5. RESULTAT OCH ANALYS
5.1 D EN OFFENTLIGA ENHETEN
5.1.5 T ILLGÄNGLIGGÖRANDE AV KUNSKAP OCH INFORMATION
I detta avsnitt kommer Mårtenssons tredje steg i KM-processen att behandlas, nämligen tillgängliggörande av kunskap. I detta breda begrepp innefattas både att information görs tillgänglig, men även att den, som Börnfelt beskriver det, sprids till de övriga medlemmarna inom organisationen.101
Med hjälp av intranätet och G:/ så tillgängliggörs en hel del information och kunskap för de anställda inom den offentliga enheten. Kim berättar bland annat alla heltidsanställda har en kommuninloggning och därmed tillgång till både intranätet och G:/. Angående intranätet säger Kim: ”Nu det är ju väldigt tillgängligt, det är ju våran startsida så slår du på datorn så… då kommer jag ju till det som är närmast mig själv det vill säga mitt jobb och så det som är relevant för mig först sen får jag jobba mig ut till det stora i kommunen…”
Gällande G:/ menar Kim vidare att tillgängligheten är svår då hen upplever att det är väldigt rörigt och det är svårt att hitta det man är ute efter men att det problemet förhoppningsvis kommer att lösas med hjälp av det nya intranätet. Det Kim berättar kan ses som att man inom den offentliga enheten försöker rätta till problematiken som de har i Mårtenssons andra steg i KM-processen, nämligen Lagra information, och därmed ordna den denna logiskt.102
René menar att de allra mesta på både intranätet och G:/ är något som alla har samma tillgång till, men att det finns vissa slutna rum där exempelvis personaldokumentationen finns.
Anledningen till att denna inte är tillgänglig för alla beror som sagt på de
sekretessbestämmelser de är bundna till på grund av den verksamhet de faktiskt sysslar med. I övrigt verkar den mesta användbara informationen finnas tillgänglig för alla inom den
offentliga enheten vilket även bekräftas av Alex och Kim. Utifrån detta kan man se det som att den offentliga enheten, i just detta avseende, är ganska bra på att uppfylla Mårtenssons kriterium Vikten att dela kunskap då det från den information som framkommit av det empiriska materialet inte tycks finnas någon ovilja från ledningen att dela med sig av viss information.103 Som sagts kvarstår dock problematiken med att det är svårt att finna
information på grund av oordningen och storleken på intranätet och G:/ samt att dessa verktyg används sällan av personalen för att lägga upp och inhämta ny information och kunskap.
Det finns även övriga datoriserade kunskapshanteringsverktyg som används inom den offentliga enheten. René och Alex berättar bland annat att René använder sig av mailen
100 Börnfelt, s.121,131
101 Mårtensson, s.34-‐35; Börnfelt s.116-‐118
102 Mårtensson, s.35
103 Mårtensson, s.38
mycket för att nå ut med kunskap och information till personalen. Bland annat menar René att hen använder mailen för att uppmuntra personalen till att använda sig av G:/ och intranätet mer då hon skickar mail med hänvisningar till saker som går att läsa där. Om detta säger hen bland annat: ”å då sparar ju folk lite som dom vill eller läser och kastar, det är upp till var och en där då men… det brukar jag säga att ah men det finns där och där, ligger där nu för er att finnas kvar”. René menar vidare att hon upplever att mailen är ett väldigt effektivt verktyg som stimulerar kommunikation som inte är bunden av tid och rum och även skapar förutsättningar för en tvåsidig kommunikation.
Renés användande av mail kan ses som et uppfyllande av två av de kriterier Mårtensson nämner, nämligen Stöd från ledningen samt Vikten av kommunikation. Detta då hen både uppmuntrar personalen till lärande och kunskapsinsamling samt kommunicerar till dem hur de praktiskt ska gå till väga för att finna information och kunskap. Utöver mailen och G:/ så finns det även på intranätet en bloggfunktion samt ”rum” där man kan ställa frågor och svar.
