I inledningen beskrev jag hur svårt det är att förklara vad jag gör för dem som inte har någon kännedom om vad HR omfattar och vilka olika uppdrag som kan döljas under de titlar som förknippas med HR-området i en organisation idag. Uppfattningen om vad HR bör göra präglas ofta av egna erfarenheter. Positiva, om den som frågar fått stöd och hjälp att reda ut en trasslig löneutbetalning eller varit delaktig i förbättringsarbetet på sin arbetsplats. Negativa, om den som talar har erfarenhet från möten med chefer och HR-medarbetare där olämpligt beteende eller kanske till och med misskötsel av arbetsuppgifter diskuterats.
Mitt första perspektiv är att undersöka omgivningens påverkan på kunskapen hos HR-medarbe-taren. Utifrån min hermeneutiska utgångspunkt är det viktigt för förståelsen av en situation att reflektera med utgångspunkt i det som varit - historien, det som är - nuet och olika tänkbara scenarier i framtiden. Jag tar därför avstamp i en kort beskrivning av HR-yrkets framväxt och kopplingen till hur HR-arbetets innehåll har påverkats av samhällsutvecklingen under de dryga 100 år som yrket funnits som ett eget yrkesområde.74 Därefter kommer jag att presentera histo-rien i Ärlanda och hur HR-funktionen utvecklats där. Dessa pusselbitar bidrar till att klargöra den utgångspunkt jag och mina kolleger i yrket bär med oss och som jag skrev om tidigare. Det
72 Kvale och Brinkmann, s. 317-333.
73 Ärlanda är ett fingerat namn.
74 Se bl.a. Damm och Tengblad, 2000; Löfgren Martinsson, 2008;
”Fabrikssyster” i titeln syftar på den titel som enligt Otto Granberg var titeln på en av de första personaladmi-nistratörerna som anställdes i modern tid, 1915. (s.22), Källa: Otto Granberg, PAOU, personaladministrat-ion, HRM och organisationsutveckling, Stockholm: Natur och Kultur 2011, s. 22-28.
är denna utgångspunkt som Haraway och Alcoff menar måste synliggöras, eftersom den påver-kar min reflektion kring HR-medarbetarens situationsbundna kunskap i en given situation.75 Från fabrikssyster till HR-‐controller
Två av de forskare som studerat samhällsutvecklingens påverkan på HR-funktionens inriktning är Margareta Damm och Stefan Tengblad vid handelshögskolan i Göteborg. I ”Personalarbetets omvandlingar i Sverige. Ett historiskt perspektiv.” redogör de för hur utvecklingen sett ut i Sverige.76 Damm och Tengblad sammanfattar i tre ”epoker” vardera med stora skillnader i den huvudsakliga inriktningen i HR-medarbetarens arbetsuppgifter. Perioden mellan 1920-talet och 1950-talet benämns, den personalsociala eran. Under denna period präglades HR-arbetet av hälsoinriktat och socialt arbete kring arbetsvillkor som då var ett samhällsuppdrag med stort fokus på att säkerställa hygienförhållanden och skäliga bostäder för arbetarna. Mellan 1950-talet och 1980-1950-talet stod samhället i en tillväxtfas. Arbetslivsdemokrati blev ett viktigt argument i kampen om arbetstagare. Centrala personavdelningar växte fram och de fick uppdraget att lösa arbetskraftsbristen genom att rekrytera, utbilda, skola in och administrera nya medarbetare.
