Metody výběru

Kociánová (2010) uvádí, ţe metody výběru zaměstnanců jsou vyuţívány k posouzení jednotlivých uchazečů s ohledem na poţadavky obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat toho nevhodnějšího. V praxi je vyuţívána řada metod výběru, avšak ţádná z nich zcela spolehlivě nezaručuje úspěšnost vybraného pracovníka, proto je vhodné zvolit kombinaci více metod. V následujícím textu jsou popsány vybrané výběrové metody, mezi něţ patří hodnocení ţivotopisu, osobní dotazník, testování uchazečů, výběrový pohovor, assessment centra a zkoumání referencí.

35 Hodnocení ţivotopisu

Ţivotopis podává informace o osobním a profesním vývoji uchazeče. V současnosti se preferuje strukturovaný ţivotopis, který je stručný, přehledný, systematický a logický.

Analýza ţivotopisu a porovnání jeho údajů s informacemi v ostatních materiálech vytváří náměty a otázky pro následný výběrový pohovor.

Díky analýze časové posloupnosti se hledají mezery ve sledu ţivotních aktivit, mezi uchazečů o zaměstnání dle jejich vhodnosti a pro sestavení seznamu uchazečů zařazených do dalších výběrových procedur, jako je pozvání k výběrovému pohovoru a následným činnostem souvisejícím s nabídkou práce (Armstrong, 2007).

Koubek (2000) popisuje dotazníky jako univerzálně pouţitelnou metodu výběru, která by ale měla být pouţívána v kombinaci s další výběrovou metodou, například pohovorem.

Dotazník poskytuje srovnatelné informace o uchazečích a umoţňuje jejich snadné třídění.

Získané informace jsou spolehlivé a validní a dotazník je vhodným podkladem pro přípravu otázek k pohovoru. Tato metoda výběru je poměrně levná a uchazeči povaţovaná za spravedlivou. Dotazníky by měly být sestavovány tak, aby maximálně odpovídaly danému pracovnímu místu. Vyplněný dotazník je následně zaloţen do personální evidence.

Testování uchazečů

Firmy vyuţívají testování uchazečů čím dál častěji, vţdy by ale měly jejich pouţití pečlivě zváţit a zajistit kvalifikovaný a zkušený dohled odborníka, který bude testy provádět a následně vyhodnocovat. Pravděpodobně ale ţádný test nemůţe zcela spolehlivě předpovědět úspěšnost daného uchazeče (Šikýř, 2014). Pomocí testů se organizace většinou snaţí měřit morální či fyzickou způsobilost uchazeče, jeho znalosti a dovednosti včetně měkkých dovedností, osobnostní charakteristiky atd. (Kociánová, 2010).

36 Mezi nejčastěji organizacemi vyuţívané testy patří:

 Testy osobnosti – často mají formu dotazníků a jsou zaloţeny na známých a důkladně prověřených teoriích osobnosti. Testy jsou navrţeny tak, aby prověřily povahové rysy, osobnostní charakteristiky a osobní preference (Dale, 2007).

 Testy inteligence – jedná se o testy posuzující duševní schopnosti uchazečů, které odhalují individuální rozdíly v jejich intelektuálních schopnostech. Testují verbální, numerické a abstraktní myšlení nebo krátkodobou paměť (Šikýř, 2014).

 Testy praktických dovedností – slouţí k ověřování praktických dovedností uchazečů. Můţe se jednat o testy administrativních dovedností (psaní deseti prsty, práce s počítačem), manuální zručnosti, sociálních a komunikačních dovedností nebo psychometrických schopností. Při testování lze uchazeče hodnotit pomocí případových studií, praktických cvičení, testů simulujících reálné situace či dalších testů (Dale, 2007).

 Testy schopností – zaměřují se na hodnocení existujících i potenciálních schopností jedince (manuální zručnost, mechanické a motorické schopnosti, ale i řada duševních schopností) a předpokladů jejich rozvoje.

 Skupinové metody výběru pracovníků – pouţívají se při obsazování pracovních míst manaţerů či vedoucích pracovníků. Jedná se o simulaci nějakého praktického problému či hraní určité role, kdy uchazeči předkládají svá řešení nebo se problém snaţí vyřešit v týmu (Koubek, 2015).

Šikýř (2014) zdůrazňuje, ţe by testování mělo být pouţito jako doplněk další výběrové metody, například hodnocení ţivotopisu, výběrového pohovoru či dalších metod.

Výběrový pohovor

Většina autorů odborné literatury se shoduje, ţe výběrový pohovor neboli přijímací pohovor či rozhovor je nejpouţívanější metodou výběru pracovníků. Za předpokladu, ţe je dobře připraven a prováděn, lze jej povaţovat i za metodu nejlepší. Hlavními cíli pohovorů je získat dodatečné a hlubší informace o uchazečích, případně ověřit jimi uvedené údaje v písemných dokumentech, poskytnout uchazeči informace o organizaci a nabízené práci, zhodnotit osobnost uchazeče a přispívat k vytváření dobré pověsti firmy (Koubek, 2011).

37

Výběrový pohovor často představuje první setkání uchazeče o pracovní pozici s organizací a jejími odbornými zástupci (personalisty či manaţery). Jedná se o oboustranný proces výběru, nejen organizace si vybírá nejlepšího uchazeče, ale i kandidát si volí nového zaměstnavatele (Bělohlávek, 2009). Tazatelé by měli být schopní naslouchat, klást cílené předem připravené otázky a sledovat nejen co uchazeč říká, ale i jak to říká a jak pouţívá neverbální komunikaci (Evangelu, 2009). Pohovoru by se měl účastnit či jej přímo vést vedoucí pracovník (manaţer), který je moţným nadřízeným posuzovaného uchazeče, téţ by měl ideálně rozhodovat o jeho přijetí nebo odmítnutí (Šikýř, 2012).

