HR-partnerns spelrum i verksamheten
Om tillhörighet, omgivning och krav på mätbarhet
Av: Susanne Eriksson
Handledare: Lotta Victor Tillberg
Södertörns högskola | Institutionen för kultur och lärande Masteruppsats 30 hp
Den praktiska kunskapens teori | vårterminen 2017 Centrum för praktisk kunskap
Innehållsförteckning
ABSTRACT ... 2
SAMMANFATTNING ... 2
BEGREPP ... 3
DET SKA VARA LÄTT ATT GÖRA RÄTT! ... 4
ERFARENHETEN ... 8
BAKGRUND ... 10
PERSONALVETARENS KUNSKAP ... 11
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 13
DISPOSITION ... 14
MINA UTGÅNGSPUNKTER ... 15
DEN PRAKTISKA KUNSKAPENS TEORI, FENOMENOLOGI OCH HERMENEUTIK ... 16
ATT FORSKA OM SITUATIONSBUNDEN KUNSKAP ... 19
SKRIVANDE SOM METOD ... 22
Ibland skaver det – om att arbeta med dilemman ... 23
HR-‐PARTNERN OCH HANDLINGSUTRYMMET ... 24
DEN KVALITATIVA UNDERSÖKNINGEN OCH FORSKNINGS-‐INTERVJUN ... 30
SÅ HÄR GICK JAG TILLVÄGA ... 30
Etiska överväganden ... 33
Intervjuerna ... 34
Bearbetning av materialet ... 34
RESULTATREDOVISNING ... 36
OMGIVNINGENS PÅVERKAN GENOM HISTORIEN ... 36
Från fabrikssyster till HR-‐controller ... 37
Utvecklingen av HR-‐funktionen i Ärlanda ... 39
Det dubbla greppet och kunskapen ... 41
PARALLELLA TILLHÖRIGHETER ... 43
HR-‐funktionens mandat och uppdrag ... 43
Att styra och stödja i samma roll ... 45
KRAVEN PÅ UPPFÖLJNING OCH MÄTBARHET ... 47
HR som profession ... 49
Ett yrke i omvandling ... 50
NÅGRA PERSPEKTIV PÅ HANDLINGSUTRYMMET ... 51
HANDLINGSUTRYMMET SOM ETT MELLANRUM? ... 51
KUNSKAPEN I OSTRUKTURERADE PROBLEMOMRÅDEN ... 53
NÄRHETEN TILL VERKSAMHETEN ... 59
ATT RISKERA HANDLINGSUTRYMMET ... 62
ATT PÅVERKA HANDLINGSUTRYMMET ... 65
SUMMERING ... 69
SLUTORD ... 71
LITTERATURFÖRTECKNING ... 76
FÖRTECKNING ÖVER BILAGOR ... 80
1. MAIL TILL HR CHEF – FÖRFRÅGAN OM STUDIE ... 80
2. INFORMATIONSBREV -‐ INTERVJUER ... 80
3. FÖRTECKNING ÖVER INTERVJUER ... 80
4. FRÅGOR TILL HR-‐MEDARBETARE ... 80
5. FRÅGOR TILL HR-‐ CHEF ... 80
6. FRÅGOR TILL VERKSAMHETSCHEF ... 80
Abstract
This scientific essay is called “The latitude of the HR-partner in the business”.
It is common, that research in the area of Human Resource (HR) and Human Resource Management (HRM), is placed at schools of business and administration. The conceptualization is characterized by management and organization theory, focusing on how the function creates the best value for the organization. Here, as I see it, is a gap to fill. This essay, built on the theory of practical knowledge, is primarily based on hermeneutics and Dreyfus and Dreyfus's learning theory.
