefinnande i arbetet. Detta i sig kan vara en förklaring till att närvaron på arbetsplatsen höjs och skulle därför kunna ses som en organisatorisk förbättring vilket kan kopplas till PATH-modellen. I PATH-modellen beskrivs hur olika faktorer i samverkan med varandra kan uppnå en god arbetsmiljö. Enligt PATH-modellen ses just inflytande och delaktighet som viktiga beståndsdelar för att öka välbefinnandet hos de anställda. Utifrån våra intervjuer kan man se att dessa två beståndsdelar ses som viktiga för de anställdas välmående och ses därför i denna undersökning som friskfaktorer.
4.2 Medarbetarsamtal
Att chefer samtalar med sina anställda har visat sig vara mycket effektivt både för de anställdas hälsa men också för lönsamheten inom organisationer och företag (Ljungström, 2001). På grund av detta kan medarbetarsamtal ses som en friskfaktor i denna undersökning. Att ha regelbundna medarbetarsamtal, även kallat utvecklingssamtal, är något vår valda förvaltning inom Karlstad kommun arbetar med. Enligt Kommunens handledningsplan ska medarbetarna ha ett utvecklingssamtal en gång om året samt ha chansen att önska det oftare
om behovet finns. Det ska även regelbundet hållas i arbetsplatsträffar där olika punkter tas upp.
På den valda förvaltningen kan man se att intervjupersonerna upplever att framförallt utvecklingssamtalen är mycket viktiga. De anser att det är ett bra tillfälle att sitta ned med sin chef och i lugn och ro prata om hur man upplever sin tillvaro på arbetet. Att ha utvecklingssamtal är enligt Ljungström (2001) positivt av flera anledningar. Ljungström menar att dessa samtal är ett bra tillfälle för de anställda att visa vem man är som person och vad man anser om sitt arbete. Här kan man lägga fram hur man vill utvecklas och vad man ska göra för att nå de mål man satt. Utvecklingssamtalen är även ett bra tillfälle för chefen att ge feedback till sina anställda. Detta går att koppla till de svar vi fick från våra intervjupersoner då undersökningen visar att det är viktigt att få feedback från sin chef samt att man på utvecklingssamtalen kan lägga fram vad man anser om sitt arbete och sina arbetsuppgifter.
Jag och min chef har ofta utvecklingssamtal. Framförallt är det viktigt att konkret få veta hur min chef ser på mig. – IP 5
När man har medarbetarsamtal så har jag till exempel påtalat att jag varit frustrerad över mina arbetsuppgifter och det får ju respons. Man får sin syl i vädret liksom. – IP 2
Hur ofta man tycker att dessa utvecklingssamtal behövs upplevs dock lite olika bland de intervjuade. Någon uttrycker att utvecklingssamtalen är mycket viktiga och behövs ofta för att denne ska känna sig stimulerad och sedd. En annan uttrycker att utvecklingssamtalen inte är jätteviktiga då denne arbetar mycket självständigt och trivs med detta. Dock kan man se att de överlag råder en gemensam mening om att utvecklingssamtalen är viktiga just för att man arbetar väldigt självständigt inom denna förvaltning. Att då ibland få sitta ner med sin chef och bolla tankar och idéer ses som givande och viktigt för att ge chefen en förståelse för vad man arbetar med.
Trots att det enligt de anställda inom denna förvaltning har olika uppfattningar om hur viktiga utvecklingssamtalen är, är det enligt Ljungström (2011) fördelaktigt med medarbetarsamtal både för chefer och medarbetare men också för hela organisationen. Genom att ha medarbetarsamtal ökar förståelsen för vilka personer som finns i ens närhet. Dessutom ger det en överblick över vilken kompetens som finns inom företaget samt hur man ska gå tillväga för att motivera de anställda. Dessa samtal kan även ses som ett tillfälle då de anställda kan ge feedback till sin chef. Utifrån våra intervjusvar kan vi se att de intervjuade utnyttjade utvecklingssamtalen till detta varpå dessa utvecklingssamtal är relevanta enligt Ljungströms teori.