Perioden kallar Damm och Tengblad Den administrativa eran. De centrala personal-avdelningarna kritiserades för att vara byråkratiska och centralstyrande. Kritik riktades även mot att HR-funktionerna saknade kompetens inom teknik och produktionsfrågor. Detta ledde fram till den postbyråkratiska eran, med start kring 1980-talet. Rollen förändrades återigen och de personalansvariga cheferna var de som gav uppdragen till HR-funktionen. Efter 1990-talet har, enligt Damm och Tengblad, tyngdpunkten i debatten legat på personalavdelningarnas vara eller icke vara. Vissa menar att HR absolut är ett område som hör hemma i företagens och organisationernas ledning, andra menar att det är personalansvariga chefer som bäst vet hur verksamheten ska stå sig i konkurrensen.77
Maria Löfgren Martinsson bygger i sin avhandling i pedagogik vidare på den historiska ut-veckling som Damm och Tengblad presenterat och sammanfattar HR-yrkets huvudinriktning under olika tidsepoker i Tabell 1.78
75 Se kapitlet, ”att forska om situationsbunden kunskap”, s. 17ff.
76 Margareta Damm och Stefan Tengblad, ”Personalarbetets omvandlingar i Sverige. Ett historiskt perspektiv.”
i Att handla med Människor - Perspektiv på Human Resource Management, red. Ola Bergström och Mette Sandoff, Lund: Academia Adacta AB, 2000, s. 27-50.
77 Damm och Tengblad, 2000, s. 27-50.
78 Maria Löfgren Martinsson, Högre utbildning och arbete med personal-och arbetslivsfrågor- om profession-alisering och utveckling av anställningsbarhet. Lund: Department of Education, 2008, s. 7.
Tabell 1: Epokernas karaktäristika, hämtad ur Löfgren Martinsson, s.7.
Epok/ Karakteri-stika
Den personal- sociala eran 1920-1950
Den personal-
administ-rativa eran 1950-1980 HRM-eran 1980-
bärande idé socialt omhändertagande administration
demokra-tisering lärande ekonomisering
personalarbete miljöinriktat operativt serviceinriktat strategiskt konsultativt
placering i
orga-nisationen - centraliserad decentraliserad
kunskapsbas psykologi sociologi, arbetsrätt pedagogik, ekonomi
Om vi utgår från tabellen ovan kan vi anta att det finns samband mellan rådande samhällsut-veckling och klimat i arbetslivet med den inriktning HR-partnerns uppdrag ges. Löfgren Martinsson menar att förväntningarna utifrån på HR-arbetet under 2000-talet, i likhet med sam-hället i stort, har gått mot att bli mer individualiserat. Individerna i organisationerna ställer större krav på att arbetet ska bidra till det egna självförverkligandet och personlig utveckling.
Från andra håll som arbetsmiljöverket och fackliga organisationer drivs frågor som arbetsmiljö och kompetensutveckling i starkt och idag ligger ett stort fokus för HR-medarbetarens yrkesut-övning på dessa områden, vilket också stämmer med min informant HR-partnern Charlies be-skrivning av vad hen gör utifrån kompetensförsörjningsprocessens begrepp, attrahera, rekry-tera, utveckla, behålla och avveckla.79Trots detta uppfattar jag att Löfgren Martinsson ställer sig tveksam till om utvecklingen verkligen sker på ett sätt som gynnar de enskilda människorna i organisationerna. Hon pekar på den ledningsdiskurs som tillsammans med de allt starkare produktionsekonomiska perspektiven vuxit fram under 2000 talet.80 Tecknen på denna led-ningsdiskurs finns även i Ärlanda. En av mina informanter HR-partnern Kim brukar beskriva sin roll som ”jag ska vara chefens självklara partner och stöd i HR frågor”.
Det som slår mig som forskare när jag ser denna sammanställning är att den breda teoretiska grund personalvetaren har med sig även öppnar upp för att kraven och förväntningarna på vad HR-medarbetaren varierar så mycket över tid. Går det över huvud taget att förena de krav som individerna ställer på organisationen om personlig utveckling med de produktionsekonomiska perspektiven och ledningsdiskursen? Alsterdal använde sig i sin undervisning av metoder för att få sina studenter att mejsla fram situationer som skavde, dilemman. Situationer där vardagen