I investigate the professional skills of the HR-partner and I problematize about the importance of the latitude of the HR partner's professional skills. I have conducted four deep interviewers with; two HR-partners, one HR-manager, and one manager who is the customer of the services of the HR- department. The essay shows that in the municipality I have investigated, which I have given the fictive name Ärlanda, it is not primarily the formal structures that determine how the HR-partner is acting. The latitude for the HR-partner to act and use all his or her work skills is dependent upon a consistency between the expectations of the business, the mission of the HR-department and the individual HR employee's experiences. This will give a space to act in prevention and work with issues at the long range term. Otherwise, as I see it, there is a risk in the endeavor of the HR-department to provide professional HR support with standardized procedures that ease the work of the managers in the organization. This risk is that the professional skills of the HR-partner get occupied by the routine assignments. In the long run, this will be at the expense of the ability to act wisely in the specific situation.
Keywords: human resource, HR-business partner, experience, practical knowledge, situated knowledge, action space, latitude, organization, leadership, public services, professionalism
Sammanfattning
Ofta hämtas forskning inom Human Resource (HR) och Human Resource Management (HRM) från företagsekonomiska institutioner. Begreppsbildningen präglas av management och organisationsteori med fokus hur funktionen skapar det bästa värdet för organisationen. Här finns som jag ser det en lucka att fylla. Det här är en uppsats i den praktiska kunskapens teori. Med utgångspunkt i främst hermeneu- tiken samt Dreyfus och Dreyfus inlärningssteg undersöker jag HR-partnerns yrkeskunnande och jag problematiserar handlingsutrymmets betydelse för detta yrkeskunnande.
Jag har genomfört fyra djupintervjuer med två HR-partners, en HR-chef och en chef som är kund hos HR-avdelningen. Uppsatsen visar att i den kommun jag undersökt och givit det fingerade namnet Ärlanda, inte främst är de formella strukturerna som avgör hur HR-partnern handlar. Ju bättre förvalt- ningens förväntningar stämmer överens med HR-funktionens uppdrag och den enskilda HR-medarbe- tarens samlade kunskap och erfarenhet, desto större blir handlingsutrymmet. Det leder till att HR part- nern kan handla och arbeta förebyggande och långsiktigt. Risken som jag ser är att HR-funktionen i sin strävan att utgöra ett professionellt HR-stöd med standardiserade rutiner som underlättar för organisat- ionens chefer även låser fast sin egen yrkesutövning vid enklare rutinartade arbetsuppgifter. På sikt riskeras att förmågan att handla klokt i den enskilda situationen gå förlorad.
Sökord: human resource, HRM, HR-partner, erfarenhet, praktisk kunskap, situerad kunskap, handlings- utrymme, spelrum, organisation, ledarskap, offentlig verksamhet, professionalism
Begrepp
HR-medarbetare används som ett allmänt begrepp för personer med olika roller olika titlar men som alla arbetar med HR-relaterade frågor. De allra flesta har någon form av högskoleutbildning inom personalvetenskap.
HR-partner är en bland de många HR-titlar/ roller som finns i organisationer idag. HR- partnern är verksamhetens ”partner” i HR relaterade frågor. HR partnern har en roll som specialist, hen ska stötta verksamheten inom HR området.
I just denna uppsats har det varit avgörande att HR-partnern sitter i en för- valtnings ledningsgrupp. Det vill säga att HR-partnern ingår i en lednings- grupp inom något område i en huvudprocess.
HR-funktionen använder jag för att omfatta alla frågor som ligger inom HR-området. Lö- nehantering, pensioner, arbetsrätt, organisationsutveckling, företagshälso- vård m.m. Dessa områden kan hanteras både internt i organisationen, ex- ternt hos upphandlade leverantörer eller i gemensamma organisationer som stödjer fler organisationer med samma tjänster.
HR-avdelningen Då avser jag en organisatorisk del inom organisationen med ansvar för frågorna som ryms i HR-funktionen.
Stödfunktioner De roller och funktioner som inte arbetar direkt med och i det som ska produceras i organisationen Dit räknas oftast HR, IT, ekonomi och kom- munikationsfrågor.
