Vyuţívané metody výběru zaměstnanců

Organizace vyuţívá několik výběrových metod, které vzájemně kombinuje a doplňuje dle aktuální situace a poţadavků pracovního místa. Proces výběru je téţ upravován podle toho, zda organizace hledá pracovníka na plný úvazek či na dohodu o provedení práce nebo na dohodu o pracovní činnosti. Mezi nejčastěji pouţívané metody výběru zaměstnanců v organizaci COLOR SET patří testování uchazečů, osobní dotazník a výběrový pohovor.

55 Testování uchazečů

V případě, ţe to povaha práce vyţaduje, organizace vyuţívá testy pracovní způsobilosti k ověření znalostí a dovedností uchazečů o pracovní pozici. Jednotlivé testy jsou přizpůsobovány obsazované pracovní pozici, nejčastěji jsou však vyuţívány testy praktických dovedností, které mají prověřit manuální zručnost pracovníka. Organizace pouţívá testování jako doplnění výběrového pohovoru hlavně při obsazování pracovních míst na jednotlivých dílnách. Uchazeči jsou poţádáni o předvedení pracovního postupu či ukázku práce. Například při obsazování místa „Svářeče“ byli nejlepší uchazeči vyzváni, aby předvedli své schopnosti při rutinní práci. Při obsazování pracovních míst v úseku administrativy, obchodu, financí či logistice je od uchazečů poţadována praktická ukázka práce v programech Word, Excel a případně dalších programech pokud to pracovní místo vyţaduje. U projektantů a konstruktérů je poţadována znalost programu SolidWorks.

Osobní dotazník

Organizace vyuţívá osobní dotazník k rozšíření informací o uchazečích a k posouzení vhodnosti jednotlivých kandidátů. Díky zjištěným informacím je organizace schopná posoudit vhodnost jednotlivých kandidátů a roztřídit je. Následně si firma sestavuje seznam uchazečů, kteří jsou pozváni k výběrovému pohovoru. Dle uvedených informací si organizace připravuje konkrétní otázky, které budou uchazečům poloţeny během výběrového pohovoru.

Výběrový pohovor

Potom co jsou kandidáti roztříděni na vhodné a nevhodné, jsou vhodní uchazeči pozváni k ústnímu pohovoru, jehoţ forma je přizpůsobována obsazovanému pracovnímu místu.

V případě, ţe se jedná o administrativní pozici, je pohovor veden formou 1+1, kdy pohovor vede sám majitel a dotazuje se jednotlivých uchazečů. Kdyţ je obsazováno pracovní místo v některé z dílen, je výběrovému pohovoru přítomen i vedoucí pracovník konkrétního úseku. Pohovory jsou uskutečňovány v jedné z kanceláří v sídle firmy.

Výběrové pohovory mají podobu polostrukturovaného pohovoru, na jehoţ začátku majitel představuje kandidátům firmu, obsazovanou pozici, podmínky a zásady, které musí pracovníci ve firmě striktně dodrţovat. Následně pokládá uchazeči otázky zaměřující se na všeobecné informace, vzdělání, kvalifikaci, celkovou praxi, činnosti vykonávané

56 vyhodnocují a zvaţují nejvhodnějšího uchazeče. Po skončení pohovoru je uchazeč ujištěn o tom, ţe mu bude co nejdříve (zpravidla do 14 dnů) sdělen výsledek výběrového řízení e-mailem nebo telefonicky. S uchazečem, který je nejvhodnější pro obsazované pracovní místo, se spojí sám majitel s nabídkou zaměstnání. Jakmile uchazeč nabízené pracovní místo příjme, informuje ho personalistka o dalším postupu.

Po pohovoru se v případě uchazečů o manuální práci přistupuje k testování jejich praktických dovedností, při němţ jsou kandidáti poţádáni o předvedení příkladu své práce.

