5. RESULTAT OCH ANALYS
5.1 D EN OFFENTLIGA ENHETEN
5.1.8 P ROBLEM OCH BRISTER MED KUNSKAPSHANTERINGEN
Vid intervjuerna på den offentliga enheten framkom det att respondenterna upplevde många problem med kunskapshanteringshanteringen. I detta avsnitt kommer det att redogöras för ytterligare problem och brister som respondenterna upplever med kunskapshanteringen på den offentliga enheten.
137 Mårtensson, s.32
138 Mårtensson, s.35
139 ibid
140 Börnfelt, s.116,118
141 Mårtensson, s.32
René menar bland annat, att trots att kunskapshanteringsverktygen som mail, intranät och G underlättar, så är skriftlig information alltid begränsande då hen menar att den bidrar med svårigheter att ställa motfrågor och att det är svårt att bidra med nyanser i skriftlig information som man annars kan med muntlig sådan. Detta kan ses som ett exempel på Stymmes teori om att människor fortfarande föredrar att mötas i “det verkliga livet” trots upprättandet av dyra databaser och intranät. Dessutom kan man även tolka detta utifrån Berglund, Petri och Sjöholms studie där de kom fram till att det faktiskt är så att det fysiska mötet mellan
individer underlättar kommunikation och spridning av kunskaper inom organisationer då det framför allt underlättar spridningen av tyst kunskap”.142
Alex menar att ett annat problem de har är att den dagliga dokumentation som görs innebär något av ett dubbeljobb. Hen uttrycker det som att det känns onödigt att man först ska
anteckna varje dag i pappersform för att sedan sammanställa det en gång i månaden på datorn istället för att använda datorn på en gång. Detta kan, utifrån vad Di Mattia & Oder menar, ses som att man inte riktigt har lyckats ta tillvara på de fördelar den tekniska utvecklingen har bidragit med då denna har bidragit med verktyg som kan hjälpa organisationer att på ett effektivt sätt lagra, sprida och använda kunskap. 143
Som togs upp inledningsvis i avsnittet Intranät och dokumentationssystem så menar
respondenterna på den offentliga enheten att de har vissa problem med ordningen på intranätet och på G:/, bland annat då man nyligen skaffat ett nytt intranät som bland annat har till syfte att korrigera för dessa problem. Kim berättar vidare om deras avtalsdatabas och säger att:”…
den är katastrof… man hittar aldrig det man ska ha man hittar bara en massa skit man inte ska ha… Då får man ringa upphandlarna som sitter i ett litet kontor med några gubbar, stackarna…” Det Kim säger kan ses som ett exempel på hur kunskapshanteringen och Mårtenssons andra steg i KM-processen har misslyckats, det vill säga att man vid lagring av information och kunskap inte har lyckats lagras logiskt, så att det blivit ordning och reda. Man kan även se det som att problematiken får Kim att söka sig till en mer möteslik form där hon använder telefonen som verktyg för att försöka lösa problemet, vilket kan ses som ett tecken på att den dokumenterade kunskapen inte räcker till och att människor, som Stymme menar, föredrar att mötas i det verkliga livet. 144
Ytterligare ett problem inom den offentliga enheten, som nämnts tidigare i detta resultat- och analysavsnitt, är att uppnå Mårtenssons kriterium Vikten av kultur och människor. Ett av de resultat som uppsatsförfattarna kom fram till i sitt projektarbete var just att det fanns en ovillighet hos de anställda att lära, dokumentera och även att använda datorn.145 Detta bekräftades ytterligare av Kim som säger att:
”... vissa är livrädda för datorn, så det är ju väl också en generationsfråga kanske… det är ju några på varje arbetsplats som tur är som tycker att det inte är jätteläskigt det gör ju att det ändå håller men det är väl kanske hälften ungefär”
Även René beskriver att det kan finns en ovilja hos personalen gällande att delta i
kunskapsspridningsfrämjande processer då hen menar att de inte vill sitta och läsa och skriva utan istället spendera tid med arbetstagarna. Om detta säger René: ”... och det där är ju
142 Börnfelt, s.118; Ekonomi & Styrning, s.20-‐21
143 Mårtensson, s.32
144 Ekonomi & Styrning, s.20-‐21; Börnfelt, s.118
145 Mårtensson, s.37-‐38; Bergström, Landström och Västibacken, s.24-‐25,27
liksom, jag tycker det är svårt för det är ju delvis ett paradigmskifte på något sätt att det är så i samhället idag man måste skriva och man måste vara öppen för andra idéer ta in det…”
Detta kan jämföras med de nya krav Börnfelt menar har ställts på dagens organisations arbetstagare146 men att vissa kanske inte känner att de kan axla detta ansvar och att det då kan tänkas finnas ett behov av tydligare Stöd från ledningen. René menar dock att: ”… det
handlar ju väldigt mycket om tycker jag om frihet under ansvar…” vilket hon nämner gällande att personalen bör planera sin tid bättre istället för att klaga över tidsbrist.