Huvudprocess Huvudprocessen är den verksamhet som riktas direkt mot kunder eller medborgare. Till exempel undervisning, samhällsplanering eller äldre- omsorg.
Styrprocess Agerandet inom vissa frågor och processer behöver hållas ihop över hela organisationen. Genom styrprocesserna definierar den högsta ledningen hur detta ska göras. Det är övergripande avgörande principer och värde- ringar som styr alla delar i organisationen.
Jag stöttar chefer för att de ska vara så bra de bara kan, för att det ska bli det bästa värdet av det som verksamheten gör.
Kim, HR-‐partner i Ärlanda kommun
[-‐-‐-‐] När jag förklarar HR, då säger jag att det handlar om alla relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare, och allt som kan uppstå i den relat-‐
ionen. Ja allt som handlar om en anställning och som kan ha med den att göra. Ibland beskriver jag även med hjälp av kompetensförsörjnings-‐
processen: Attrahera – Rekrytera -‐ Bibehålla -‐ Utveckla och möjligtvis Av-‐
veckla.
Charlie, HR-‐partner i Ärlanda kommun
Det ska vara lätt att göra rätt!
Jag satt nyligen på en föreläsning under Forskardagen som Sveriges HR förening1 anordnade, rubriken för hela dagen var ”Så utvecklar vi effektiva team och stimulerar den kollektiva för- mågan”.2 I inledningen av en presentation uppehöll sig föreläsaren mycket kort kring stödre- surser som tar plats i företagsledningar. I sammanhanget var argumentationen logisk. För att kunna fatta effektiva beslut och skapa en trygg atmosfär kan en grupp inte vara hur stor som helst, föreläsaren menade att stödresurser utgjorde onödiga extra personer i detta samman- hang. Jag kände mig träffad och orden fastnade i mig.
Under drygt femton år har jag arbetat med HR-frågor3, anställd i en förvaltning med nästan fyrahundra medarbetare, en del i en storstadskommun med flera tusen anställda. Min roll har motsvarat HR-partnerrollen även om titeln varit en annan. Jag var anställd och direkt under- ställd förvaltningschefen och jag satt i förvaltningens ledningsgrupp. Under mitt yrkesliv inom HR-området har jag återkommande brottats med att hitta ett enkelt sätt att beskriva vad jag gör på jobbet och varför min roll behövs i organisationen. Ibland försöker jag förklara hur jag vrider och vänder på situationer. Hur jag försöker synliggöra chefens, arbetsgruppens, lagstiftarens, organisationens och medarbetarens olika perspektiv. Jag försöker beskriva att det kan vara svårt att veta hur jag ska förhålla mig i relation till samtliga inblandade i en situation eftersom för- väntningarna på vad jag ska bidra med i vissa lägen ofta är motstridiga. När jag når fram till att beskriva hur problemlösningen blir svårare vartefter jag hittar fler bilder och vinklingar, då har jag oftast ”tappat” min åhörare och om hen fortfarande lyssnar kommer motfrågorna:
1 Sveriges HR förening är en yrkesförening för personalvetare och personer som arbetar med HR frågor.
2 Forskardagen 2016, (Sveriges HR förening), www.forskardagen.se, använd 2016-11-28.
3 HR= Human Resource, kan även kallas HRM – Human Resource Management. I detta arbetsområde ingår att systematiskt och strategiskt arbeta med alla processer som har med personalen i ett företag eller organisat- ion att göra.
– Varför gör du det då? Om det blir svårare?
HR, står för Human Resources och även om det troligen är det mest vedertagna begreppet i organisationer och företag idag så underlättar det inte alltid förståelsen av vad ”HR” gör. Hu- man Resources ”mänskliga resurser”, jag tycker att ett det finns en inbyggd svårighet. Begrep- pet resurser riskerar att styra yrkesområdet till en form av problemlösning och syn på männi- skorna i en organisation som enligt mig är väldigt teknisk. Jag menar att det inte är så enkelt.