79 Se citat som inleder denna uppsats.
80 Löfgren Martinsson, s. 8.
inte riktigt fungerat som den brukar. Jag vill veta hur mina informanter beskriver de föränd-ringar som gjorts under de senaste åren avseende HR-funktionens organisation i Ärlanda? Ser de situationer där de uppstår dilemman och hur pratar de om dessa? Vilka kopplingar ser de mellan omgivningen och HR-partnerns handlingsutrymme/ spelrum?81
Utvecklingen av HR-‐funktionen i Ärlanda
Ärlanda kommun tillhör enligt den klassificering som Sveriges Kommuner och Landsting gjort av alla Sveriges kommuner, en av de 43 kommunerna i kategorin ”Pendlingskommun nära stor-stad”. Kommunerna i denna grupp kännetecknas av att minst 40 procent av nattbefolkningen pendlar till arbete i en av storstäderna Stockholm, Göteborg, Malmö eller en storstadsnära kom-mun.82 Den kommunala organisationen är största arbetsgivaren och medianinkomsten per in-vånare och år ligger något över riksgenomsnittet som 2015 var cirka 261tkr.83
HR-chefen och förvaltningschefen ger en samstämmig bild av hur HR-funktionens tillhörighet i organisationen haft tre huvudinriktningar under de senaste 10 åren. Förvaltningschefen Robin, har arbetat i Ärlanda under hela den tidsperiod som beskrivs och HR-chefen började sitt upp-drag i samband med steg två. Då beslutet om den centraliserade HR-funktionen skulle verkstäl-las. De ändringar som gjorts i organisationen har dels bestått av olika placering i organisations-strukturen och dels inneburit att HR-medarbetarens roll, uppdrag och inriktning av arbetsupp-gifter har förändrats.
Nedan följer illustrationer och korta beskrivningar av huvuddragen i de förändringar som gjorts och något om de faktorer som lett fram till förändringarna. Jag valt att skriva ”kommun-över-gripande” för att betona kommunstyrelseförvaltningens uppdrag att hantera frågor som är ge-mensamma och ska gälla för hela organisationen. Jag vill betona att det inte är en komplett eller exakt presentation av kommunens organisationsschema vid de olika tidpunkterna. Bilderna syf-tar till att visualisera HR-funktionens organisation och var den enskilda HR-medarbesyf-tarens har sin anställning i de tre nämnda organisationerna av HR-funktionen.
81 Informationen i beskrivningen av de förändringar som gjorts kommer från de intervjuer jag gjort i kommu-nen samt skriftlig information jag tagit del av.
82 Sveriges Kommuner och Landsting, https://skl.se/tjanster/kommunerlandsting/faktakommunerochlands-ting/kommungruppsindelning.2051.html, använd 2017-04-30.
83 Svenskt näringsliv, http://www.ekonomifakta.se/Fakta/Regional-statistik/Din-kommun-i-siffror/, använd 2017-04-30.
Steg ett, startpunkten för jämförelsen, är det ”gamla”, ca tio år tillbaka i tiden, då det fanns en liten centralt placerad kommunövergripande HR-avdelning. Avdelningen ansvarade bland an-nat för att ta fram policys kring kommunens personalpolitik och medarbetarna hade roller som specialister inom exempelvis som arbetsmiljö och arbetsrätt. Utöver detta hade varje förvalt-ning anställt ”egna” HR-medarbetare som beroende på var de var anställda hade lite olika in-riktning på sina uppdrag. Några arbetade likt da-gens HR-partner brett inom hela HR-området.
Andra var mer administratörer av ledighetsansök-ningar och andra underlag kring personalens an-ställning. Den kritik som riktades mot den centrala HR-funktionen liknar den som kännetecknar kriti-ken mot HR under den personaladministrativa eran. Utöver avståndet till verksamheten uppfat-tade förvaltningarnas chefer kunskapsbrister hos den centrala HR-avdelningen både inom spe-cialistområdet HR men även avseende förvaltningarnas verksamhet.
