Následující kapitola se podrobněji věnuje návrhům a doporučením pro společnost XY v systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, které vyplývají z výše zmíněných slabých stránek.
Prostředí v telemarketingu je velmi dynamické, plné změn a novinek. Pracovní náplň vedoucích pracovníků je velmi rozsáhlá. Vedou týmy pracovníků, řeší administrativní požadavky a docházky, komunikují s vedením a tak dále. Občas se stává, že supervizor nemá dostatek času pro telefonní operátory a především pro nováčky, kteří vyžadují spoustu času.
Vhodným řešením může být zmapování rozsahu činností, které mají na starosti. Mohlo by dojít ke zjištění, zda některé prováděné procesy jsou zbytečné nebo zda nedochází k dublování některých aktivit. Poté by se vedoucím pracovníkům mohla zredukovat pracovní činnost a výsledkem by byla možnost věnovat více času nově příchozím kolegům.
K úspoře času by mohlo přispět supervizorům i přítomnost trenéra. Ten by měl na starosti např. vstupní, produktové nebo jiné školení hromadného charakteru. Supervizor by měl víc času pro ostatní povinnosti.
Vedení společnosti by se mělo zaměřit na důkladné zpracování zhodnocení efektivity vzdělávání manažerových pracovníků. V současné době má organizace zpracovaný všeobecný dotazník, který zjišťuje pouze okrajové informace typu časové náročnosti kurzu, pochopení hlavní myšlenky nebo dostačující délka přestávek. Tento dotazník není dostačující. Vedení doufá, že nedostatky těchto vzdělávacích kurzů se projeví přímo v praxi a až poté ho budou moci vylepšovat.
Vyhodnocování účinnosti vzdělávacích a rozvojových aktivit vedoucích pracovníků není v praxi jednoduché. Výstupy mohou být ovlivněny různými faktory, a proto mohou být nekorektní, nesrozumitelné a nepřesné. Pravděpodobně právě proto společnost XY část systematického procesu vzdělávání zaměstnanců, která se zaměřuje na vyhodnocení efektivnosti aktivit, zanedbává.
71
Pečlivé a spolehlivé měření účinnosti vzdělávacích a rozvojových činností dává vedení společnosti možnost kontrolovat, zda výdaje obětované na tyto aktivity vykazují předpokládané výsledky. Pokud si tohoto faktu budou vědomi i samotní realizátoři vzdělávacích akcí, pak jejich činnost může vykazovat vyšší kvalitu, protože budou usilovat o co nejefektivnější práci.
Možná technika, jak zjistit účinnost vzdělávacích činností, je porovnání vstupních a výstupních testů, které bude sledovat úroveň rozhodování a jednání těchto pracovníků.
Jinou alternativou může být podrobná zpětná vazba poskytnutá následující den po absolvování kurzu. Může probíhat např. za pomocí online hovorů. Školení pracovníci by tím mohli vyjádřit své pocity a názory na zúčastněný kurz.
Dalším doporučením se týká možnosti účastnit se dobrovolných kurzů. Pracovníci sice toto právo mají, ale ne všichni ho využívají a ne všichni se dostanou na jimi vybraný kurz.
V současnosti je stanovená určitá částka rozpočtu na každého pracovníka. Pokud se ovšem pracovník nezajímá a nechce se účastnit těchto kurzů, částka propadá. Řešením by mohlo být, aby si všichni pracovníci na začátku kalendářního roku stanovili, zda chtějí nebo nechtějí být součástí jakékoliv dobrovolné vzdělávací aktivity. Pokud ne, rozpočet na ně stanovený by mohl přejít na zbytek pracovního týmu.
Co se týče pracovních porad, které nejsou všeobecně vítané mezi pracovníky a současně jsou finančně nákladné, mohla by se tato aktivita zredukovat nebo či zrušit. Sdělení pracovní porady by mohlo být rozesíláno pracovníkům např. prostřednictvím firemních e-mailů.