Människor ser, känner och agerar olika i olika situationer och under olika förutsättningar. Ski- llnaderna finns inte bara mellan olika individer utan också hos en och samma individ beroende på en mängd olika omgivande faktorer.
Arbetet inom HR omfattar frågor som spänner över ett brett område, bland annat arbetsrätt, förändringsledning, ledarskapsfrågor, lönehantering, systemstöd för löneutbetalningar, arbets- tidsregistrering, rekrytering och karriärfrågor (jag återkommer till detta lite längre fram i upp- satsen). Det är många som är delaktiga och sysslar med frågor inom HR området. Det gör att det finns många intressenter som har synpunkter och åsikter om hur olika frågor ska hanteras;
fackföreningar, chefer, medarbetare, ekonomiavdelningar, IT avdelningar. Det kan handla om kommunikatörer som jobbar med rekrytering och arbetsgivarprofilering, IT-utvecklare med systemstöd för olika arbetsprocesser vilket även påverkar arbetsmiljön, ekonomerna intresserar sig för ledarutveckling och uppföljning, listan kan bli lång.
HR/ personalfrågor, IT, kommunikation och ekonomi är exempel sådana stödresurser som före- läsaren i min inledning syftade på. Jag föredrar att benämna dem stödfunktioner. I många orga- nisationer förs stödfunktionerna för hela organisationen samman till separata enheter eller av- delningar skilda från de delar i organisationen som arbetar direkt mot kunder och brukare, så kallade huvudprocesser. I några frågor har HR-partnern eller en HR-chef ett tydligt reglerat mandat. Detta är vanligt avseende arbetsrättsliga frågor där mandatet att föra organisationens talan eller fatta avgörande beslut regleras genom skriftliga avtal. Enligt min erfarenhet är det endast en liten del av HR-partnerns uppdrag som regleras formellt. För merparten av de frågor och processer som hanteras inom HR-området är det den chef som ansvarar för verksamheten som bär det formella ansvaret för HR-frågorna. För att underlätta huvudprocessernas arbete, definieras, standardiseras och specificeras stödfunktionernas/ stödprocessernas uppdrag.
I samtal med kolleger i yrket har jag slagits av att HR-partnerns uppdrag och roll i organisat- ionen inte är entydigt uppdraget skiljer sig från organisation till organisation och från ansvarig chef till ansvarig chef. Titeln kan vara densamma men uppdrag och handlingsutrymme olika
eller så är titlarna olika men uppdrag och handlingsutrymme likvärdiga. Som jag skrev inled- ningsvis har min titel aldrig varit HR-partner. Men eftersom min roll varit densamma kommer jag, för att inte blanda ihop begrepp och titlar i denna uppsats, fortsättningsvis använda titeln HR-partner även när jag refererar till mina egna yrkeserfarenheter. I den här uppsatsen vill jag att fokus riktas mot rollen och det yrkeskunnande som kan kopplas till denna.
I vissa organisationer har HR-partnern och stödprocessen HR tilldelats ett handlingsutrymme och ses som en fullvärdig part i ledningen inom ett verksamhetsområde i huvudprocessen. I andra organisationer har stödprocessens möjligheter att handla utifrån egna initiativ begränsats.
HR-partnern förväntas då enbart leverera det som organisationens chefer efterfrågar och enbart när det finns en beställd leverans. En leverans av något som enkelt går att mäta, utvärdera och därefter prickas av som genomfört. Skillnaderna kan även återfinnas inom en och samma orga- nisation, där de verksamhetsansvariga cheferna hanterar stödprocesserna olika. Ett gemensamt dilemma som de flesta i HR-partnerrollen verkar brottas med, oavsett organisation, är känslan av att vara helt beroende av chefernas välvilliga inställning för att kunna utöva yrket. Den del av uppdraget som inte regleras via tydliga mandat utgör den största utmaningen för min och mina kollegers yrkesutövning. I dessa frågor är vi är beroende av organisationens och enskilda chefers syn på stödfunktionerna i allmänhet och HR-funktionen i synnerhet. I rollen som spe- cialist inom ett specifikt kunskapsområde styrs mitt handlingsutrymme och utformningen av mitt uppdrag inte främst av min specialistroll eller av min kunskap som specialist.