U pozice jiţ zmiňovaného „Svářeče“ je uchazeč poţádán o odborné svaření některého z nejčastěji vyráběných výrobků (rozvaděč, hydrantový box atd.). Uchazeči je poskytnut výkres a pracovní postup, podle kterých by měl být schopen daný výrobek či jeho část svařit. Testování není časově omezeno, vedoucí pracovník ale kromě kvality práce hodnotí i její rychlost. Účelem testování je také zhodnotit uchazečovu schopnost porozumět výkresům a řídit se zadaným výrobním postupem. K výsledkům testování je následně přihlíţeno při konečném rozhodování o přijetí uchazeče.

Nejvhodnější uchazeč musí ještě před nástupem do zaměstnání úspěšně absolvovat povinnou lékařskou prohlídku u smluvního lékaře, který zhodnotí jeho zdravotní stav a způsobilost k práci ve ztíţeném pracovním prostředí organizace (hluk, zvýšená prašnost, zraková zátěţ, chemické látky atd.). Personalistka před zdravotní prohlídkou vystaví uchazeči ţádost o prověření jeho zdravotního stavu pro konkrétní pracovní pozici (viz Příloha C), která je popsána v kategorizaci prací.

Poté co je uchazeč řádně přijat, začíná proces adaptace. Nový pracovník prochází sérií odborných školení a je postupně začleňován do pracovního procesu a kolektivu.

Pracovníkovi se v prvních dnech věnuje buď jeho přímý vedoucí či je jeho vedením pověřen některý ze zaměstnanců. Adaptační proces končí po uplynutí zkušební doby.

57

5 Zhodnocení a návrhy vlastních řešení

Aktuálně vyuţívaný systém získávání a výběru pracovníků ve firmě byl ještě donedávna vázán na období, kdy se jednalo pouze o malou rodinnou firmu, v níţ nebyla těmto procesům věnována velká pozornost. V malé rodinné firmě, kde se všichni osobně znali, bylo řízení lidí vedeno formou vzájemné dohody a potřeba nových zaměstnanců byla většinou uspokojována z okruhu rodinných příslušníků či známých. Takto bylo k lidským zdrojům ještě před několika lety přistupováno, ale s rostoucím počtem zakázek a zaměstnanců bylo nutné přejít k odpovídajícímu řízení lidských zdrojů, zlepšení a rozšíření metod získávání a výběru pracovníků s efektivnějšími výsledky. Vedení organizace si jiţ zcela uvědomuje podstatný význam lidských zdrojů a přistoupilo proto k optimalizaci svých personálních činností, aby firma soustavně dosahovala lepších výsledků. V souladu s tímto cílem jsou v následující části bakalářské práce navrhnuta moţná doporučení, jak zlepšit současný stav procesů získávání a výběru pracovníků v organizaci.

Z důvodu vytíţenosti stávajících pracovníků, je většinou nabídka práce adresována mimo organizaci, přesto vlastní zaměstnanci představují pro firmu důleţitý zdroj, kterému při získávání pracovníků věnuje pozornost. Ačkoliv firma COLOR SET pouţívá více metod při procesu získávání, jednotlivé metody jsou často vyuţívány jen v omezené míře.

Získávání nových pracovníků pouze na základě doporučení stávajících zaměstnanců jiţ není v době neustále se rozšiřující produkce dostatečné. Proto je organizaci doporučeno zváţit vhodnost jednotlivých metod a případně rozšířit pouţívání těch nejefektivnějších.

Firma například pouze omezeně vyuţívá moţností pracovních internetových portálů i vlastních webových stránek. Díky rozšířenému vyuţití webových portálů by firma mohla oslovit větší mnoţství uchazečů o zaměstnání a rozšířit tak okruh potenciálně vhodných pracovníků na obsazované místo. Pro moderní organizace jsou nezbytným informačním zdrojem také vlastní internetové stránky, které slouţí nejen k prezentaci firmy a jejích výrobků či sluţeb, ale hlavně ke kontaktu s obchodními partnery, moţnými zákazníky a v současné době i se stávajícími pracovníky a potenciálními uchazeči o zaměstnání.