René tror vidare att utbildningsnivån hos de anställda kan vara en anledning till varför det ibland finns en ovilja att delta i processer som främjar kunskapsspridning då hen menar att många inte är vana vid att ta till sig information genom att läsa. Om detta säger hen bland annat att: ”… jobbet har ju blivit lite mer akademiskt eller vad man ska kalla det. Just det där med att man måste skriva och formulera sig å så…” Detta är något som även Alex snuddar vid då hen talar om datavana och menar att vissa är anti gällande att använda sig av
datoriserade verktyg, hen säger bland annat att:
”jo men många är inte trettio, många är kanske lite äldre och så, dom har inte så mycket datoranvändning och sånt så att det är väl det kan jag tänka mig som kan ställa till det lite...
dom tänker väl att dom inte behöver göra det kanske dom är lite man inte får en riktig känsla för det kanske på nåt sätt”
Om man ska utgå från Elzinga så behöver detta inte vara ett uttryck för ålder eller okunskap utan skulle kunna ses som en skillnad om uppfattningen av vilken typ av kunskap som
egentligen är av vikt för arbetet med arbetstagarna, den explicita och dokumenterade eller den som är tyst och baserar sig på erfarenhet och känsla. Dessutom skulle det kunna vara så att personalen är motvilliga att dela med sig av sin kunskap då detta faktiskt inskränker deras kontroll över den samma och således hämmar deras handlingsutrymme. Om man analyserar detta mot Mårtenssons kriterium, Vikten av kultur och människor, så kan man förstå att det från organisationens sida finns ett intresse av att kunskapen datoriseras men att det finns många hinder som är svåra att överkomma för att detta ska ske och som även kan vara en fråga om en ovilja hos personalen att dela med sig av makt och kontroll till sin arbetsgivare.147 Att tid och resurser är viktigt för att kunskapshanteringen ska gå smidigt till är något både Mårtensson samt Berglund, Petri och Sjöholm tar upp. Gällande detta menar både Alex och Kim att de har vissa problem på den offentliga enheten. Kim menar bland annat att det för hennes jobb varken finns några lathundar eller instruktioner på hur hens jobb ska skötas.