Detta är en uppsats inom ramen för den praktiska kunskapens teori. Jag är intresserad av de kunskaper och färdigheter som HR-partnern använder i sitt yrkesutövande. I dagens samhälle har vi ett stort fokus på evidensbaserad kunskap. Vi avser då oftast kunskap som baseras på det som går att mäta och belägga. Men, redan Aristoteles hävdade att det fanns olika former av kunskap, som alla existerade samtidigt, en av dem var erfarenhetskunskap eller praktisk kun- skap. Gunnar Bergendal beskriver den praktiska kunskapen i Ansvarig handling:
För den praktiska kunskapen gäller det att måtta rätt, med de risker det kan innebära, inte att söka en statistisk sanning eller en säker medelmåttighet och hålla ryggen fri. Det prak- tiska förnuftets common sense är inte en urvattnad konsensus, där man jämkar samman ståndpunkter för att nå en allmängiltig intellektuell förståelse, utan ett ansvarigt ställnings- tagande i vilket alla sinnenas och hela gemenskapens resurser mobiliseras på den förelig- gande sakens villkor.4
Jag själv har både en grundläggande teoretisk utbildning och därtill erfarenheter som jag fått
4 Gunnar Bergendal, Ansvarig handling. Uppsatser om yrkeskunnande, vetenskap och bildning, 2006, s. 69.
under mitt yrkesliv. Detta är mitt yrkeskunnande, ”mitt ansvariga ställningstagande”, det som jag har svårt att sätta ord på när jag försöker problematisera kring den i mina ögon många gånger förenklade synen på stödprocessernas kunskap. Jag tror att det är just detta yrkeskunnande, det ansvariga ställningstagandet, som riskeras om handlingsutrymmet för HR-partnern begränsas och reduceras till enbart standardiserade och förutbestämda tjänster. HR-partnerns kunskap att bidra till långsiktig utveckling av verksamheten och organisationen får stå tillbaks. Frågor som inte går att pricka av som genomförda vid ett visst tillfälle, vid en särskild mätpunkt får inte utrymme i huvudprocessen. Snabba beslut, kortsiktiga lösningar och manualer riskerar att tränga undan processer och utvecklingsarbete som är förankrat inom hela organisationen.
I citatet ovan formulerar Bergendal den praktiska kunskapen som en kunskap om att ”måtta rätt” och att agera på ”den föreliggande sakens villkor”. När jag nu i efterhand reflekterar kring min reaktion kring det som föreläsaren som citeras i inledningen av uppsatsen kan jag tolka min reaktion ur detta perspektiv. Om HR enbart ses som en person för mycket i rummet och därför stängs ute från att vara en fullvärdig part i ledningsgruppen, då tror jag inte att jag som HR-medarbetare kan se vad det är för situationer vi kan komma att ställas inför. Jag ser inte
”den föreliggande saken” och kan inte bidra med mitt yrkeskunnande. För HR som yrkeskår blir det därför viktigt att problematisera kring handlingsutrymmet och synliggöra att vår strävan att vara huvudprocessen ”till lags” för att inte bli utestängda från verksamheten samtidigt kan riskera att HR-funktionen reduceras till en reaktiv verksamhet, som endast agerar på situationer som redan inträffat och på direkt efterfrågan av ansvarig chef. I ett bredare perspektiv tror jag att behovet av att synliggöra stödprocessernas kunskap och yrkeskunnande även inom långsik- tigt förändringsarbete är minst lika viktigt även för de övriga stödprocesserna.