Även detta kan ses som en funktion som stimulerar kommunikation och gränsöverskridande lärande inom enheten och även med den övriga kommunen som helhet. Att dessa forum finns kan även det ses som Stöd från ledningen då denna har inrättat ett kunskapsnätverk där personalen kan ställa frågor och diskutera arbetsrelaterade frågor.104
Gällande hur kunskap om de olika metoder som används i arbetet på den offentliga enheten så sprids denna på lite olika sätt. Som skrevs i avsnittet Insamling av kunskap och information så görs det bland annat genom att man praktiskt visar varandra och delar med sig av sina
erfarenheter och att det på så vis sker en Socialisation där kunskap omvandlas från tyst till tyst.105 Gällande de krav som finns om att sprida vidare den kunskap man har erhållit från utbildningar menar René att det beror på vad det är för typ av utbildning. När det gäller Sherborne finns som nämnts ett Sherborne-team som är ute och stöttar personalen på arbetsplatserna. Hur detta går till beskriver René under intervjun och säger:
”… så är det sex stycken som har fått extra utbildning och extra coaching kan man väl kalla det. Dom har haft en handledare som har jobbat med den här gruppen, plus att vi har en…
utvecklingsledare som träffas en och en halv timme en gång i månaden ungefär å går igenom hur går det vad händer”
Dessa möten kan ses som främjande för att externalisering av kunskap ska ske, vilket Nonaka
& Takeuchi menar ofta utlöses av dialog eller kollektiv reflektion och som även kan leda till att ny kunskap skapas. Dessutom kan dessa möten, både då Sherborne-teamet går ut och stöttar personalen samt mötena mellan Sherborne-teamet och utvecklingsledaren, tänkas vara viktiga för att kunskapsspridningen ska bli lyckad inom den offentliga enheten om man jämför med Stymmes teori om att människor föredrar att mötas i det verkliga livet samt Berglund, Petri och Sjöholms resultat från deras studie, det vill säga att fysiska mötesplatser och nätverk är betydelsefulla för att man ska kunna sprida kunskap internt eller sprida sådan kunskap som insamlats externt.106
René berättar vidare att dessa sex personer har ett krav på sig att gå ut till alla fjorton arbetsplatser inom verksamheten. Hen berättar även att de kommande projekten som finansieras av EU-bidrag också kommer att ha tydliga krav på spridning av inlärda metoder som erhållits genom utbildningar. Detta kan utifrån Elzingas teori ses som ett exempel på då
104 Mårtensson, s.37
105 Nonaka & Takeuchi, s.62,63
106 Nonaka & Takeuchi, s.64,66; Ekonomi & Styrning, s.20-‐21; Börnfelt, s.118
organisationen tvångsövertar individernas kunskaper genom att ställa krav på att denna ska spridas vidare till de övriga inom organisationen. Ur ett KM-perspektiv kan man motsatsvis se denna process som något positivt då kunskapen faktiskt sprids till resten av organisationen och att denna då inte blir så beroende av sina individuella medlemmar. Vidare kan man även se kraven från ledning som ett Stöd från ledningen vilket är ett av Mårtenssons kriterier för en lyckad KM-process. Detta då man från toppen har inrättat kunskapsnätverk som främjar gränsöverskridande lärande och kunskapsdelning. Detta är något som även Berglund, Petri och Sjöholm lyfter fram då de menar att det är viktigt att ledningen underlättar att sådana möten kommer till stånd med hjälp av att tillhandahålla lokaler och resurser 107 och att dessa krav kan ses som främjande för att kunskap faktiskt sprids från de individer som erhållit den till resterande delar av enheten och dess personal.
