Detta avsnitt analyserar nuläget hos det beskrivna fallföretaget kopplat till den teori som beskrivits tidigare.
6.1 Lean Production
Christopher och Towill (2001) nämner att Lean generellt har ansetts passa bäst i verksamheter där efterfrågan varit relativt stabil och med en låg variation av produkter. Efterfrågan på GEHC:s produkter kan anses vara relativt stabil sett till volymer, men eftersom kunderna erbjuds en rad olika valmöjligheter och tillval och rena kundspecificierade produkter så blir det en stor
variation i produkter och en inte alltid så stabil efterfråga per enskild produkt.
Arnold, Chapman och Clive (2011) tar upp eliminering av slöseri som ett grundbegrepp inom Lean Production och Liker (2004) nämner onödiga transporter, väntan och överlager som exempel på slöseri. GEHC har genom sin lagerstruktur med supermarkets där material lagras nära produktionen bland annat haft syftet att minska antalet onödiga transporter. Väntan i form av väntan på material som saknas till produktionen framträder även ofta på GEHC. Dessa materialbrister skapar i sin tur överlager på annat material.
Arbete pågår med att minska lagernivåerna av råmaterial och komponenter på GEHC, som ett led i den centrala målsättningen att öka lageromsättningshastigheten. Överlager på färdiga produkter är dock svårt att undvika med hänsyn till krav från marknadssidan på att ha produkter tillgängliga på hyllan för omgående leverans till kund. Dessa krav leder även till överproduktion enligt definitionen av Liker (2004) då denna produktion mot lager saknar kundorder.
Materialleveranser till operatörer på GEHC i form av kitt och två-‐binge är ett led i minska slöseri i form av onödiga rörelser i likhet med Liker (2004). Genom att ha material i direkt anslutning till operatörer och presentera det på ett enkelt sätt ska arbetet förenklas är det tänkt.
Liker (2004) tar upp 14 principer som han menar sätter sin prägel på Toyota Production System, där bland annat en princip är användning av standardiserade arbetssätt.
Standardiserade arbetssätt är något GEHC försöker implementera som en del i sin nya produktions-‐ och lagerstrategi. Tanken med materialleverans i form av kitt och två-‐binge vid GEHC är att förenkla arbetet för operatören och därmed kunna uppnå ett standardiserat arbetssätt. Lagerstrukturen med supermarkets är dock byggd kring att varje produktionsgrupp styr sin egen supermarket vilket har lett till att respektive supermarket jobbar på sitt eget sätt.
Visuell styrning för att upptäcka och åtgärda problem, som Liker (2004) nämner som en viktig del i TPS är något som GEHC försökt ta till fasta på i den nya produktions-‐ och lagerstrukturen.
Genom att lagren är öppna och manuella är det tänkt att brister och överlager lätt ska kunna upptäckas och åtgärdas. Detta var åtminstone en bärande idé vid införandet av lagerstrukturen.
Det finns uppfattningar om att denna idé har runnit ut i sanden eftersom det inte jobbas för att lösa grundorsaken till uppkomna problem utan saker löses akut genom att antingen lägga överskott i överlager eller jaga hem material som är brist.
6.1.1 Enstycksflöde
GEHC strävar enligt den nya produktionsstrategin efter att tillverka i enstycksflöde, vilket i nuläget kan ses som en realitet i vissa fall medan ett mål i andra fall. I de fall där endast ett fåtal eller ibland enstaka produkter i veckan tillverkas blir enstycksflöde naturligt medan produkter som det produceras tiotals av varje vecka fortfarande kan byggas batchvis på grund av enkelhet och vana. Enligt Petersson et al. (2010) ska produktion i enstycksflöde ses som just en strävan eftersom ett helt fungerande enstycksflöde aldrig kan uppnås. Liker (2004) påpekar även att enstycksflöde är enklast att använda i verksamheter med repetitiva operationer. Eftersom GEHC tillverkar många olika produkter av med olika tillval så försvårar det att få till repetitiva operationer och därmed ett enstycksflöde.
