I NTRANÄTET OCH DOKUMENTATIONSSYSTEM

Något som skiljer sig åt mellan den offentliga enheten och det privata bolaget gällande intranät är att den offentliga enheten använder sig av både ett intranät samt partitionen G:/

medan det privata bolaget enbart använder sig av ett intranät.

En likhet mellan den offentliga enheten och det privata dotterbolaget är att det framkom av alla respondenter att storleken intranätet påverkar deras kunskapshantering. När René pratar om intranätet på den offentliga enheten liknar hen det med en stor koloss som rymmer många olika typer av verksamheter. Detta medför enligt René att blanketter och dylikt inom de olika verksamheterna kan se väldigt olika ut såväl som inom den offentliga enheten där det finna många olika typer av blanketter även om de i stort sätt innehåller samma sak.

Det René nämner är något som påminner om det privata bolagets intranät då även de nyligen bytt intranät och nu använder sig av koncernens stora intranät. Detta intranät, i likhet med den offentliga verksamhetens, inrymmer många olika typer av verksamheter utöver

omsorgssektorn. Detta medför att intranätet även innehåller dokument som är knutna till andra verksamheter och inte bara det privata dotterbolaget. Detta upplever personalen gör det svårt att hitta vissa dokument exempelvis när de försöker hitta en genomförandeplan. Då dyker andra verksamheters genomförande planer upp utöver det privata dotterbolagets.

Det stora intranätet är alltså inte något som är unikt vare sig för det privata bolaget eller den offentliga enheten utan de tycks uppleva liknande problem med detta. Det tycks således snarare vara storleken på organisationen som gör intranätet större och full med information från flera olika verksamheter än att det beror på huruvida organisationen är privat eller offentlig. Detta kan jämföras med Boynes iakttagelse, nämligen att skillnaden mellan privata och offentliga organisationer gällande byråkrati kan tänkas vara kopplad till organisationernas storlek snarare än huruvida organisationerna är privata eller offentliga.²²² Skulle detta vara fallet så tycks det inte vara särskilt långsökt att anta att storleken också kan vara det som påverkar kunskapshantering inom organisationer, snarare än att det är just offentligheten eller egenskaper av att vara i privat regi som gör det.

Beträffande huvudansvaret för kunskapshanteringen framkommer det att det inte finns någon som har detta inom kommunen eller den offentliga enheten. Inom det privata bolaget har de inte heller någon avsatt person som ansvarar för just kunskapshanteringen, men de har haft en                                                                                                                          

221  Börnfelt,  s.118;  Ekonomi  &  Styrning,  s.20-­‐21  

222  Boyne,  s.109  

kliniskt ansvarig chef som bland annat ansvarat för utbildningarna och en personalchef som varit ansvarig för intranätet. Dock är det, som beskrivits tidigare, osäkert hur det kommer se ut längre fram då organisationen håller på att förändras i och med att bolaget blir mer

integrerad i Koncernen. Här kan man se att det privata bolaget delvis har haft det Mårtensson menar är kännetecknande för de organisationer som har haft stora framgångar med KM, nämligen att det finns en chef på seniornivå som ansvarar för kunskapshantering.²²³ Dock i detta fall bara en del av kunskapshanteringen gällande utbildningarna medan den offentliga enheten inte haft någon med huvudansvar för detta över huvud taget.

6.2 Insamling av kunskap och information

När det gäller insamling av kunskap och information framkom det att både den offentliga enheten och det privata bolaget samlar in kunskap och information genom utbildningar. Inom det privata bolaget har de utbildat metodvägledare i PBS och alla tillsvidareanställda har fått utbildning i samma metod. Inom den offentliga enheten har personalen bland annat fått gå kurser i Sherborne. Där har även ett Sherborne-team skapats som har fått en längre utbildning i metoden.

