5. RESULTAT OCH ANALYS
5.2 P RIVAT ORGANISATION
I detta resultat- och analysavsnitt kommer det att redogöras för resultatet från uppsatsens empiriska material som inhämtats inom det privata dotterbolaget. Dessa kommer även att analyseras utifrån uppsatsens teori och tidigare forskning.
5.2.1 Presentation av respondenterna
Robin: Robin är verksamhetschef och därmed chef för tre gruppboenden inom det privata bolaget. Hens arbetsuppgifter består bland annat av verksamhetsansvar, budgetansvar, personalansvar samt arbete med rekrytering. Robin arbetar även med att ha löne- och medarbetarsamtal med personalen samt att hen har det övergripande ansvaret för klienterna och att de arbetar efter de målsättningar och genomförandeplaner som är uppsatta för verksamheten.
Eli: Eli är platschef på gruppboendet där hen fungerar som arbetshandledare samt att hen arbetar 20 procent administrativt med bland annat ansvar för kassaredovisning och lönehantering. Resterande del arbetar hen praktiskt i verksamheten med klienterna.
Jamie: Jamie arbetar som boendepedagog på gruppboendet och är även stödperson till en av klienterna på gruppboendet.
5.2.2 Intranät och dokumentationssystem
I detta avsnitt kommer det att redogöras för de intranät och dokumentationssystem som används inom det privata bolaget samt hur arbetet med dessa går till.
På det privata bolaget arbetar de med ett intranät som är relativt nytt på grund av integrationen med Koncernens. Detta innebär att de nyligen har gått över till att använda ett något större intranät än tidigare. Robin berättar om detta att Koncernen vill att det privata bolaget ska bli mer strömlinjeformat efter Koncernen och inte så självständiga som de hittills varit. Det mer övergripande gällande intranätet uppdateras därför nu av Koncernens IT-ansvarige. Robin berättar vidare att personalen på intranätet kan finna allt som behövs för arbetet samt att det där även finns länkar till verksamhetens dagliga dokumentation. Hen berättar vidare att intranätet ligger ihop med Koncernens intranät där startsidan är Koncernens och att man därifrån kan klicka sig vidare till dotterbolagets sida. På intranätet går det också enligt Jamie att finna alltifrån semesteransökningar till mallar och dokument.
Det finns även mappar för varje klient på intranätet som inte alla har behörighet till där man kan finna dagliga anteckningar, genomförandeplaner, dagliga rutiner, kartläggningar de gör, arbetsmaterial och mätningar som görs. Att kunskap och information har lagts upp på
intranätet kan ses som att de inom det privata bolaget också har kommit att omvandla kunskap
153 Boyne, s. 99,101-‐102
154 Boyne, s.109
enligt Nonaka & Takeuchis SECI-modell. Man kan både se det som att det skett en
externalisering och en kombination, det vill säga att kunskap både gått från att vara tyst till explicit då den har blivit uttryckt i text och siffror samt att viss redan explicit kunskap har sammanförts och kombinerats i datanätverket. Att använda ett intranät där man lägger upp dokumenterad information och kunskap kan även ses som det andra steget i den KM-process som Mårtensson beskriver, det vill säga Lagra information.155
Eli berättar att det på intranätet även finns en så kallad förbättringsportal där personalen kan ge förslag på saker som kan förbättras i verksamheten och Robin berättar att de tidigare även har de haft en blogg på intranätet men att den ligger lite på is nu under integrationsprocessen med Koncernen. Denna förbättringsportal samt blogg kan, trots att bloggen ligger lite på is, ses som ett försök till att använda de datoriserade verktygen för att underlätta kommunikation inom det privata bolaget, vilket Bergström, Petri och Sjöholm menar är av vikt för att
kunskapsspridningen ska gå smidigt till inom en organisation. Att man använder dessa verktyg kan också ses som en positiv sak för det privata bolagets kunskapshantering då exempelvis Börnfelt menar att dessa kan möjliggöra för organisationer att använda kunskap mer effektivt.156
Gällande syftet för intranätet är alla respondenter på det privata bolaget överens att det till stor del handlar om att kunna arbeta efter och använda de senaste dokumenten eller mallarna.