Om att kunskap sprids vidare inom den offentliga enheten på så vis på att vissa i personalen går ut och visar de övriga i personalen hur man kan arbeta med exempelvis Sherborne. Detta menar Alex är bra då:”… det är svårt att ta nånting som nån har lärt sig kanske att lära vidare genom att bara skriva ner det, de går ju inte, det måste ju ske muntligt liksom och praktiskt tillsammans... det är inget som man kan ta och läsa till sig kanske...” Detta citat kan ses som ett exempel Polanyis begrepp tyst kunskap då den explicita kunskapen bara är toppen av isberget 108 av all kunskap som individer besitter och att ”We can know more than we can tell”109 Dessutom tycks Alex mena på att det är lättare att sprida kunskap och att lära andra om man möts i det verkliga livet och på så vis explicitgör kunskapen muntligt istället för skriftligt, vilket även styrks av de resultat Berglund, Petri och Sjöholm kom fram till i sin studie om vikten av fysiska möten.110
Utöver detta så har man inom den offentliga enheten arbetsplatsträffar en gång i månaden, vilket i framtiden kommer ske fem gånger per termin. Vid dessa tillfällen får personal som deltagit i någon utbildning ställa sig upp inför de andra och dela med sig av denna erfarenhet muntligt. Att sätta ord på något man erfarit, som i detta fall en utbildning, kan ses som
externalisering av kunskap på så vis att de som varit på utbildning får sätta ord på det de varit med om, det vill säga explicitgöra sin kunskap genom dialog och kollektiv reflektion.111 Vidare kan man även se dessa möten som viktiga för kunskapsspridningen inom den
offentliga enheten om man utgår från den tidigare forskning som gjorts av Berglund, Petri och Sjöholm som kom fram till att kommunikation och det fysiska mötet mellan personer är av stor betydelse för kunskapsspridning inom organisationer. 112
Arbetsplatsträffarna är de tillfällen som alla tre respondenter från den offentliga enheten främst nämner då de talar om uppmuntran från ledningen gällande att dela med sig av kunskap. Om detta säger bland annat Alex att:
”dom vill ju helst inte gå fram liksom framför alla och berätta liksom. René har alltid det puscha liksom att ni, man ser ju liksom hen pekar nästan med hela handen tror jag faktiskt för hen vill ju att det ska bli gjort liksom... så det är ju det är ju bra faktiskt, och dom brukar va väldigt nöjda när dom är färdiga också. Även fast dom tycker det är jobbigt ibland vissa.”
107 Carlgren, s.118; Börnfelt, s.116-‐118; Mårtensson, s.37; Ekonomi & Styrning s.20-‐21
108 Nonaka & Takeuchi, s.59
109 Polanyi, s.4
110 Ekonomi & Styrning, s.20-‐21
111 Nonaka & Takeuchi, s.64,66
112 Ekonomi & Styrning, s.20
Både Kim och René tar upp liknande historier och René säger bland annat att om någon inte vill så brukar hen säga till denne att: ”… du kan väl stå upp tillsammans med dom andra två som gick på samma föreläsning, stå bredvid bara första gången…” Här kan man åter igen se exempel på hur ledningen uppmuntrar personalen till att dela med sig av sin kunskap vilket Mårtensson menar är ett viktigt kriterium att uppfylla för att KM-processen ska bli
framgångsrik.113
Alex menar också att arbetsträffarna i övrigt är ett väldigt bra forum där man kan sprida information och kunskap om allt från sommarfester till utbildningsmöjligheter och att det även vid dessa sammanhang går att sprida sina åsikter till högsta chefen och att hen lyssnar och tar till sig av det. Detta sker då inte bara muntligt utan René har även ansvaret för att föra mötesanteckningar under dessa vilka sedan läggs upp på G:/ och på så vis blir tillgängliga för dem som är intresserade av att gå in och läsa dem. Att mötesanteckningarna läggs upp på G:/