I den här uppsatsen vill jag därför problematisera och undersöka handlingsutrymmet och det som kan gå förlorat om det blir alltför snävt. För att ge en bild av några av de områden en HR- partner möter i sin vardag kommer jag att utgå från egenupplevda berättelser. Det jag vill visa med dessa korta berättelser är mina egna erfarenheter. Det är exempel på situationer, processer och arbetsuppgifter och jag vill fokusera på de överväganden och ställningstaganden en HR- medarbetare ständigt ställs inför. Jag kommer även att använda mig av intervjuer med yrkes- verksamma inom HR-området för att spegla och utforska min egen erfarenhet.
Erfarenheten
Dokumenten och tillbakablicken
Semestern närmar sig och jag har bestämt mig för att rensa rejält bland dokumenten i datorn.
Mycket av det som nu hamnar i papperskorgen har jag sparat för säkerhets skull, utifall jag skulle vilja använda det igen. Jag ska släppa taget om handlingar av skiftande format och kva- litet som jag inte ägnat en tanke sedan de sparades. Det är mallar, rutinbeskrivningar, riktlinjer och utredningar. I organisationen där jag arbetar lanserar vi ofta nya regler, riktlinjer eller ru- tinbeskrivningar med mottot: Det ska vara lätt att göra rätt! Vissa dokument producerar vi för att styra och kontrollera arbetsmoment och processer, andra beskriver hur diverse frågor bör hanteras för att inte missa viktiga och avgörande moment. Avsikten är att underlätta för orga- nisationens chefer att fullfölja sina uppdrag. Cheferna ska inte behöva tveka om hur olika frågor ska hanteras. Trots detta upplever många av de chefer, som skulle få det enklare, dessa stöd- dokument som jobbiga, hindrande och begränsande.
Bland dokumenten jag sparar finns det snart tio år gamla avtalet, mallarna och instruktionen kring årsarbetstiden. När jag började i kommunen hade vi ett avtal om flexibel arbetstid, så kallad ”flextid”. Det var ett detaljerat avtal, med syfte att kontrollera och reglera medarbetarens tid på arbetsplatsen. Alla var tvungna att börja senast klockan 9:00 och ingen fick gå hem före 15:30. Tiden vi arbetade redovisades inte, vi hade inga stämpelklockor eller liknande. Det var ganska vanligt att det uppstod irritation och olika konflikter ute på arbetsplatserna kring vem och vilka som ”fuskade” med sin arbetstid och vilka som fick arbeta mer på grund av andras
”fusk”. Det var inte ovanligt att arbetsgrupper hade egna tolkningar och att de format egna regler kring arbetstiden. De följde inte alls det formella avtalet. Skillnaderna mellan vad som var möjligt eller inte blev stora mellan olika delar i organisationen. I vissa arbetsgrupper kunde medarbetarna lätt komma ifrån en timme tidigare för att vara med på exempelvis barnens akti- viteter, i andra arbetsgrupper följdes avtalet ordagrant. Det var stenhårt, all ledighet utanför flex-ramen krävde semesteransökan. Så för att hinna till en avslutning på förskolan var en med- arbetare tvungen att ta en hel semesterdag istället för att erbjudas möjligheten att gå en timme innan flex-ramen startade. I min roll som HR-medarbetare i en del av organisationen, en speci- fik förvaltning som det kallas, ledde problemen som flex-avtalet skapade till arbete i form av stöd till cheferna att hantera de konflikter som uppstod till följd av avtalet. Fokus och resurser låg inte på den verksamhet som skulle utföras för kommunens medborgare utan på att hantera interna problem. Något nytt behövdes, dels för att så få följde det gamla avtalet och dels för att
varken medarbetare eller chefer tyckte att avtalet som fanns underlättade verksamhetsplane- ringen. Det var svårt att snabbt anpassa arbetstiderna så att verksamheten fungerade väl och det var lika svårt för medarbetarna att få ihop livspusslet. Det fanns ett önskemål både bland med- arbetare och chefer att hitta nya former för arbetstiderna och den frågan tog jag med mig i diskussionen med den centrala HR organisationen i kommunen. Kolleger i andra delar av kom- munen hade liknande erfarenheter och även de fackliga organisationerna såg möjligheterna i att göra om det gamla flex-avtalet. Tillsammans med de fackliga företrädarna arbetades ett nytt lokalt kollektivavtal om årsarbetstid fram. Det nya avtal som arbetades fram var som en gigan- tisk flexram. Den som arbetade heltid skulle arbeta 1956 timmar på ett år. En gång om året skulle arbetstiden ligga i intervallet +/- 40 timmar.