Att Ljungström (2011) beskriver utvecklingssamtalen som viktiga då de ger en ökad förståelse för vilka personer som finns i ens närhet går att koppla till förvaltningens arbetsplatsträffar. När det kommer till dessa är åsikterna mer delade än när det kommer till utvecklingssamtalen. Vissa av intervjupersonerna antyder att det ibland kan ses som tidskrävande att delta på arbetsplatsträffarna och att de inte känns lika viktiga som de enskilda samtalen med chefen. Dock är av de intervjuade överlag positivt inställda till dessa samtal då de skapar en förståelse för varandras arbeten. Undersökningen visar att förvaltningen kan upplevas som aningen spretig och genom arbetsplatsträffarna samlar man ihop de olika delarna och skapar en förståelse för varandras arbeten. Vidare visar även undersökningen att arbetsplatsträffarna bidrar till en starkare sammanhållning.
Jag tror att våra arbetsplatsträffar är viktiga för att skapa en ”vi-känsla”. Man får en up-date om vad alla gör liksom, man kan hitta samverkansmöjligheter osv. – IP 2
Sammanfattningsvis kan man se att utvecklingssamtalen och arbetsplatsträffarna är viktiga för de anställda på arbetsplatsen då de bidrar till att de anställda upplever att de är sedda och kan få gehör på förslag eller åsikter. Samtalen är även viktiga då de anställda skapar en förståelse för varandra. De intervjuade upplever medarbetarsamtalen som nödvändiga och som samtal som bidrar till deras välmående. Därför har vi i denna undersökning valt att likställa medarbetarsamtalen som en friskfaktor.
4.3 Ledarskap
Ett gott ledarskap på arbetsplatser är mycket viktigt och kan framförallt medföra en förbättrad hälsa och ett välbefinnande för de anställda (Angelöw, 2002). En ledare bör visa omtanke för sina anställda samt hjälpa dessa att forma och uppnå mål genom att komma med feedback. Genom att utöva en sådan form av ledarskap ökar det chansen till välbefinnande och välmående bland de anställda (Gurt m.fl. 2011).
Inom den valda förvaltningen på Karlstad kommun kan man se att det existerar en gemensam bild över vad ett gott ledarskap är och hur det kan visa sig. Att chefen har förtroende för sina anställda och låter dem arbeta självständigt anses vara den viktigaste och mest återkommande faktorn som de anställda värdesätter. Denna uppfattning går även hand i hand med vad chefen på förvaltningen anser vara en viktig faktor för ett gott ledarskap, nämligen att en chef bör skapa de förutsättningar medarbetarna behöver för att våga vara så självständiga och ansvarstagande som möjligt. Detta verkar också vara något chefen följer då intervjupersonerna uttalar sig om att de är nöjda med det förtroendet de får och att de kan arbeta mycket med frihet under ansvar.
Ett gott ledarskap för mig är en chef som är strukturerad, lyhörd och som kan lämna frihet till oss som jobbar, att man litar på sina arbetare på något sätt. – IP 4
Jag verkligen uppskattar ledarskapet här. Det känns som att vår närmsta chef har ett stort förtroende för oss och att vi får lösa våra uppgifter själva men behöver vi hjälp får vi det!– IP 3
De intervjuade uppger att det finns ett gott ledarskap på arbetsplatsen och att de ser sin chef som en förebild. Någon beskriver att chefen står för viktiga åsikter som bland annat jämställdhet medan någon annan menar chefen är mycket kompetent och kunnig inom många olika områden. Enligt Angelöw (2002) är det viktigt att chefen är normbildande och utgör en positiv förebild för sina anställda. Om chefen ses som en god förebild ökar chansen att de anställda upplever trivsel och välbefinnande på sin arbetsplats.