Petersson et al. (2010) menar att för att försöka uppnå ett kontinuerligt flöde i produktionen bör det strävas efter att ha korta avstånd i produktionen, små buffertar, låga förpackningsvolymer och frekventa transporter. Genom lagerstrukturen med supermarkets nära produktionen och små frekventa transporter från dessa till produktionen försöker GEHC på så vis erhålla korta avstånd även i produktionen då yta kan frigöras där, samtidigt kan buffert av material i produktionen hållas låga.
Petersson et al. (2010) menar fortsättningsvis att det gäller att på liknande vis få till ett kontinuerligt flöde externt mot leverantörer och nämner långa avstånd till leverantörer, stora förpackningsvolymer och låga frekvenser av transporter som faktorer som lätt kan skapa avvikelser i produktionen. GEHC:s stora leverantörbas på uppemot 700 leverantörer över hela världen gör det svårt att få till ett externt kontinuerligt flöde. Företaget arbetar med att få till mer frekventa leveranser till lägre ordervolym, som en del i arbetet med att öka lageromsättningshastigheten. Eftersom GEHC dock ofta är en liten kund sett ur leverantörernas perspektiv är det svårt att få gehör för alla krav och önskemål. Eftersom det också kan finnas få leverantörer till de unika artiklar som GEHC efterfrågar är det svårt att hitta andra leverantörer som kan uppfylla företagets villkor. De långa avstånden som finns till en del leverantörer gör ledtiderna långa vilket gör det svårt att parera större avvikelser i produktionen om efterfrågan för GEHC förändras. Detta gör att både brist och överlager snabbt kan skapas.
6.1.2 Supermarkets
Liker (2004) menar att supermarkets som fenomen i industriella verksamheter kan likställas med andra lagerterminaler, men att det särskiljande för supermarkets är användning av dragande system. Supermarkets på GEHC liknar till stora delar den beskrivningen. Uttag från hyllor startar efter behov från produktionen i form av påfyllning av två-‐bingar eller i form av materialorder från produktionsplaneringen. Påfyllning sker sedan av material som inköpsavdelningen lagt order på för att täcka den framtida produktionen. Påfyllningen följer således inte helt beskrivningen som Liker (2004) ger, detta på grund av att inkommande material styrs av materialbehovsplanen som baseras på lagda produktionsplaner.
6.2 Lager och lagerstyrning
Enligt Segerstedt (2008) är det ofta nödvändigt att ha färdiga produkter och/eller komponenter i lager för att undvika störningar i produktionen och för att kunna uppnå efterfrågan och krav hos kunder. På GEHC innebär det lagring av slutprodukter på lager och distributionsenheter runt om i världen och lagring av material och komponenter på Umeåfabriken. Det höga antalet utgångna artiklar i lager driver upp lagernivåerna ytterligare och med tanke på att artiklarna både kan ses i termer av tillgångar och kostnader enligt Arnold, Chapman och Clive (2011) så är skrotningsproceduren komplicerad vid GEHC. En avskrivning av så många artiklar som möjligt skulle vara det bästa ur ett logistiskt perspektiv då det bland annat skulle frigöra yta och få upp det totala lagrets omsättningshastighet. Samtidigt så är det för varje resultatenhet ofta mer ekonomiskt fördelaktigt att ha kvar artiklarna i lager istället för att skrota dem eftersom en skrotning innebär att en tillgång omvandlas till en kostnad.