Detta menar de underlättas då det privata bolaget “taggar” allting med datum och företagets logga. Eli berättar att: “... det senaste ligger, du ska inte behöva skriva ut massa grejer utan när du skriver ut där så vet du att det är det senaste. ”. Denna systematisering och ordning kan ses som ett exempel på det Mårtensson menar gäller för det andra steget i KM-processen, där kunskap kan komma att lagras logiskt och organiserat. Detta kan även tänkas leda till att kunskap och information inom det privata bolaget på ett smidigt sätt blir tillgänglig för alla medlemmar inom bolaget då det nästa steget i KM-processen, Göra information tillgänglig, enligt Mårtensson initieras då lagringen och organiseringen av information är klar.157 När det gäller huvudansvaret för kunskapshanteringen berättar Eli att de tidigare, innan de blev uppköpta av Koncernen, hade en kliniskt ansvarig chef som ansvarade för att allt kring metod samt dokumentation och utbildning gällande densamma. Utöver detta berättar hen att intranätet varit personalchefens ansvar. Då det privata bolaget genomgått en
organisationsförändring är det oklart hur det ska se ut i framtiden enligt respondenterna på det privata bolaget. Även Robin nämner att de tidigare haft en utbildningsgrupp som ansvarat för utbildningsdelen av kunskapshanteringen, men att denna nu har ersatts av Koncernen. I nuläget verkar de därför inte ha så stor koll på om någon, och i sådant fall vem denna är, har ansvaret för kunskapshanteringen i sin helhet. Ovanstående berättelser kan analyseras utifrån Mårtenssons kriterium Stöd från ledningen där hon menar att de organisationer som varit mest framgångsrika med sitt KM-arbete är de som har utsett en chef vilken ansvarar för detta.158 Det blir svårt att analysera det läge som det privata bolaget sitter i då det inte framgick om någon enskild person inom Koncernen arbetar med just kunskapshanteringen. Dock verkar det troligt att detta inte är fallet då ingen av respondenterna visste vem det i sådant fall skulle vara. När det gällde det privata bolagets tidigare situation kan man dock se det som att det fanns en ansvarig som arbetade med en del av kunskapshanteringen, nämligen insamlandet
155 Nonaka & Takeuchi, s.64,66-‐67; Mårtensson, s.35
156 Ekonomi & Styrning, s.20-‐21; Börnfelt, s.121,131
157 Mårtensson, s.35
158 Mårtensson, s.37
och spridningen av kunskaper genom utbildningar. Detta går dock inte att jämföra med en chef som har ansvaret för hela KM-processen och således kan man tänka sig att denna del i Mårtenssons kriterium Stöd från ledningen 159 inte till fullo är uppnådd inom det privata bolaget eller i Koncernen som stort.
När det gäller uppläggning av dokument på intranätet avgörs det enligt Robin av vad det för typ av information. Robin berättar att det enhetsspecifika läggs upp av boendepedagogerna, vilka även fungerar som stödpersoner för klienterna, och att de ansvarar för att upprätta och uppdatera genomförandeplaner, kolla igenom riskbedömningar, redovisa veckosamtal samt mötestillfällen. Detta är något som även Jamie berättar hör till stödpersonernas
arbetsuppgifter. Robin, i rollen som verksamhetschef, är den som ansvarar för att lägga upp mötesanteckningar på planeringssidan så att de senaste mötesanteckningarna alltid är tillgängliga. Det som är mer övergripande för hela Koncernen menar Robin vidare att VD:n ansvarar för.
Gällande kraven på de anställda berättar Robin vidare om deras interna
kvalitetssäkringssystem PSR och förklarar att det är vissa saker som personalen ska uppfylla, vilket de visar att de gör, genom att checka av detta på en mall. Under de möten personalen har följs denna mall upp för att se att personalen faktiskt har checkat i alla steg och på så vis kan visa att de följer mallen och uppfyller kraven. Efter detta så läggs mötesprotokollet upp på intranätet tillsammans med resultaten från hur väl personalen följt sin mall. Robin säger om detta: ”... och allt ska va korrekt ifyllt och man ska ha läst igenom dagliga anteckningar och verksamhetschefen ska ha godkänt...”. Detta ger enligt Robin en väldigt tydlig struktur då kvalitetssäkringssystemet också följer upp att personalen gör allting som man bestämt att de ska göra. De har även ett annat kvalitetssäkringssystem utöver PSR, detta då det privata bolaget även är ISO-certifierade. Enligt Eli är det på grund av detta de har så mycket olika dokument och hen menar att detta kan resultera i att arbetet ibland blir väldigt fyrkantigt.