Dessutom menar hen att hen inte har delgetts någon tydlig information om vad syftet och målet med det nya intranätet är, även om hen rent logiskt förstår vad det handlar om, och att det heller inte finns någon tydlig dead line på när arbetet med detta ska vara färdigt. Om detta säger Kim bland annat att: ”nä det finns inga krav på när det ska vara klart det får vi avsätta själv” Det Kim säger kan jämföras med tre av Mårtenssons kriterier, nämligen Vikten av “So what-frågan”, Vikten av tid samt Vikten av stöd från ledningen, vilka inte uppfylls i detta sammanhang. Detta då syftet med arbetet inte är klargjort, det inte finns tillräckliga resurser eller tid för arbetet samt att informationen från ledningen varit knapphändig.148
Alex menar även att ett problem kan vara brist på datorer då det på vissa arbetsplatser bara finns en sådan. I samma anda som René menar hen dock att det inte brukar vara ett problem
146 Börnfelt, s.121,131
147 Carlgren, s.115-‐118; Mårtensson, s.37-‐38
148 Mårtensson, s.36-‐39
om man ser till att samsas och planera sin tid väl vilket indikerar på att hen i alla fall är en av dem som har axlat det ansvar som Börnfelt menar har landat på dagens arbetstagare.149 Vidare så menar René att de också är dåliga på att belöna personalen om de delar med sig av kunskap eller bidrar till att underlätta kunskapshanteringen på något vis. Hen säger bland annat att:
“Ja, det är vi väl dåliga på inom den här firman det pratas om att vi ska bli mycket bättre på det att det kanske inte alltid bara ska vara lön utan det ska vara nånting annat… det är enkelt att ge alla nånting då, ah men nu bjuder vi på tårta liksom och nu har vi varit duktigt så nu ska vi ha fest här i slutet första juni ska vi få fest hela affärsområdet, men det är ju alla liksom”
Detta kan jämföras med Mårtenssons kriterium Vikten av belöningar där hon menar att detta är väldigt viktigt för att hanteringen och spridandet av kunskap ska bli framgångsrikt inom en organisation.150
Som Kim nämnde finns det vissa problem med att tydliggöra mål och syften inom den offentliga enheten. Detta är något som även René nämner då hen menar att hen ibland efterfrågar tydligare riktlinjer från sin egen ledning. Detta kan utöver jämförelsen med Mårtenssons kriterium Vikten av ”So what-frågan” ses ur perspektivet att den offentliga enheten faktiskt arbetar i kommunal regi. Detta då vissa teoretiker och forskare, som Boyne samt Nutt & Backhoff, menar att den offentliga organisationen i jämförelse med den privata tenderar att ha otydligare mål, bland annat på grund av att det är en politiskt styrd
organisation.151
En annan poäng som förts fram i teoriavsnittet är att det finns forskare och teoretiker som tror att den offentliga organisationen ofta brottas med problem gällande flera auktoriteter vilka kan stå i konflikt med varandra.152 Detta var något som också kom upp vid alla de tre intervjuer på den offentliga enheten där Kim bland annat uttalar sig om René och en annan enhetschef för samma verksamhet på följande sätt: ”Skillnaden på dom är total, dom är ytterligheter i varsin ände”
Detta citat är taget från då det pratades om att personals insamlade kunskap kan komma att spridas muntligt vid arbetsplatsträffar. Kim menar bland annat att man vid den andra enheten aldrig behöver ställa sig och berätta något inför gruppen till skillnad från den enhet där René är chef. Ytterligare problem inom organisationen gällande flera olika chefer som inte har ett och samma mål eller arbetssätt beskriver Kim, då hen menar att en problematik med att ordna upp intranätet, att det är så många som ska vara med och bestämma. René nämner en liknande problematik då hen tycker att högre chefer borde bestämma lite mer så att det de olika
enheterna inte skiljer sig så mycket åt och menar att det i nu läget känns som att:
”liksom att alla vill vara med och diskutera å vi håller på med våran grafiska profil nu jättelänge å det är liksom så många som tycker… Å ibland känns det så typiskt, känns som en sån här riktigt kommunaljobb liksom de ska vara en blankettgrupp … varför ska vi ha sju olika blanketter som behandlar ungefär samma sak.”
Även ovanstående citat, från både René och Kim, går att analysera utifrån teoriavsnittet där Boyne menar att man i offentliga organisationer ofta stöter på flera motstridiga auktoriteter
149 Börnfelt, s.121,131
150 Mårtensson, s.38
151 Boyne, s.101
152 Boyne, s.99
och flera motstridiga samt otydliga mål, vilket han menar kan leda till en trögrörlighet och inflexibilitet hos organisationer.153 Även Alex menar att det finns en nackdel med att arbeta inom kommunen då den är så otroligt stor och menar att: “... dom som är där uppe dom vet ju kanske inte riktigt vad vi gör här liksom, det är ju det som är nackdelen med kommun kanske jämförelse med privat det kanske inte är lika många steg liksom det är ju rätt lång hierarki liksom” Detta kan också liknas med Boynes uppmärksammande, nämligen att det kanske inte är offentligheten i sig som gör att privata och offentliga organisationer skiljer sig åt utan att det faktiskt skulle kunna vara storleken som är den avgörande faktorn.154