Firemní webové stránky jsou hlavně ve vztahu k zaměstnancům, ať uţ stávajícím nebo potenciálním nedostatečné. Neobsahují ţádnou sekci obsahující informace o volných

58

pracovních místech či budoucím vývoji, který by naznačoval potřebu nových pracovníků.

Proto lze doporučit věnovat webovým stránkám větší pozornost a doplnit je o část (nazývající se například „Kariéra“) obsahující informace o volných pracovních místech, moţnostech přihlášení se do výběrových řízení, poţadovaných dokumentech a dalších poţadavcích. Díky tomuto způsobu komunikace s uchazeči by firma do budoucna umoţnila potenciálním zájemcům o práci, aby si informace o moţné práci zjistili sami na jejích webových stránkách.

Získávání manuálních pracovníků do jednotlivých dílen je poměrně efektivní a na uvolněná pracovní místa se hlásí relativně velké mnoţství uchazečů, ze kterých je moţno vybírat. Při získávání těchto pracovníků je také velice přínosná spolupráce s personální agenturou Personal fabric – agentura práce, a.s., která firmě dodává potřebné pracovníky v poměrně krátkém čase. I za cenu vyšších nákladů je firmě doporučeno s touto personální agenturou nadále spolupracovat a prohlubovat obchodní vztahy.

Dlouhodobá spolupráce s úřadem práce je poměrně vyuţívanou metodou. Firmě bylo ostatní metody získávání zaměstnanců nebo s úřadem práce více spolupracovat a dodávat mu přesnější informace o obsazovaných pracovních místech. Úřady práce také poskytují finanční příspěvky, proto je firmě doporučeno zváţit úpravy některých činností a vztahu s úřadem práce, aby mohla být tato metoda získávání nových firemních zaměstnanců do budoucna více přínosná (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2012).

Díky spolupráci se vzdělávacími institucemi se firma kladně zapisuje do podvědomí studentů a absolventů, kterým umoţňuje v organizaci vykonat praxi či stáţ. V minulosti jiţ bylo několik praktikantů přijato na dlouhodobý pracovní úvazek a plnohodnotně začleněno do pracovního týmu. Firmě je proto doporučeno v této činnosti pokračovat, hlavně z důvodu zajištění si mladých a schopných pracovníků, kteří přinášejí do firmy nový pohled na vykonávané činnosti a mohou tak přispívat k jejich vývoji.

59

Do firmy COLOR SET jsou převáţně přijímáni pracovníci na manuální práci, tudíţ není nutné vyuţívat sluţby assessment center nebo headhunterů, jejichţ sluţby jsou dosti nákladné. Prohloubení a zlepšení doposud vyuţívaných metod je tudíţ vhodnou cestou k optimalizaci komunikace s potenciálními zaměstnanci a celkového procesu získávání pracovníků. Dokumenty poţadované od uchazečů jsou vhodně zvolené a poskytují dostatečné mnoţství relevantních informací ať uţ o dosaţeném vzdělání nebo dosavadní praxi. Do budoucna je ale firmě doporučováno zváţit moţnost poţadovat od uchazečů i motivační dopis, aby bylo moţné lépe posoudit motivaci a zájem uchazeče o nabízenou práci.

Systém výběru pracovníků se dá povaţovat za efektivní, přesto se v něm vyskytuje několik oblastí, ve kterých lze rozeznat některé nedostatky. Je povaţováno za vhodné, ţe je výběrovému pohovoru přítomen nejen majitel firmy ale i vedoucí úseku, do kterého má uchazeč nastoupit. Vedoucí úseku je schopen pokládat přesnější otázky týkající se pracovního místa a můţe téţ uchazeči lépe odpovědět na otázky o pozici či náplni práce.