Dock ser hen att det för med sig stora fördelar hen förklarar:
”… men det är väldigt bra också… just att eftersom vi går under LSS så är det ju dom som bor här dom ska ju ha ett kulturellt liv, ett socialt liv och det där och våra instruktioner handlar ju precis om det att det ska erbjudas aktiviteter varje dag och att man liksom ska få möjligheten till allt det här”
Det privata bolagets två kvalitetssäkringssystem skapar alltså en viss fyrkantighet i arbetet men leder ändå till att man uppfyller Mårtenssons kriterium Vikten av utvärdering. Det intressanta med detta är även att det tyder på att det privata bolaget på många sätt blir väldigt byråkratiskt, vilket bland annat är en egenskap som Boyne menar att just offentliga
organisationer är till skillnad från privata är. Detta stämmer då istället bättre överrens med den enda studie av elva som Boyne menar visade på att privata organisationer tenderar att ha mer regler och föreskrifter är mer förekommande i privata organisationer. 160
5.2.3 Insamling av kunskap och information
Som nämnts är Insamling av kunskap det första steget i KM-processen enligt Mårtensson, vilket också är nära förknippat med det andra steget, Lagring av information.161 I detta avsnitt kommer det att redogöras för hur kunskap och information samlas in inom det privata bolaget.
159 ibid
160 Boyne, s.97-‐98, 109
161 Mårtensson, s.35
Huvudmetoden som de använder sig av på det privata bolaget är som nämnts PBS, vilket är den metod som presenterades under avsnittet Presentation av den offentliga enheten och det privata bolaget. Beträffande utbildning i PBS berättar samtliga respondenter på det privata bolaget att sådana har genomförts och att några i personalen bland annat har fått åka på en fyra dagars kurs i metoden. I samband med denna kurs så berättar respondenterna att de två personer som startade upp PBS i USA har flugits till Sverige för att utbilda personalen i metoden.
Enligt Robin är det platscheferna och verksamhetscheferna och vissa boendepedagoger som fått gå utbildningen. Den tidigare kliniska chefen som ansvarade för metodutbildningarna har även hållit i heldagsutbildningar och halvdagsutbildningar för personalen. Även
metodvägledarna har fått gå en longitudinell utbildning där de bland annat har fått åka till England och USA för att se hur PBS fungerar i praktiken. Metodvägledarna fungerar sedan som ett stöd på det privata bolagets boenden och har ett metodvägledningsmöte med
personalen varannan vecka eller varje vecka på de olika boendena. Att metodvägledarna har fått åka till England och USA för att se hur PBS fungerar i praktiken kan tänkas kunna ses som att kunskap har insamlats genom socialisation, vilket Nonaka & Takeuchi menar sker då tyst kunskap omvandlas till tyst kunskap genom att människor exempelvis delar med sig av sina erfarenheter i praktiken. Att det även hålls mer formella utbildningar kan också ses som att kunskap externaliseras då de som håller i den och sprider den vidare till resten av
personalen gör detta muntligt och på så vis omvandlar tyst kunskap till explicit när de sätter ord på sin kunskap.162
Utöver detta så tyder mycket på att man inom det privata bolaget sprider kunskaper om metoden PBS vidare genom att ha utbildningsdagar och metodvägledningsmöten där
personalen träffas ansikte mot ansikte. Detta kan tänkas underlätta spridningen av kunskaper om PBS inom det privata bolaget om man utgår från Berglund, Petri och Sjöholms studie där de kom fram till att kunskapsspridning underlättas om människor får mötas fysiskt och utbyta idéer och åsikter. 163
De som fått gå utbildning i PBS är enligt Robin all fast anställd personal samt vissa
långtidsvikarier. Timvikarierna har inte fått vara med på dessa då det är för stor omsättning på den personalgruppen, men de har blivit inbjudna att delta på metodvägledning för att få en förståelse för metoden samt att de får introduktion av personalen på plats. Det Robin berättar kan ses som ett exempel på hur Mårtenssons kriterier, Vikten av stöd från ledningen samt Vikten av tid, kan uppfyllas. Detta då ledningen i detta fall skapar utrymme för att lärande ska komma till stånd samt att man har inrättat och finansierat kunskapsnätverk som utbildningar samt avsatt tid för möten där kunskap kan komma att delas.164 Jamie berättar även att
metodvägledaren är ett stort stöd och att utbildning även ges på det sätt som Robin beskriver, Jamie berättar vidare att: ”... vi jobbar efter med sociala berättelser och allting så är det ju alltid metodvägledaren som först förankrar egentligen vad som ska göras hur det ska.”