Vid tidpunkten för steg 1 saknades helhetssynen, eller ”koncerntänket” som HR-chefen benäm-ner det, i många övergripande frågor i kommunen. För 6-7 år sedan fattade så politikerna beslut om att centralisera HR-funktionen (steg 2).
Alla medarbetare inom HR-området fördes samman i en centralt placerad HR-avdel-ning. Det fanns vid tidpunkten ett stort be-hov av att tydliggöra att hela kommunen var
en och samma organisation med likvärdiga villkor, förutsättningar och möjligheter för medar-betarna oavsett i vilken förvaltning de hade sin anställning. HR-funktionen funktionsindelades och HR-medarbetarna fördelades mellan olika kunskapsområden som till exempel arbetsmiljö eller arbetsrätt. Varje sakområde skulle stötta samtliga chefer i hela kommunen oavsett vilken förvaltning de tillhörde. Efter ett tag upplevde cheferna i organisationen att HR-funktionen hamnade långt ifrån verksamheterna. Även HR-chefen upplevde svårigheter i kommundirektö-rens ledningsgrupp, där HR-chefen och förvaltningscheferna är medlemmar. I denna grupp fat-tades till exempel beslut om gemensamt förändrings- och utvecklingsarbete som i nästa steg skulle drivas och genomföras av förvaltningscheferna i sina respektive förvaltningar. I den egna verksamheten prioriterades ofta det verksamhetsnära utvecklingsarbetet framför det
kommun-kommunövergripande
HR -‐ förvaltning 1 HR -‐ förvaltning 2 HR -‐ förvaltning 3,4 osv.
gemensamma. Fördelarna med det kommungemensamma tappades snabbt bort eftersom för-valtningscheferna var ensamma bärare av frågorna. ”Jag blev som en ropande röst i öknen”
säger HR-chefen.
För att komma tillrätta med ovanstående svårigheter justerades HR-funktionens interna arbets-sätt ytterligare en gång. Specialiseringen inom kunskapsområden togs bort. För att öka kun-skapen om förvaltningarnas verksamhet kopplades varje HR-partner ihop med en specifik fack-förvaltning.84 Skillnaden idag mot hur det var innan chefen tillträdde (steg 1) är att HR-partnern idag i steg 3, har sin anställning i kommun-styrelseförvaltningen i en egen enhet med HR-che-fen som ansvarig chef för verksamheten. Parallellt fattade kommundirektörens ledningsgrupp beslut om att stödfunktionerna HR och ekonomi skulle ingå i förvaltningarnas ledningsgrupper för att där kunna stötta i arbetet med de kommungemen-samma processerna.85
Genom beskrivningen av utvecklingen i Ärlanda växer bilden fram av en stödfunktion som tydligt anpassar inriktning och fokus efter omgivningens krav och förväntningar. Jag vill un-dersöka detta närmare. Det vi ser i exemplet Ärlanda är att det funnits ett missnöje som helt eller delvis tillskrivits HR. När beslutet om centralisering fattades i Ärlanda, var ett av de un-derliggande problemen att få kommunens ledare att agera som en koncern med en sammanhål-len arbetsgivarprofil. Vad är det som avgör och var går gränsen för att förändringen som efter-frågas hamnar utanför HR-funktionens område? Vilka roller förväntas en HR-partner eller en HR-medarbetare i allmänhet kunna växla mellan?
Det dubbla greppet och kunskapen
Förvaltningschefen sammanfattar den utveckling som HR-funktionen i Ärlanda genomgått med följande ord:
84 Fackförvaltningen ansvarar för ett avgränsat verksamhetsområde i hela kommunen. Det kan t.ex. vara utbild-ningsförvaltning med ansvar för förskola/skola, samhällsbyggnadsförvaltning, en socialförvaltning osv. Till skillnad mot hur andra kommuner som väljer att organisera sig efter geografiska områden, där varje område ansvarar för samtliga frågor inom området.