6.2.1 Centralisering eller decentralisering av lager
Enligt Battini et al. (2009) kan en decentralisering av lager ge minskade kostnader för produktionsbortfall på grund av materialbrist, samtidigt som en decentralisering driver upp lagernivåerna och därmed lagerkostnaderna på grund av dubbla lager. Vid GEHC är lagerstrukturen decentraliserad genom användning av supermarkets och problematiken med dubbla lager har åtgärdats genom användning av Comm-‐lagret som hanterar gemensamma artiklar. Comm-‐lagret innebär dock en centralisering av dessa artiklar vilket medför att de snabba förflyttningarna av material som Battini et al. (2009) framför som en av styrkorna i en decentraliserad lagerstruktur försvinner för dessa artiklar. Dock menar Battini et al. (2010) att i en produktionsverksamhet är valet mellan centralisering och decentralisering mer komplicerad än i en vanlig distributionskedja. Även graden av gemensamhet hos komponenter måste tas hänsyn till (Battini et al., 2010). Detta är vad GEHC har tittat på vid skapandet av Comm-‐lagret.
I och med att det i en produktstruktur med stor sannolikhet innehåller artiklar som ligger i Comm så innebär det även att det inte spelar någon roll om material kan plockas snabbt i supermarketen eftersom produktionen kanske ändå måste vänta in material från Comm. Detta har inneburit att produktionsplaneringen enligt regel bör släppa arbetsorder tre dagar i förväg för att material ska hinna plockas i tid. Dock gäller detta framförallt ordertypen orderplock som numera mestadels används för reservdelsproduktion. Comm plockar annars till den ordinarie instrumentproduktionen mestadels två-‐bingar. Genom detta så kan material ändå finnas vid produktionsgruppen när produktionen ska starta, så länge material finns i lager. Svagheten med denna blandning av centralisering och decentralisering är dock av lagren missar de positiva effekterna av de olika valen som Battini et al. (2009) tar upp medan negativa effekter som lång total plocktid, för vissa plock, och upptagande av mycket golvyta följer med. Även fördelen med hög saldosäkerhet i centrala lager som Arnold et al. (2011) tar upp, missas i GEHC lagerstrategi.
Dock är det svårt att dra några slutsatser om det är just lagerstrukturen som gör att saldosäkerheten är bristfällig vid GEHC.
6.2.2 Fast eller flytande lager
GEHC använder sig av fast lagerplacering där varje artikelnummer har en reserverad plats och placeras på detta ställe, såvida det inte blir överlager på artikel och därför måste placeras på plats i överlager. Artiklar som har funnits länge har fått sin plats tilldelad vid skapandet av den nya lagerstrukturen medan vid intag av nya artiklar så väljer materialspindel vid första ankomst var i lager artikel ska ligga. Lagerstrukturen stämmer såtillvida med Mattsson och Jonssons
dock lagersystemet betecknas som ett blandsystem, enligt Mattsson och Jonssons (2003) definition, då överlager placeras på ledig plats för att sedan flyttas till ordinarie lagerplats när denna blir tom. Enligt Mattsson och Jonsson (2003) krävs det att ett blandsystem har systemmässig koll på om lagersaldo av en och samma artikel finns på flera olika platser. På GEHC är det enligt rutinerna så att överlager får ett eget lagerplatsnummer i systemet, men beroende på storlek på överlager och vad respektive materialspindel föredrar så kan överlager även få en manuell placering utan eget lagerplatsnummer. Spindel märker dock ut på ordinarie plats om överlager finns så de ska ha koll på att överlager finns.
6.2.3 Kapitalbindning och lageromsättningshastighet
Enligt Storhagen (2011) är en av materialstyrningens grundregler att kapitalbindningen i lager ska hållas på en så låg genomsnittlig nivå som möjligt, vilket därmed leder till en så hög omsättningshastighet som möjligt. Vid GEHC är den uttalade målsättningen att lageromsättningshastigheten ska öka till 11-‐12 gånger per år. Det innebär att inköpsavdelningen sätter inköpsparametrar så att denna målsättning ska kunna uppnås. Innebörden blir naturligtvis också att kapitalbindningen minskar i enlighet med formeln:
Kapitalbindning = !"#ä!!"#"$
!"#ä!!"#"$%!!"#$%!!"