Att använda sig av sociala berättelser kan ses som att det både sker en form av externalisering av kunskap, men även att dessa berättelser kan tänkas främja internalisering av kunskaper.
Inledningsvis kan vi se att de sociala berättelserna är en form av explicit kunskap där tidigare tyst kunskap har tagit en explicit form i form av ord och berättelser. Dessa, menar Nonaka &
162 Nonaka & Takeuchi, s.62-‐64,66
163 Ekonomi & Styrning, s.20-‐21
164 Mårtensson, s.37-‐39
Takeuchi, kan sedan underlätta en internalisering av kunskapen genom att individer får uppleva andras erfarenheter indirekt och på så vis senare i praktiserandet av dessa omvandlas från explicit till tyst kunskap. Robin berättar att de anställda även har sin arbetsbeskrivning där det bland annat står att de har ett tydligt ansvar att ta till sig kunskap. Detta kan jämföras med Börnfelts teori om att dagens arbetstagare har fått ett större ansvar gällande att arbeta för sin egen och organisationens utveckling, vilket tycks gälla på det privata bolaget.165
Gällande insamling av kunskap till intranätet berättar Eli att den dagliga dokumentationen förs direkt in på datorn. Jamie säger att det även lagts mer ansvar på personalen att de ska skriva instruktioner om de ska börja jobba efter något nytt. De får då börja skriva och sen lägger metodvägledaren till saker. Denna typ av dokumentation kan ses som att tyst kunskap blir explicit genom externalisering då man skriver en instruktion om hur man kan handla i praktiken. Då metodledarna sedan lägger till saker kan det ses som att en typ av kombination sker där olika former av explicit kunskap kombineras och på så vis skapar ny kunskap.166 Eli berättar vidare att
”dels så har vi ju kartläggning på varje boende, vi har allt kring morgonrutiner, kvällsrutiner, diagnos och sen har vi även vi mäter ju, åh det är så PSR kallar vi det. Det är alltså varannan vecka så samlar vi ihop allting och sen görs en graf på hur vi ligger till och den grafen kan vi sedan jämföra med resten av företaget.”
Om detta berättar också Jamie att:
”… vi kör ju checklistor egentligen på allting... det är ett bra verktyg också vi har ju nånting som heter PSR, som är just att vi ska ha koll på hur vad ska man säga det är nästan en checklista på checklistorna... man har ju koll på om saker blir gjorda, man har koll på ja vilka mål vi har satt upp med verksamheten…
Här kan vi se exempel på hur insamling av kunskap till det privata bolaget sker genom att man utför mätningar samt kombinerar olika uppgifter om de olika boendena vilket sätts ihop till en samlad övergripande bild av det privata bolaget. På så vis sker det både en form av kunskapsomvandling genom kombination samtidigt som man inom det privata bolaget uppfyller Mårtenssons kriterier, Vikten av utvärderingar och “So what-frågan” då de använder sig av sofistikerade verktyg för att mäta resultaten av sin verksamhet i förhållande till uppsatta mål. Det kvalitetssäkringssystem som de använder sig av, PSR, gör att detta även utvärderas direkt och att personalen på så vis ständigt är uppdaterade på hur de ligger till i förhållande till sina mål.167 Jamie berättar vidare att de även genomför utvärderingar gällande verksamheten och att det varje år genomförs en enkätundersökning. Om detta säger hen: ”…
som handlar om det är väl allting från våra chefer till medarbetare till om man tycker att man får nog utbildning allt sånt där.”