Přítomnost více osob je téţ vhodná z hlediska zachování objektivity a moţnosti posouzení uchazeče z více pohledů. Díky přítomnosti dalšího člověka je také zamezeno podlehnutí subjektivním sympatiím nebo dobrému dojmu z uchazečovy prezentace, která ale můţe být nacvičená a neodpovídá jeho skutečným schopnostem či osobnosti. Zvětšuje se tak pravděpodobnost vybrání nejvhodnějšího uchazeče.

V případě výběrových pohovorů na administrativní pozice je pohovor veden formou 1+1, tudíţ je vedení navrhnuto, aby tomuto pohovoru byla přítomna personalistka zaznamenávající průběh pohovoru a pokládající otázky týkající se pracovní pozice.

Následně by mohla poskytnout svůj odborný názor na vhodnost daného uchazeče. Forma polostrukturovaného pohovoru je pro tuto firmu adekvátní, poskytuje uvolněnější atmosféru a moţnost ptát se na otázky, které odpovídají dané situaci. Přesto je organizaci doporučena propracovanější příprava těchto otázek.

Po pohovoru se přechází k praktickému testování schopností a dovedností uchazečů, tudíţ je výběrový pohovor poměrně dlouhý a náročný. Proto je firmě navrhnuto rozdělení výběrového pohovoru do dvou kol. První kolo pohovoru by mohlo být zaměřeno na obecné informace o uchazeči, jeho vzdělání, praxi a osobnosti. Uchazeči by mohla být lépe

60

představena firma a pracovní pozice a bylo by moţné mu poloţit více otázek zjišťujících jeho znalosti o organizaci, jejích výrobcích či konkurentech, čímţ se projeví připravenost uchazeče na pohovor. Téţ by mu mohl být v tomto kole předloţen test osobnosti, který by dopomohl odhalit jeho osobní vlastnosti a zjistit, zda bude schopen pracovat v týmu.

V druhém kole by mohly být informace v případě potřeby doplněny a mohlo by být přistoupeno k testu praktických dovedností. Jednotlivé části výběrového pohovoru by byly díky rozdělení kratší, mohly by poskytnout více informací a umoţnily by uchazeči odpočinek před praktickou zkouškou, které by mohla být následně přikládána větší váha při rozhodování.

Rozhodnutí o přijetí konkrétního uchazeče závisí na míře splnění všech nezbytných poţadavků a na vzájemné dohodě mezi vedoucím daného úseku a majitelem firmy, který činí konečné rozhodnutí. Po vyřízení všech administrativních záleţitostí, jako je sepsání pracovní smlouvy či vyplnění osobního listu uchazeče (viz Příloha D), absolvování povinné lékařské prohlídky a řádném proškolení je nejlepší uchazeč oficiálně přijat a nastupuje do zaměstnání s tříměsíční zkušební dobou. Tu lze povaţovat za jednu z nejefektivnějších metod zjištění způsobilosti uchazeče vykonávat danou pracovní pozici, vţdy by ale měli být přijímáni uchazeči s největší pravděpodobností úspěchu. V případě jejich propuštění ve zkušební době by vznikly firmě značné náklady a celý proces získávání a výběru by musel být opakován. Proto je organizaci doporučeno vţdy kvalitně zváţit vhodnost daného uchazeče.

Díky povinné lékařské prohlídce je odhalen skutečný fyzický stav přijímaného uchazeče a případně zjištěna jeho nezpůsobilost k vykonávání dané pracovní pozice. Předejde se tak zaměstnání uchazeče, kterému by práce ve firmě (ve ztíţených podmínkách) mohla zdravotní stav zhoršit a způsobit tak organizaci značné obtíţe. Je tedy povaţováno za zcela adekvátní, ţe firma této zdravotní prohlídce věnuje značnou pozornost a v ţádném případě nepřijme pracovníka, který tuto prohlídku nepodstoupil. V současné době firma vyţaduje i výstupní lékařskou prohlídku.