Lze rozlišit 3 druhy výběrových pohovorů:

 Strukturovaný pohovor – předem připravené otázky identifikující profil kandidáta umoţňují tazateli porovnání jednotlivých uchazečů podle stejných kritérií.

Nevýhodou mohou být obecně známé otázky, na které si uchazeč můţe připravit učebnicové odpovědi.

 Nestrukturovaný pohovor – veden bez zvláštní přípravy a plánování, stanoven pouze rámcový hlavní cíl výběrového pohovoru. Otázky, jejich pořadí a čas výběrového pohovoru jsou přizpůsobovány aktuálnímu vývoji a reakcím uchazečů (Šikýř, 2014).

 Polostrukturovaný pohovor – kombinace výše zmíněných pohovorů. Z části se jedná o strukturovaný pohovor, při kterém jsou otázky rozvíjeny dle potřeby v průběhu pohovoru (Kociánová, 2010).

Organizace by se při přípravě na výběrový pohovor měly nejdříve rozhodnout, jaký konkrétní typ pohovoru bude nejvhodnější s ohledem na obsazovanou pracovní pozici:

 Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) – jedná se o nejběţnější metodu (diskuze mezi čtyřma očima), jeţ poskytuje nejlepší příleţitost k navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem o zaměstnání. Vzniká zde ale nebezpečí chybného rozhodnutí jediného tazatele, které můţe být sniţováno sérií individuálních rozhovorů (Kociánová, 2010).

 Pohovorové panely – skupina dvou nebo více lidí (nejčastěji personalista a linioví manaţeři) provádějí pohovor s jedním uchazečem. Výhodou je moţnost sdílení

38

informací, eliminace překrývajících se otázek a moţnost diskuze mezi tazateli o uchazečově chování během pohovoru (Armstrong, 2007).

 Výběrová komise – bývá tvořena 3-4 lidmi detailně seznámenými s obsazovaným pracovním místem a jeho poţadavky. Členy výběrové komise nejčastěji jsou bezprostřední nadřízený obsazovaného místa, personalista a zkušený psycholog.

Komise můţe být doplněna o vyššího nadřízeného, představitele budoucích spolupracovníků či představitele odborů (Koubek, 2015). Tento typ pohovoru je oficiálnější (komise je oficiálně jmenována) s předem určeným závazným postupem výběrového řízení od okamţiku vyhlášení do chvíle uzavření výsledků.

Nevýhodou mohou být opakující se otázky, předsudky a stanoviska dominujících členů komise či napjatá atmosféra negativně ovlivňující uchazeče (Kociánová, 2010).

Výběrový pohovor má podle Bláhy a kol. (2005) tři základní etapy, a to úvod, střední část a závěr. V etapě úvodu by se měl tazatel snaţit navázat kontakt s uchazečem, navodit příjemné prostředí, začít s neutrálním tématem a seznámit kandidáta se základní strukturou pohovoru. V následující etapě by se měl pokusit získat a předat potřebné informace, naslouchat uchazeči, pokládat relevantní otázky a odpovídat na případné dotazy. V závěru přijímacího pohovoru by měl tazatel shrnout celý rozhovor, ujistit se, ţe kandidát nemá další otázky a v případě zájmu s ním projednat další postup.

Assessment centra

Jedná se o metodu výběru, hodnocení i vzdělávání zaměstnanců, která umoţňuje komplexně posoudit odbornou způsobilost pro výkon práce a potřebný rozvojový potenciál pro odborný rozvoj a funkční přístup pracovníků. Při výběru zaměstnanců je metoda assessment centra obvykle zaloţena na zkoumání a hodnocení výsledků práce a chování uchazečů při skupinovém i individuálním řešení modelových úkolů a případových studií.

Ty se vyuţívají k prověření skutečných schopností, dovedností a motivace uchazečů a jsou doplněny o pohovory, testy nebo simulace.

V praxi probíhá metoda assessment centra zpravidla mimo běţné pracoviště během několika dnů. Skupina interních i externím hodnotitelů (personalisté, psychologové nebo manaţeři) hodnotí a porovnávají přiměřeně velkou skupinu potenciálních pracovníků (osm

39

aţ deset uchazečů). Díky této metodě je moţné komplexně a objektivně posoudit a porovnat uchazeče, ale s vyššími náklady na přípravu a realizaci (Šikýř, 2014).

Zkoumání referencí

Dle Armstronga (2007) reference poskytují konkrétní informace o budoucím pracovníkovi, jeho charakteru a vhodnosti pro dané pracovní místo od bývalých zaměstnavatelů. Ti mohou poskytnout informace o povaze předchozího zaměstnání, doby zaměstnání, důvodů odchodu ze zaměstnání atd. Můţe se jednat o osobní (telefonické) nebo o písemné reference, které jsou nejčastěji ve formě potvrzujícího dopisu nebo standardního formuláře.

Reference mohou slouţit jako ověření skutečností předloţených uchazečem, ale s názory v nich uvedenými je nutné zacházet opatrně.

Potom co si organizace zvolí konkrétní metodu výběru či se rozhodne pro kombinaci metod, měla by být s její pomocí schopna zhodnotit vhodnost uchazečů o zaměstnání a vybrat toho nejvhodnějšího.