En likhet mellan det privata bolaget och den offentliga enheten är att det verkar vara mycket individbundet om man huruvida kunskap samlas in via utbildningar. Exempelvis är det inte alla som vill gå PBS utbildningen inom det privata bolaget då många tycker att det är

skrämmande då dessa är på engelska. Dock kan metodvägledningen i samma metod, vilken är på svenska, ses som en kontinuerlig utbildning i metoden samt att om personalen missar ett metodvägledningsmöte ska de läsa igenom den dokumentation som gjorts på mötet och sedan kryssa i och kommentera att de läst det. På så vis får ändå alla i personalen utbildning i PBS trots att vissa inte gått på den engelska versionen av utbildningen.

Inom den offentliga enheten tycks det i något högre grad vara personalens intresse som styr vilka utbildningar de går, vilket René nämner, medan man inom det privata bolaget i högre grad prioriterar klienternas behov än personalens intresse i valet av vilka utbildningar som personalen ska eller erbjuds att gå. Vidare så är Sherborne är en metod inom den offentliga enheten som alla ska ha utbildning i då det är en metod som är schemalagd och något de arbetar med kontinuerligt, vilket kan jämföras med det privata bolagets metod PBS. Inom den offentliga enheten tycks man dock ha större svårigheter med att uppfylla Mårtenssons

kriterium Vikten av kultur och människor än inom det privata bolaget då det där tycks finnas ett större ointresse av att lära nytt och att sprida sin kunskap.

Den generella utbildningsnivån inom den offentliga enheten är enligt René relativt låg och hen upplever detta som ett problem då hen menar att många i personalen inte är vana att läsa till sig kunskap. Få har högskoleutbildning inom personalen och detta är enligt Rene ett problem. Inom det privata dotterbolaget uppger Robin att utbildningsnivån är jämn då ungefär hälften av personalen har formell utbildning. I en annan stad, där det privata bolaget verkar, finns det även många boendepedagoger som har högskoleutbildning. Cheferna inom både det privata dotterbolaget och den offentliga enheten nämner alltså dokumenterad utbildning som något mer värt än icke-explicit sådan i form av erfarenheter eller färdigheter. Detta kan ses som ett exempel på det Elzinga menar med att tyst kunskap ofta ses på som lägre värd.²²⁴

223  Mårtensson,  s.37  

224  Carlgren,  s.115-­‐118  

Både inom det privata bolaget och den offentliga enheten samlas det in kunskap och information om klienterna respektive arbetstagarna vilket görs med i form av den dagliga dokumentationen. I den offentliga enheten görs en sammanställning av den dagliga

dokumentationen, som finns i pappersform, minst en gång i månaden som sedan lagras på G:/.

Detta upplevs som ett onödigt dubbeljobb av en av respondenterna på den offentliga enheten då det måste skrivas ner två gånger. I det privata dotterbolaget skriver man istället in den dagliga dokumentationen direkt i datorn på intranätet. Detta kan tolkas som att det privata bolaget är mer kostnadseffektiv än den offentliga enheten. Detta då Di Mattia & Oder menar att vällagrad kunskap inom en organisation som tillämpar KM kan bli en återanvändbar resurs vilket de menar kan leda till förbättrad organisatorisk kapacitet samt underlättad produktion och reducerade kostnader.²²⁵

Både den offentliga enheten och det privata dotterbolaget omvandlar alltså tyst kunskap till explicit genom att dokumentera den dagliga dokumentationen. Dock tycks detta inte leda till att kunskapen blir tillgänglig inom den offentliga enheten, i alla fall inte inom rimlig tid, då det kan ta en månad innan exempelvis enhetschefen får kunskap om vad som händer på arbetsplatserna. Detta skiljer sig i ganska hög grad från det privata dotterbolaget där

informationen skrivs in dagligen på intranätet och på så vis blir tillgänglig för ledningen på en gång. Här kan man se det som att det privata dotterbolaget är mer framgångsrik än den

offentliga enheten gällande att uppfylla Mårtenssons kriterier Stöd från ledningen, Vikten av kommunikation samt Vikten att dela kunskap.²²⁶