kan ses som att kunskap och information genomgår en typ av kombination då redan explicit uttalad kunskap på arbetsplatsträffarna sätts ihop med hjälp av kommunikationsverktyg som man kan se G:/ som.114 Vidare kan man utifrån Mårtenssons olika steg i KM-processen se det som att man här samlar in, lagrar och gör informationen tillgänglig. Det sista steget att använda informationen framgår dock inte lika säkert huruvida det sker och det tycks vara väldigt individberoende huruvida personalen läser denna information vilket kan ses som främjande för att den senare ska komma till användning i arbetet, speciellt om man inte har deltagit vid mötet.115
Något alla tre informanter menar kan begränsa kunskapsspridning inom organisationen är dåligt självförtroende och osäkerhet. Detta kan jämföras med att av Mårtenssons kriterium, som den offentliga enheten tycks ha vissa svårigheter med att uppfylla, nämligen Vikten av kultur och människor. Detta kriterium menar Mårtensson är det svåraste problemet att lösa för en organisation men också det som också kan ge störst nytta för den samma. Detta kan på så vis ses som att delar av den offentliga enhetens personal påverkar kunskapsspridningen negativt då de emellanåt tycks vara ovilliga att dela med sig av sin kunskap.116 Mårtensson menar också att personal kan vara omedvetna om att deras kunskap är värdefull för andra vilket också det kan hämma kunskapsspridning inom en organisation. Detta kan jämföras med vad Kim säger om sin egen kunskap då hon menar att: ”… jag vet inte vad jag har för
kunskap som dom inte, just här finns inte liksom mycket som jag har som kan hjälpa dom så jävla mycket... det är ingenting som kommer hjälpa dom i deras yrke hur jag gör…”
Även René tar upp liknade berättelser om viss övrig personal som tycks omedvetna eller osäkra på om deras kunskaper verkligen är värdefull för andra. Alla respondenter på den offentliga enheten menar dock att folk på det stora hela är villiga att dela med sig av kunskap, hjälpa varandra och att det är just osäkerheten som kan stå i vägen för detta. Kim säger bland annat: ”ja, man delar nog gärna med sig till sin arbetsplats och berättar när man kommer tillbaka och är uppfylld av massa ny saker. Fast det är ju jättemånga som tycker det är jobbigt att prata inför folk så är det ju…”
Utöver osäkerhet hos personalen som hinder för spridning av kunskap inom den offentliga enheten så menar också Alex att det kan finnas folk som kan vara oförändringsbenägna, och även att vissa inom enheten kan ha en tendens att tycka att de är bättre än andra då de
113 Mårtensson, s.37
114 Nonaka & Takeuchi, s.69
115 Mårtensson, s.35
116 Mårtensson, s.37-‐38
exempelvis får gå på utbildningar. Här kan vi se en likhet med Mårtenssons teori om att människor av naturen är konkurrensinriktade och därmed inte vill dela med sig av kunskap samt att det kan finnas en uppfattning hos folk att det är mer värdefullt att inneha kunskap än att dela den. Alex menar dock att kravet på att de ska föra kunskapen vidare inom
organisationen, antingen vid arbetsplatsträffar eller om man exempelvis är en del av
Sherborne-teamet, motverkar denna ovilja. Här kan man se att kriteriet Stöd från ledningen, det vill säga att ledningen uppmuntrar gränsöverskridande lärande och kunskapsdelning, i viss mån väger upp för det bristande uppfyllandet av kriteriet Vikten av att dela kunskap. 117 Kim däremot menar att det inte finns några övriga incitament för personalen att hålla kunskapen för sig själv än just osäkerheten och oviljan att ställa sig och prata för andra människor.