Na teambuildingové akce, které začaly v loňském roce ubývat, byly vynakládány obrovské částky. Možné řešení této nepopulární redukce by mohlo být ponechání počtu těchto aktivit, avšak s mnohem nižším rozpočtem na jednotlivé akce. Tím by mohlo stále docházet ke stmelování kolektivu i s nižšími náklady.
Manažerovou povinností je kontrola výnosů a nákladů svého oddělení nebo např.
komunikace s klientem společnosti. Pravděpodobně s náročnou pracovní náplní nemá dostatek času na vytvoření motivačních stimulů pro své přímé podřízené. Řešením by mohly být pravidelné konferenční hovory a nastavení motivačního systému pro supervizory. Hovory by mohly probíhat online z důvodu úspory času.
72
Závěr
V současné době je významnou konkurenční výhodou zaměstnávat kvalifikované, motivované a perspektivní pracovníky. Z tohoto důvodu se stává otázka vzdělávání a rozvoje zaměstnanců nezbytnou úlohou pro personální aktivity v organizaci.
Na současném trhu, který se rychle vyvíjejí, je zapotřebí, být připraven přijmout změny a dokázat se rychle přizpůsobit měnícím se podmínkám. Zkvalitňování a péče o lidské zdroje je třeba mít stále na mysli s vývojovým trendem. Tohoto faktu si jsou vědomi nejen zaměstnavatelé, ale i zaměstnanci, a proto se soustavné vzdělávání dostává do popředí firemních i osobních priorit. S dynamickým vývojem nejsou dostačující pouze tradiční metody vzdělávání zaměstnanců, jako je například doškolování, nezbytné je zaměřit se na rozvojové činnosti, které cílí na prohlubování znalostí a dovedností z širšího hlediska.
Nemělo by se ani zapomínat na vytváření hodnot zaměstnance, které jsou současně shodné s kulturními principy organizace.
Často vysoké investice do vzdělávání zaměstnanců se přeměňují na lepší výsledky společnosti a spokojené pracovníky. K účinnému vzdělávání pracovníků je zapotřebí ho pečlivě plánovat a organizovat. Měl by to být systematický cyklus, který ctí politiku vzdělávání a cíle organizace. Tento opakující se proces zahrnuje čtyři etapy, které jsou identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu a vyhodnocení efektivity vzdělávacího programu. Každá etapa v sobě skrývá obtížné úkoly, se kterými se organizace musí umět vypořádat. Zjištěné výsledky z poslední etapy procesu jsou žádoucí i pro sestavení vzdělávacího programu v budoucnosti či efektivnější rozmisťování pracovníků v organizaci.
Diplomová práce se zaměřuje na aktivity v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané organizaci. Cílem práce bylo prozkoumat a zanalyzovat používané postupy vzdělávání ve společnosti, která se specializuje na telemarketing pro externí zákazníky.
Zjištěný systém vzdělávání následně porovnat s teorií, které je věnována první kapitola diplomové práce. Dále se pokusit zhodnotit slabé i silné stránky současného systému vzdělávání a rozvoje pracovníků a doporučit vhodné možnosti pro jeho zefektivnění a zkvalitnění tak, aby to bylo přínosem pro celou organizaci. Díky rozhovorům se zaměstnanci společnosti, dotazníkového šetření a dlouhodobé spolupráci se supervizorkou
73
společnosti, která mi poskytovala interní informace a nezbytné materiály, jsem mohla cíl práce splnit.
Na základě zjištěných teoretických informací jsem zpracovala praktickou část diplomové práce, která zkoumá vzdělávací systém společnosti XY. Organizace má důkladně propracovanou strukturu vzdělávacích aktivit. Je si vědoma důležitosti systematického vzdělávání pracovníků, potřeby najímat kvalitní pracovníky a nutnosti jejich intenzivní vzdělávací podpory k udržení své konkurenceschopnosti.
74