Med värde för genomsnittligt lager och den årliga inköpskostnaden till GEHC räknas omsättningshastigheten ut enligt formel nedan:
Omsättningshastighet = !"#ä!!"#"$
!"#$%"&'$()($(* = 4,3
Vid antagandet att en lageromsättningshastighet på 12 gånger per år skulle uppnås, vilket innebär en tredubbling av omsättningshastigheten, så skulle nivån på kapitalbindningen i lager landa på en tredjedel av dagens nivå. Då GEHC redan idag drabbas av produktionsstörningar på grund av materialstörningar är det viktigt att i enlighet med Storhagen (2011) ta hänsyn till detta då de genomsnittliga lagernivåerna sjunker som ett led i den ökade lageromsättnings-‐
hastigheten. Risken är annars att ytterligare produktionsstörningar skapas.
6.2.4 Säkerhetslager
I enlighet med Arnold, Chapman och Clive (2011) använder sig GEHC av säkerhetslager för att parera mot osäkerhet hos leverantörer och i kundefterfråga. Någon enhetlig strategi för säkerhetslager finns dock inte, troligen på grund av det stora antalet artiklar av varierande åtgång som finns. I dagsläget presterar leverantörer ca 89-‐94 procent i träffsäkerhet sett till rätt kvantitet och i rätt tid. Uppskattad efterfrågan är mindre träffsäker, mestadels på grund av osäkra prognoser vilket leder till omplanering i produktionen och som i sin tur riskerar att skapa materialstörningar på andra håll.
Av det totala lagret idag hos GEHC, beräknas cirka 12 procent av lagervärdet vara säkerhetslager. Eftersom GEHC har målet att öka lageromsättningshastigheten så måste säkerhetslagret halveras för att ligga på samma procentuella nivå av det nya totala lagret om vi förutsätter en lageromsättningshastighet på 12 gånger per år som målet är. Det motsvarar även 4 procent av dagens totala lagernivå.
Nuvarande säkerhetslager (%): = !ä!"#!!"#$%&!'
!"!#$! !"#$% = 12 %
Nytt säkerhetslager (%) = 0,12 ∗ !! ∗ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟 = 4 % (av totalt lager idag)
Enligt GEHC ligger inköpsavdelningens servicegrad mot produktionen på 95 procent medan produktionens krav är 100 procents servicegrad. Om man skulle öka servicegraden till 100 procent skulle lagernivåerna behöva ökas med en tredjedel sett till dagens lagervärde. Om man däremot skulle kunna acceptera en servicegrad på 95 procent från inköp till produktion så skulle däremot två tredjedelar av lagervärdet kunna kapas, enligt inköpsavdelningen. Enligt Storhagen (2011) skulle det dock teoretiskt krävas ett oändligt stort säkerhetslager för att till 100 procent uppnå noll bristsituationer.
En hundraprocentig servicegrad mot produktionen samtidigt som dagens lagernivåer ska kapas med en tredjedel för att uppnå önskad lageromsättning ter sig omöjligt att förena. Storhagen (2011) menar att eftersom det rent teoretiskt är omöjligt att uppnå 100 procents servicegrad så bör det definieras hur mycket brister man kan tänka sig acceptera under en viss tid eller att beslut fattas huruvida specifika artiklar eller artikelgrupper ska vissa nivåer på lagertillgänglighet. GEHC använder sig av omplanering vilket innebär både framflyttning och tidigareläggning av order beroende på materialsituationen för artiklar till respektive slutprodukt. På grund av den stora produktstrukturen skulle det vara svårt att prioritera vissa artiklar eller artikelgrupper före andra, eftersom artiklar kan ingå i flera olika slutprodukter.
Dock finns en medvetenhet om att produkter med lång ledtid inte får brista vid produktionsstart, på grund av den långa ledtiden. Samtidigt finns det artiklar med lång ledtid som är skrymmande och/eller dyra, vilket innebär att för höga lagernivåer av dessa inte är önskvärda, sett både till utrymme och kostnad.