Enligt Mårtensson är Vikten av tid ett viktigt kriterium som bör uppfyllas för att en
organisation ska vara framgångsrik i sin kunskapshantering där hon menar att det är viktigt att det skapas tid och tillfällen för människor att lära. Beträffande om det finns uttalat och
reglerat hur mycket tid som ska läggas på att dokumentera och samla in kunskap inom det privata bolaget säger Eli att hen som platsansvarig har fått tydliga direktiv om hur mycket tid hen får lägga på coaching-samtal och på att göra tillförlitlighetskontroller där hen kan se om
165Nonaka & Takeuchi, s.64,66,69; Börnfelt, s.121,131
166 Nonaka & Takeuchi, s.69
167 Nonaka & Takeuchi, s.69; Mårtensson, s.36-‐37,39
personalen gör det dom ska. Gällande boendepedagogerna berättar hen vidare att varje boendepedagog var fjärde vecka har en dag som de kan lägga på att till exempel uppdatera klientens pärm eller ändra och uppdatera genomförandeplaner eller annat som de behöver fixa. På så vis får personalen på det privata bolaget tid för att arbeta med kunskapshantering, oavsett om det handlar om att läsa sig till kunskap, dokumentera kunskap eller något annat som är nödvändigt för arbetet. Utöver detta berättar även Robin att schemat för personalen är lagt så att det ska finnas tid för dem att läsa sig till information när de påbörjar ett pass samt ha tid att dokumentera då de avslutar ett pass. Hur mycket tid detta handlar om är inte lika tydligt sagt, men att det ändå finns där.
I de ovanstående styckena framgår det att det avsätts ganska mycket tid för personalen för att lära och dokumentera så att kunskap kan tillgängliggöras för övrig personal inom det privata bolaget. Detta i kombination med den tid som avsätts för att personalen ska få gå på
utbildningar samt ha kontinuerliga personal- och metodvägledningsmöten tyder på att man inom det privata bolaget i ganska hög grad kan sägas uppfylla Mårtenssons kriterium Vikten av tid.168
5.2.4 Lagring av kunskap och information
Lagring av kunskap är som nämnts något Mårtensson menar att nästan alla definitioner av KM innehåller. 169 I detta avsnitt kommer det att redogöras för hur lagring av kunskap och information sker inom det privata bolaget.
Som det beskrevs i uppsatsens inledning så använder sig det privata bolaget av två
kvalitetssäkringssystem, något som leder till att de dokumenterar mycket om sina klienter vilket läggs upp i slutna mappar på intranätet. Om detta berättar Eli att personalen
dokumenterar mycket om klienternas morgon och kvällsrutiner och tillägger att det syns snabbt om detta inte följs samt säger att: ”.då har vi liksom en mall som vi utgår ifrån för att vi inte ska missa någonting. Allt som är viktigt ska komma med.” Detta kan ses som ett exempel på hur kunskap kan omvandlas enligt det sätt som Nonaka & Takeuchi kallar
externalisering. Detta då kunskap omvandlas från tyst till explicit då personalen har som krav på sig att dokumentera om bland annat klienternas rutiner.170 Dessutom leder denna
dokumentation till att kunskap och information också blir tillgänglig för ledningen snabbt då den direkt läggs upp på intranätet. Detta är också något Mårtensson menar sker i slutet av det andra steget i KM-processen, nämligen att steget Lagra information initierar steget Göra information tillgänglig.171 Robin menar att även den informella kunskapsspridningen oftast dokumenteras i slutändan då:
”... den hamnar ju nästa steg sen då ut på mötena då när metodvägledningen till exempel när man får tankar till exempel när man läser den dagliga dokumentationen att man har sett att
”... den hamnar ju nästa steg sen då ut på mötena då när metodvägledningen till exempel när man får tankar till exempel när man läser den dagliga dokumentationen att man har sett att