61

Závěr

Jak jiţ bylo mnohokrát v této bakalářské práci zmíněno, získávání a výběr pracovníků patří mezi klíčové personální činnosti organizací, neboť zaměstnanci jsou jejich nejcennějším a často i nejdraţším zdrojem umoţňujícím prosperitu a konkurenceschopnost. Organizace by se tudíţ měly snaţit neustále optimalizovat a zefektivňovat tyto činnosti a věnovat jim náleţitou pozornost. V případě, ţe by byl proces získávání prováděn neadekvátní metodou, zaměřen na nevhodnou skupinu potenciálních pracovníků nebo by byl přijat nevhodný uchazeč, vznikaly by firmě nemalé finanční náklady a potíţe.

Je nutné, aby se procesu získávání a výběru zaměstnanců náleţitě věnovaly i malé a střední firmy, které ačkoliv nemají stovky zaměstnanců, musí své pracovníky odpovídajícím způsobem získávat, vybírat a hlavně následně řídit. Menší organizací je i analyzovaná firma Ing. Zdeněk Švéda – COLOR SET, v níţ je těmto procesům postupně věnována čím dál větší pozornost, přesto v nich jsou patrné některé nedostatky. Hlavním cílem této bakalářské práce proto bylo navrhnout jistá opatření, která by mohla vést ke zlepšení stávajících procesů získávání a výběru pracovníků.

Kapitoly zaměřené na teoretické poznatky vyuţívaly značné mnoţství odborné literatury a byly orientovány na objasnění základních pojmů v oblasti řízení lidských zdrojů a popsání procesů získávání a výběru pracovníků. V těchto kapitolách teoretické části bakalářské práce byly detailně popsány jednotlivé metody získávání a výběru pracovníků, u nichţ bylo zjištěno, ţe za moderní a značně vyuţívané metody lze povaţovat e-recruitment, neustálé zdokonalování přijímacích pohovorů či vyuţívání assessment center k výběru nejlepších pracovníků. Stručně byly zachyceny i zdroje získávání pracovníků jejich výhody a nevýhody. Dílčím cílem této teoretické části bakalářské práce bylo poskytnout teoretický rámec pro následné srovnání teoretických postupů získávání a výběru pracovníků se stávajícími procesy v analyzované firmě a stanovit vlastní návrhy na zlepšení těchto procesů.

Třetí kapitola bakalářské práce představila analyzovanou firmu Ing. Zdeněk Švéda – COLOR SET, která byla popsána z hlediska její historie, oblasti podnikání a současného stavu zaměstnanců. Dílčím cílem této praktické části bakalářské práce bylo analyzovat

62

a podrobně popsat současně vyuţívané systémy vyhledávání a výběru zaměstnanců, které jsou v některých ohledech nedostatečné a je nutná jejich optimalizace. Ve čtvrté kapitole praktické části bakalářské práce byly charakterizovány jednotlivé metody získávání a výběru zaměstnanců, které firma dlouhodobě vyuţívá. Byl popsán výběrový pohovor a stručně objasněny následující kroky, průběh adaptace a uvedení na pracovní místo. V této kapitole bylo také vysvětleno testování uchazečů, které lze povaţovat za odpovídající, vhodně nastavené a efektivní. Tyto kapitoly bakalářské práce bylo moţné zpracovat díky nahlédnutí do interních dokumentů firmy, osobnímu působení v organizaci a rozhovorům s jejím majitelem.

Firma je do budoucna rozhodnuta zkvalitňovat svou zaměstnaneckou strukturu a optimalizovat personální činnosti. S ohledem na tento záměr byla v páté kapitole této bakalářské práce navrhnuta doporučení na zlepšení procesu získávání a výběru zaměstnanců umoţňující firmě rozvoj a potřebnou optimalizaci v oblasti přijímání kvalifikovaných a schopných pracovníků. Zaměstnance je do budoucna také třeba stabilizovat, motivovat a rozvíjet, čímţ si firma zajistí nejen kompetentní personál, ale i náleţité postavení na trhu a dobrou zaměstnavatelskou pověst. Doporučení jsou navrhnuta s ohledem na to, ţe se jedná o jednu z mnoha cest jak optimalizace dosáhnout.