6.2.5 Lagerkontroll och saldosäkerhet
För att erhålla ett lagersystem där riskerna för att material tappas bort eller läggs fel krävs det, enligt Arnold, Chapman och Clive (2011), ett system som hindrar människor att göra fel. GEHC:s lagerstruktur med öppna lager påbjuder möjligheten att göra fel. Om en artikel är defekt blir det lätt lockande att gå till lagret och plocka ut en ny artikel utan att boka av det.
Arnold, Chapman och Clive (2011) tar även upp att ett enkelt transaktionssystem bör eftersträvas för att undvika att människor gör fel. GEHC:s transaktionssystem med MIA och Oracle anses som bristfälligt där överföringen inte alltid fungerar som den ska. Eftersom Oracle inte klarar av att hantera streckkoder och etikettering så har GEHC varit tvungna att använda subsystemet MIA som inte är utvecklat efter GEHC:s nuvarande lagerstruktur.
I likhet med beskrivningen av Arnold, Chapman och Clive (2011) kan ett felaktigt saldo på en enstaka artikel få stora konsekvenser för produktionen på GEHC. Ett felaktigt saldo som leder till en brist på en artikel kan innebära omläggning i produktionen, sen leverans, försäljningstapp, sjunkande produktivitet och överlager på andra artiklar.
På kort sikt skulle en återkommande utbildning av medarbetare behövas, i enlighet med Arnold, Chapman och Clive (2011), eftersom människor lätt glömmer bort rutiner. På längre sikt skulle ett lagersystem förslagsvis med stängda lager som hindrar människor att göra fel, kanske vara nödvändigt.
Arnold, Chapman och Clive (2011) menar att eftersom det kan vara nästintill omöjligt att ha en korrekt saldosäkerhet på alla artiklar så kan man införa toleransgränser för vissa billiga artiklar eller artikelgrupper som man kan acceptera en viss saldoavvikelse på. GEHC använder sig inte av några sådana toleransgränser, istället läggs det på ett visst säkerhetslager för att kompensera planera produktionen utefter materialtillgång och resurser. Den interna materialhanteringen är dock uppdelad där respektive produktionsavdelningen styr över sitt eget lager/supermarket och för materialflödet i produktionen. Det gemensamma Comm-‐lagret ligger dock under Terminal som är den av Logistics & Supply. Storhagen (2011) framhåller att det är av vikt att det finns en bra samordning mellan funktioner där det finns en uppdelning i materialhanteringen.
6.3.1 Dragande respektive tryckande system
Metoden med att låta behovet styra produktionstakten kallas för dragande system (Liker, 2004).
Ett tryckande system innebär istället att produktion sker efter lagd produktionsplan (Storhagen, 2011). GEHC använder sig av ett tryckande system för att övergripande planera produktionen.
Den interna materialstyrningen genom två-‐bingar kan däremot anses vara ett dragande system då det är behovet som styr påfyllningen av bingarna. Anskaffningen av två-‐bingeartiklar från leverantör sker dock genom MRP-‐beställning, alltså genom tryck.
6.3.2 Kanban
Storhagen (2011) tar upp Kanban som en vanlig metod för påfyllning i ett dragande system.
GEHC:s användning av två-‐bingar kan ses som en Kanban-‐liknande metod. Två-‐bingarna innehåller information om artikelnummer, lagerplats, bingekvantitet och vilken arbetsstation som bingen tillhör, vilket Arnold, Chapman och Clive (2011) tar upp som krav för att Kanbanstyrning ska fungera. Arnold, Chapman och Clive (2011) menar vidare att Kanban fungerar bäst i stabila verksamheter med förutsägbart behov och efterfråga, medan verksamheter med stora svängningar i behov, produktionsstörningar och designförändringar lätt kan ta skada av Kanban. Verksamheten vid GEHC kan karaktäriseras som variationsmässig gällande produkter och volymer och kan ha relativt stora svängningar i efterfråga, produktionsstörningar och förändringar i design. Användandet av två-‐bingar skapar även stora problem då inte logistiksystemets MRP-‐beräkningar tar hänsyn till hur mycket material som finns i två-‐bingar ute på arbetsstationer. Detta leder till att systemet inte beställer hem artiklar i tid och som därmed skapar produktionsstörningar.