När det gäller utvärderingar så görs sådana hela tiden inom det privata bolaget då de följer upp alla checklistor i kvalitetssäkringssystemet PSR kontinuerligt och bland annat gör grafer över hur de privata boendena ligger till i förhållande till hela det privata bolaget. Det

genomförs även en medarbetarenkät varje år. Inom den offentliga enheten framkommer det att utvärderingar till stor del genomförs informellt genom samtal med personalen men även mer formellt under de medarbetarsamtal de har en gång per år samt genom en medarbetarenkät som genomförs vartannat år. Inom den offentliga enheten har det inte genomförts några direkta utvärderingar i hur användandet av Sherborne fungerar förutom efter

utbildningstillfället. Enhetschefen René menar på att personalen dokumenterar så mycket när de använder denna så att det dock är lätt att se de positiva utslagen av metoden.

Detta tyder på att både den offentliga enheten och det privata dotterbolaget uppfyller Mårtenssons kriterium Vikten av utvärderingar, men att det privata dotterbolaget gör mer kontinuerliga sådana med sofistikerade mätverktyg medan den offentliga enheten använder sig mer av informella metoder. Detta kan tänkas leda till att dotterbolaget är något mer

uppdaterade på hur dess kunskap förvaltas inom organisationen och att detta troligen kan leda att de också blir mer kostnadseffektiva som Di Mattia & Oder menar att man kan bli om man nyttjar den lagrade kunskapen väl²²⁷ Överlag uppfyller också det privata dotterbolaget

kriteriet Vikten av utvärdering i högre grad än den offentliga enheten då det i stort sett utvärderar allt de gör genom deras kvalitetssäkringssystem PSR.

6.3 Lagring av kunskap och information

Som det beskrevs i avsnittet ovan så lagras kunskap och information inom den offentliga enheten och det privata bolaget genom att den dagliga dokumentationen läggs upp i databaser                                                                                                                          

225  Mårtensson,  s.32  

226  Mårtensson,  s.37-­‐38  

227  Mårtensson,  s.32,39  

och på intranätet. Inom den offentliga enheten läggs den in månadsvis och på det privata boendet läggs det upp på intranätet dagligen.

Inom den offentliga enheten är det väldigt olika hur mycket som dokumenteras då detta beror på vilken arbetstagare man har och även då vissa i personalen bara skrev UA (utan

anmärkning) i dokumentationen.²²⁸ Detta verkar inte vara fallet inom det privata bolaget då det syns väldigt snabbt om personalen inte för den dagliga dokumentationen eftersom

checklistan då inte är ikryssad. Det går även snabbt att se om dokumentationen inte gjorts då metodvägledarna och verksamhetschefen kan gå in och kolla att detta görs kontinuerligt på intranätet. Utifrån respondenterna på det privata bolagets utsagor verkar personalen på det privata bolaget inte heller ha en ovilja att dokumentera. Även den informella

kunskapsspridningen dokumenteras och lagras den i viss mån på det privata bolaget genom att saker som tas upp på personalmötet och metodvägledningen som sker varannan vecka, även det dokumenteras.

Det som beskrivs ovan kan tolkas som att det privata dotterbolaget fått en större kontroll över kunskapen inom det samma än den offentliga enheten, vilket Börnfelt menar är ett av syftena med KM.²²⁹ Utifrån respondenters utsagor kan man även urskilja att det privata dotterbolaget i högre grad omvandlar kunskap genom externalisering då tyst kunskap blir explicit sådan genom att de dokumenterar i en större utsträckning än inom den offentliga enheten. Dock kan det ses som att den offentliga enheten inte i lika hög grad som det privata bolaget värdesätter den explicita kunskapen högre än den tysta samt att de inte i lika hög grad försöker

tvångsöverta personalens individuella kunskaper. (jämf. Carlgren)  