85 Denna organisationsförändring av HR kallas ofta HR-transformation och innebär en kombination mellan centraliserade spetskompetenser inom exempelvis kompetensutveckling eller lönebildning. Dels ett decentra-liserade verksamhetsnära stöd i form av HR-partners som arbetar med det strategiskt och verksamhetsnära stödet inom en specifik del av organisationen.
Se bl.a. Thilander, 2013 s.71-74; Boglind m.fl. 2011; Kron m.fl. 2015.
kommunövergripande HR avdelning HR 1, HR 2, HR 3 osv
Förvaltning 1 Förvaltning 2 Förvaltning 3,4 osv.
[-‐-‐-‐] det som händer om man centraliserar och fjärmar av folk lite grann, är att man [HR-‐funktionen]
inte är med i det dagliga värvet på fackförvaltningen, man blir inte riktigt bra för man behöver den här fingertoppskänslan, det är bra att ha kunskaper och det är klart att man måste ha det, det är därför man är HR-‐[partner] för då har man kunskaper på det området. Men om man inte har den där finger-‐
toppskänslan för verksamheten och lite feeling för verksamheten så blir det inte riktigt bra. [-‐-‐-‐] Det är ändå, lite speciella kulturer [-‐-‐-‐] man måste ha begrepp om människorna, förutsättningar för att kunna jobba just i den verksamheten.
Robin förvaltningschef, Ärlanda kommun
Reflektionen för vidare till Bengt Molander, professor i teoretisk filosofi. Han skriver om det dubbla greppet, ett begrepp som han hämtat från professor Bo Göranzon.86 Det dubbla greppet består av både rutin och kvalificerad bedömningsförmåga, två sidor av samma mynt där den ena förutsätter det andra. Göranzon har i sin forskning bland annat undersökt hur datoriseringen av momentet ”att räkna skog” påverkat skogsmästares yrkeskunnande. Efter att denna del i arbetet datoriserades behövde skogsmästarna inte längre fysiskt vara ute i skogen för att kon-trollera och räkna, momentet kunde genomföras framför datorn. Det rutinartade arbetet vid da-torerna lades efterhand över på andra yrkesgrupper och skogsmästarnas arbetsuppgifter gled längre ifrån den fysiska skogen, deras arbete förändrades till att innehålla fler ekonomiska och juridiska frågor, kunskapen i skogsvärdering urholkades.87
I Ärlanda sprang beslutet om att centralisera HR-funktionen bland annat ur svårigheten att få kommunens samtliga chefer att agera som en och samma organism, en koncern. Arbetsgivar-frågorna och personalpolitiken var ett av de områden där detta var tydligt. Det fanns också kritik mot kunskapsnivån hos den lilla centrala HR-avdelningen och det saknades samarbete med de HR-medarbetare som var anställda ute i respektive förvaltning. Organisationen och innehållet i HR-medarbetarnas roller förändrades för att svara mot omvärldens och förvaltningarnas be-hov. Det finns likheter med fallet med skogsmästarna, även i HR-medarbetarnas fall gick en del av kunskapen om intet när de förlorade den dagliga kontakten med verksamheten. Skogs-mästaren förlorade känslan för skogen, HR-medarbetarna i Ärlanda kom för långt ifrån verk-samheterna och tappade på så sätt känslan för helheten och kunskapen som erhålls genom de små signaler som HR-partnern omedvetet registrerar när hen rör sig ute bland chefer och med-arbetarna. Situationen idag, där HR-partnern har en tydlig koppling till en utpekad förvaltning är mina informanter nöjda med. Det verkar som att närheten till förvaltningen ger HR-partnern
86 Bengt Molander, Kunskap i handling, 2:a upplagan 6:e tryckningen. Göteborg: Daidalos AB, 1996, s. 213-236.
87 Ibid, s. 221-226.
och förvaltningens chefer det spelrum som krävs för att möjliggöra det gemensamma utfors-kande och lärande som Lewin i sin fältteori pekade ut som avgörande för att någon som helst förändring ska kunna äga rum i verksamheten.88