6.3.3 Materialbehovsplanering/nettobehovsplanering
Grunden i ett MRP-‐system är, enligt Storhagen (2011), att efterfrågan i form av kundorder och prognoser vägs samman med följande resursbehov och tillgänglig kapacitet för att skapa en huvudplan som är en långsiktig planering av verksamheten. GEHC:s verksamhetsstyrning fungerar på ett sådant sätt. En långsiktig huvudplan skapas efter att inkomna orders och prognoser sammanvägts med det följande resursbehovet och tillgänglig kapacitet. Huvudplanen bryts sedan ner i produktionsplaner på vecko-‐ och dagsnivå, likt Storhagens (2011) beskrivning.
Huvudplanen på GEHC ligger också till grund för nedbrytandet av produkter på artikelnivå
Den stora styrkan med MRP, enligt Storhagen (2011), är att systemet klarar av att hantera ett stort antal komponenter även om dess volym och frekvens är låga. Eftersom GEHC:s verksamhet kan karaktäriseras som volym-‐ och produktmässigt varierad, med relativt låga volymer per produkt, kan användning av MRP således sägas passa GEHC bra. Även sett till GEHC:s stora leverantörbas, uppemot 700 leverantörer, är det fördelaktigt att använda sig av MRP eftersom systemet har förmåga att koordinera materialflöden från en stor leverantörbas, enligt Storhagen (2011). För att kunna dra full nytta av MRP menar Storhagen (2011) att det är fördelaktigt att ha en jämn efterfråga. Den totala efterfrågan på GEHC:s produkter anses som förhållandevis jämn, även om det inte alltid är en jämnhet för alla produkter. Framförallt gäller det vid utfasning av gamla produkter och införande av nya produkter.
Det som Storhagen (2011) tar upp som svagheter gällande MRP-‐system är svårigheten att parera stora förändringar hos marknad och kund. Dessa faktorer är ett stort problem för GEHC.
Prognoserna från säljregionerna är bristfälliga, både vad gäller volym och produktval. Nya produkter kan föras in snabbt samtidigt som utgående produkter ska fasas ut utan att GEHC fått veta det i tid för att kunna förbereda sig och anpassa köpbeteendet för de nya och utgående produkterna. Storhagen (2011) tar också upp svårigheten för ett MRP-‐system att hantera interna störningar rörande resurser och materialflöde. Materialstörningar är ett återkommande problem vid GEHC. Materialstörningar innefattar alla olika orsaker som gör att material inte finns tillgängligt för produktionen när det är tänkt behövas. Kravet på hög saldosäkerhet är ytterligare en faktor som Storhagen (2011) tar upp som en svaghet i MRP-‐system. GEHC har stora problem med saldosäkerheten. På grund av de många olika artiklarna som finns i lager tillsammans med stora produktstrukturer kan ett saldofel på en artikel få stora konsekvenser
Prognoserna från säljregionerna är bristfälliga, både vad gäller volym och produktval. Nya produkter kan föras in snabbt samtidigt som utgående produkter ska fasas ut utan att GEHC fått veta det i tid för att kunna förbereda sig och anpassa köpbeteendet för de nya och utgående produkterna. Storhagen (2011) tar också upp svårigheten för ett MRP-‐system att hantera interna störningar rörande resurser och materialflöde. Materialstörningar är ett återkommande problem vid GEHC. Materialstörningar innefattar alla olika orsaker som gör att material inte finns tillgängligt för produktionen när det är tänkt behövas. Kravet på hög saldosäkerhet är ytterligare en faktor som Storhagen (2011) tar upp som en svaghet i MRP-‐system. GEHC har stora problem med saldosäkerheten. På grund av de många olika artiklarna som finns i lager tillsammans med stora produktstrukturer kan ett saldofel på en artikel få stora konsekvenser