6.4 Tillgängliggörande av kunskap och information

Inom den offentliga enheten blir kunskap och information tillgänglig för andra inom enheten genom att den läggs upp på G:/, på arbetsplatsträffar, genom Sherborne-teamet,

internutbildningar samt på informella forum. G:/ upplevs av respondenterna som rörigt då de menar att det inte finns någon struktur. Dessutom finns det viss sekretessbelagd information som inte delas eller sprids till de som inte har behörighet till denna inom den offentliga enheten. På det privata boendet tillgängliggörs information genom att det går att hitta på intranätet, genom internutbildningar, personalmöten, metodvägledningsmöten och via

informella forum. Även på det privata bolaget finns det sekretessbelagd information som inte delas eller sprids till de som inte har behörighet till den.

Kunskap och information från utbildningar sprids på liknande sätt inom den offentliga

enheten och det privata bolaget på så vis att några i personalen får gå en utbildning och sedan sprida kunskapen de erhållit vidare till resten av personalen. Detta görs exempelvis genom att berätta om utbildningen på arbetsplatsträffar eller som inom det privata bolaget på

personalmöten. Inom offentliga enheten finns det även ett Sherborne-team som är

specialutbildad i Sherborne och agerar som stöd ute på de olika arbetsplatserna vid behov, vilket kan jämföras med metodvägledarna på det privata dotterbolaget vika personalen träffar varannan vecka och får hjälp med tillämpandet av PBS. En likhet som här kan urskiljas mellan det privata bolaget och den offentliga enheten är att båda organisationerna sprider kunskap med hjälp av fysiska möten mellan personalen, men att det görs mer strukturerat, frekvent och kontinuerligt inom det privata bolaget. Detta kan tolkas som att de inom det privata bolaget är mer framgångsrika på att uppfylla Mårtenssons kriterium Vikten av tid vilket enligt Mårtensson handlar om att skapa tid och tillfällen för människor att lära.

228  Bergström,  Landström  och  Västibacken,  s.26  

229  Börnfelt,  s.116-­‐118  

Mårtensson menar vidare att en framgångsrik approach är att skapa formella lärande nätverk så att identifiering och överföring av effektiva praktiker blir en del av jobbet²³⁰, vilket har gjorts inom både den offentliga enheten och det privata dotterbolaget.

Både inom det privata bolaget och inom den offentliga enheten upplever personalen att de får uppmuntran från ledningen att dela med sig av kunskap. På det privata bolaget har de

personalmöte varannan vecka där de kan få positiv feedback från verksamhetschefen samt coachingssamtal minst var sjätte vecka där de får positiv feedback från platschefen. Sedan får de även uppmuntran från ledningen när de har medarbetarsamtal och via mail. På den

offentliga enheten sker detta på arbetsplatsträffar en gång i månaden, vilket i framtiden

kommer ske fem gånger per termin, på medarbetarsamtal samt via mail. Här kan vi se att både det privata dotterbolaget och den offentliga enheten uppfyller kriteriet Vikten av stöd från ledningen då ledningen uppmuntrar personalen att dela med sig av sin kunskap. Kriteriet Vikten att dela kunskap uppfylls i viss mån på den offentliga enheten då René försöker få personalen att förstå att deras kunskap är värdefull genom att be dem berätta om utbildningar de deltagit i på arbetsplatsträffarna. Mårtensson menar på att orsakerna till varför man inte delar med sig av kunskap kan vara att människor inte vet att deras kunskap är värdefull eller på grund av brist av motivation vilket tycks vara ett större problem på den offentliga enheten än på det privata dotterbolaget. ²³¹ Vidare kan man se att kriteriet Vikten av att dela kunskap uppfylls i högre grad av det privata dotterbolaget då det enligt våra respondenters utsagor inte finns någon stor ovilja att dela med sig av kunskap på personalmötena utan att de flesta i personalen snarare är engagerade och villiga att dela med sig av sina erfarenheter. Detta tyder även på att kriteriet Vikten av kultur och människor uppfylls bättre på det privata företaget än inom den offentliga enheten.