Ytterligare en faktor som är viktig för att skapa ett gott ledarskap är att uppmuntra och stödja sina anställda. Om chefen visar uppskattning gentemot sina anställda kan det leda till en bättre inställning på arbetsplatsen, stärka självförtroendet bland de anställda och öka välbefinnandet, motivationen och arbetsglädjen. Det kan också leda att de anställda höjer sin prestationsnivå (Angelöw, 2002). Detta går att göra dels via feedback. Som anställd är det viktigt att få information om hur man upplevs och arbetar och detta är avgörande för om man ska utvecklas (Blomqvist och Röding, 2010). Utifrån de intervjuades svar kan man se att även detta anses vara viktigt för att skapa ett gott ledarskap och för att de anställda ska må bra. De intervjuade menar att feedback från chefen bidrar till att de anställda känner sig glada och uppskattade och att det leder till att man känner sig uppmuntrad till att göra bättre ifrån sig.
Om chefen ger en feedback blir man glad och tänker att ja, nästa gång ska jag göra ännu bättre. Man blir verkligen taggad av det och tänker, gud vad roligt att chefen sett det! – IP 1
Utifrån våra intervjusvar kan man se att det råder en delad uppfattning angående hur mycket feedback man behöver i sitt dagliga arbete. Trots att de flesta anser att de får lagom mycket feedback finns det de som upplever att de skulle kunna få lite mer. De anställda är medvetna om att det är svårt för chefen att sätta sig in i vad alla arbetar med dagligen men menar att om feedbacken kommer från chefen väger den lite tyngre än vad den gör om den kommer från exempelvis kollegor.
De intervjuade upplever också att feedbacken och kommunikationen fungerar bra även åt andra hållet, nämligen om man har något att säga till sin chef. Detta är något Angelöw (2002) menar är viktigt för att skapa ett gott ledarskap och ett ökat välbefinnande bland de anställda. De intervjuade menar att chefen inom denna förvaltning vill ha feedback och någon nämner att chefen ofta på utvecklingssamtalen frågar om denne kan göra något bättre eller om det finns något att ändra på. Intervjupersonerna nämner också att de inte kommit med kritik gentemot sin chef så ofta men när detta har skett har kritiken mottagits väl och inte personligt. De tror också att om chefen får kritik är denne snabb på att ta tag i problemet och åtgärda
detta.
Chefen är van vid att jag säger vad jag tycker och tänker. Det är väldigt okomplicerat liksom, aldrig på en personlig nivå, utan sakligt och rakt. – IP 5
Att ha en chef som är tillgänglig är också en faktor som kan bidra till att de anställdas hälsa och välbefinnande förbättras. Att visa sig kontinuerligt och hålla dörren öppen är viktigt även om det kan vara svårt för en chef att finna tid till detta (Angelöw, 2002). Att det är svårt för en verksamhetschef att vara tillgänglig hela tiden verkar de intervjuade ha stor förståelse för. De upplever ändå att chefen oftast är lättillgänglig och att man alltid kan komma in till dennes rum om något problem uppstår. Även om chefen är borta på ett möte eller liknande anser de intervjuade att man alltid kan ta kontakt på annat sätt, exempelvis genom mejl.
Chefen är ofta på kontoret men också iväg på möten. Hen har alltid dörren öppen så det är bara att gå in. En chef kan man inte förvänta sig ska vara tillgänglig jämt. Jag tror att vår chef gör så gott den kan! – IP 3
I denna undersökning kan vi se att de anställda har en gemensam bild över hur en chef bör vara och hur ett gott ledarskap ska se ut. Att denna gemensamma bild stämmer överens med hur ledarskapet faktiskt ser ut på arbetsplatsen skulle kunna vara en bidragande faktor till de anställdas välmående. Enligt Gurt m.fl. (2011) leder ett gott ledarskap till ett ökat välbefinnande bland de anställda och detta går att koppla till vår undersökning där de intervjuade är mycket nöjda med sin chef och dennes sätt att leda. På grund av detta kan ledarskap ses som en viktig friskfaktor i denna undersökning.