Jednotlivé návrhy se týkaly jak oblasti získávání zaměstnanců a metod, které je moţné vyuţít, tak i výběru pracovníků, jenţ by měl být v některých oblastech zdokonalen.

V případě metod vyhledávání pracovníků bylo doporučeno větší vyuţívání webových portálů i vlastní internetových stránek či rozšíření spolupráce s úřadem práce a vzdělávacími institucemi. U pohovorů na administrativní pozice byla navrhnuta přítomnost personalistky. U všech přijímacích pohovorů bylo doporučeno rozdělení pohovoru na dvě kratší části, první věnující se ověření a získání potřebných informací a druhé skládající se z praktické zkoušky, s jejíţ pomocí by bylo moţné posoudit praktické zkušenosti uchazeče. Díky navrhnutým doporučením by mělo dojít ke zlepšení procesů získávání a výběru pracovníků, k přijetí opravdu nejlepšího uchazeče a sníţení nákladů na nesprávně prováděné a neefektivní činnosti.

Díky teoretickým poznatkům získaným z odborné literatury bylo moţné stanovit potenciálně nejvhodnější model vybraných personálních činností a následně provést

63

srovnání těchto činností, jejich fází, zdrojů a metod se zvolenými personálními činnostmi v organizaci. Výsledky tohoto srovnání byly pouţity při vymezení vlastních návrhů na zlepšení a optimalizaci procesů získávání a výběru pracovníků. Při zpracování bakalářské práce byly naplněny všechny v úvodu stanovené dílčí cíle a tedy i hlavní cíl bakalářské práce zpracovat vlastní doporučení optimalizující současně vyuţívané procesy získávání a výběru pracovníků ve vybrané organizaci.

V závislosti na rozhodnutí firmy do budoucna zkvalitňovat svou zaměstnaneckou strukturu a optimalizovat personální činnosti zejména v oblasti zajišťování pracovníků, lze předpokládat zájem o navrhnutá řešení, která by mohla být pro firmu přínosem. Téţ by mohly vést ke sníţení nákladů spojených s hledáním dalších vhodných uchazečů v případě, ţe by přijatý pracovník z firmy po krátké době odešel nebo byl ve zkušební době propuštěn. Navrhnutá zlepšení by mohla napomoci přijmout uchazeče s nejlepšími předpoklady, který bude s firmou dlouhodobě kvalitně spolupracovat.

64

London: Kogan Page Publishers, 2006. ISBN 9780749446314.

ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 9788024714073.

BĚLOHLÁVEK, F., 2009. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 9788024723136.

BLÁHA, J., A. MATEICIUC a Z. KAŇÁKOVÁ, 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. ISBN 9788025103746.

BUSINESSINFO.CZ, 2010. Typy organizačních struktur a jejich členění | BusinessInfo.cz

[online], 2010. [vid. 15. duben 2015]. Dostupné z:

DALE, M., 2007. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 9788025115220.

DĚDINA, J. a V. CEJTHAMR, 2005. Management a organizační chování: manaţerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manaţerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 9788024713007.

65

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007.

ISBN 9788071798934.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2012. ISBN 9788074003479.

EVANGELU, J. E., 2009. Diagnostické metody v personalistice. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 9788024726076.

HRONÍK, F., 2007. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno:

MotivPress, 2007. ISBN 9788025406984.

JANIŠOVÁ, D. a M. KŘIVÁNEK, 2013. Velká kniha o řízení firmy: Praktické postupy pro úspěšný rozvoj organizace. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 9788024788586.

JANIŠOVÁ, D. a M. KŘIVÁNEK, 2013. Velká kniha o řízení firmy: Praktické postupy pro úspěšný rozvoj organizace. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 9788024788586.