Gällande spridning och tillgängliggörande av den kunskap som finns om det dagliga arbetet så menar Alex att detta i störst grad sker muntligt. Detta anser även René som menar att de som jobbar i vikariepoolen har en viktig roll som kunskapsspridare, något som även Alex håller med om. Alex beskriver det som att:
”... så ser jag kanske att det här kanske inte är bra, man kanske kan ändra det här för det funkar bättre i en annan grupp exempel, så då för jag den kunskapen vidare till dom, så då kan dom ändra sina rutiner och sånt kanske då och skriva ner de på G:/ där dom har sina rutiner för alla våra arbetstagare…”
Även här kan man se mötet mellan individer som något av vikt för att kunskap ska kunna spridas internt vilket kan jämföras med både Stymme samt Berglund, Petri och Sjöholm.118 Även Mårtenssons kriterium Vikten att dela kunskap kan ses som uppfyllt i detta sammanhang där Alex inte tycks vara konkurrensinriktad av naturen och därför inte heller hamstrar
kunskap istället för att dela med sig av den, vilket Mårtensson tror att många individer gör.119 Även i övrigt menar både René, Kim och Alex att den mesta delen av kunskapsspridningen sker muntligt och René berättar att: ”… även om jag läser mer kanske och har mer möjlighet att sitta å läsa å skriva och så, så det handlar ju mycket om att hur gör, man springer till kollegor å så ’men hur visst hade du ett sånt här ärende och hur gjorde du då…”
Detta kan ses som att kunskap explicitgörs då de erfarenheter som personalen samlar på sig synliggörs och sprids till resten av organisationen genom att det sätts ord på den. Denna typ av kunskapsomvandling och spridning är som sagt viktig och nödvändig men gör även att själva KM-processen inte blir så framgångsrik som den skulle kunna vara då mycket kunskap på detta vis stannar kvar inom individer och inte dokumenteras och lagras i något av
organisationens dokumentationssystem. Förvisso så tillgängliggörs kunskapen i viss mån till organisationen då den sprids till dess medlemmar, men den är fortfarande lagrad i individer och inte i skriftlig form, vilket gör att organisationens beroende av individerna i viss mån kvarstår.120
Det finns även pärmar på arbetsplatserna som innehåller utdrag från G:/, det finns då en pärm för varje arbetstagare vilka innehåller all information som behövs om arbetstagarna vilket Alex menar är väldigt bra då hen kan informera sig om de olika arbetstagarna när hen kommer till en arbetsplats. Om dessa säger hen att hen alltid läser och uppdaterar sig om arbetstagares rutiner med mera när han börjar sin arbetsdag men att:
117 Mårtensson, s.37-‐38
118 Börnfelt, s.118; Ekonomi & Styrning, s.20-‐21
119 Mårtensson, s.38
120 Nonaka & Takeuchi, s.64,66; Börnfelt, s.116-‐118; Mårtensson, s.35
”å så måste jag ju självklart fråga nån annan liksom om det är nåt som inte hänger med på, så för mig är väl ganska mycke muntligt... ja och så läser man ju dokumentationen först och sen så pratar man om det så får man en hum om att man kan reflektera tillbaks till texten å så...”
Det Alex berättar tyder på att det sker en kombination av kunskaper, det vill säga att hen kombinerar olika former av explicit kunskap, då både muntlig och skriftlig, och på så sätt behandlar denna vilket kan tänkas leda till att ny kunskap skapas.121
Gällande belöningar för personalen att dela med sig av sin kunskap så kommer
respondenterna inte på något utöver möjlig löneförhöjning då de har prestationsbaserad lönesättning. De menar att löneförhöjningar kan grunda sig i huruvida de individuella personerna i personalen har uppfyllt de mål som de sätter upp för sig själva under medarbetarsamtalen en gång per år. Om detta säger René att:
”det är ju meningen att det ska göra det. Det har jag sagt att det ska göra. Då får jag stå för det… sen kanske lönespridningen skulle vara ännu större. Vi har ungefär en tretusen idag från den som har lägst till högst lön i skillnad och jag vet inte om det är tillräckligt…”
Vikten av belöningar är som nämnts ett av Mårtenssons kriterier för att KM-processen ska gå bra. Här kan vi se att denna kan vara något bristande då enbart lönen fungerar som belöning för personalen. Dock så innehåller kriteriet, enligt Mårtensson, även att ledningen ska lyckas ge signaler som uppmuntrar processen att dela med sig av kunskap, vilket man kan tänka sig att medarbetarsamtalen faktiskt gör. En annat av Mårtenssons kriterium, som i detta
sammanhang uppfylls, är Vikten av utvärdering, där man kan se att det som att det på den offentliga enheten upprättas tydliga mål för personalen vilka årligen följs upp genom medarbetarsamtal, vilket kan ses som en muntlig form av utvärdering.122
Som nämnts är kommunikation något som är viktigt för att kunskapsspridning ska bli lyckad inom en organisation. Detta menar både Mårtensson då hon skriver att det behövs
kommuniceras hur kunskapsspridningen ska gå till, samt Berglund, Petri och Sjöholm som
kommuniceras hur kunskapsspridningen ska gå till, samt Berglund, Petri och Sjöholm som