I den förvaltning där jag arbetade välkomnades det nya avtalet och handlingarna kring årsar- betstiden. I efterhand har jag förundrats över att det gick så lätt. Beräkningen som ledde fram till hur mycket var och en skulle arbeta under ett år baserades på en av statens offentliga utred- ningar. I denna hade utredaren utifrån en mängd beräkningar fastställt att det tar 28 år för att alla varianter av helgdagar ska inträffa på veckans alla dagar.5 Så om en medarbetare arbetar kortare tid hos arbetsgivaren (vilket i princip alla anställda gör) kan man antingen förlora eller vinna på avtalet. De år där många helgdagar ligger mitt i veckan kräver att årsarbetstiden för- delas på färre arbetsdagar, vilket innebär en högre sammanlagd arbetstid varje vecka. År med många arbetsdagar och helgdagar på lördagar och söndagar gör att en medarbetare som arbetat alla tillgängliga arbetsdagar når upp i årsarbetstiden innan året är slut. Avtalets bas var i mina ögon ett väldigt byråkratiskt och statiskt sätt att räkna arbetstid. Men avtalet fyllde behov som medarbetarna och cheferna hade identifierat och upplevelsen av avtalet var att flexibiliteten ökat.
För mig som HR-partner minskade arbetet med att stödja chefer så att de kunde hantera kon- flikter som uppstått i arbetsgrupper kring flextiden. Visst fanns det fortfarande chefer som me- nade att de saknade kontroll över sina medarbetare och deras arbetstid på grund av avtalets konstruktion. Dessa diskussioner blev färre och det blev tydligare att de nya problem som che- ferna lyfte med mig verkligen var frågor som krävde att chefen med eller utan min inblandning agerade. Det går alltid att kringgå system och maskiner, stämpelklocka eller inte, oavsett hur avtal och regelverk är konstruerade. Att ha stämplat in på arbetet innebär ju inte per automatik
5 SOU 1992:27: Årsarbetstid – Ny lag om arbetstid och semester, Arbetsmarknadsdepartementet, 1992.
hämtad från http://weburn.kb.se/metadata/789/SOU_7264789.htm, http://regina.kb.se/sou/ hämtad den 2017-01-10
att en medarbetare arbetar med det hen är anställd för att göra. Om en medarbetare inte gör tillräckligt mycket eller att det som görs inte håller en tillräckligt god kvalitét. Då är det ett problem som chefen behöver arbeta med. Det nya avtalet underlättade både för chefer och med- arbetare att lyfta de verkliga svårigheterna på arbetsplatsen istället för att skylla problemen på mer eller mindre bra avtal och stödmallar.
Tillbaks på jobbet efter semestern
Vi sitter vid lunchbordet. Eva berättar om ett förslag från de systemansvariga för lönesystemet att införa fasta inrapporterade scheman för alla medarbetare i lönesystemet. Just nu undersöks möjligheten att registrera arbetstiden i datorn varje dag, som en stämpelklocka.
– Löneprogrammet klarar inte av att hantera variationer. Alla scheman måste vara lika varje dag. Fortsätter hon.
Det knyter sig i magen på mig och tusen tankar virvlar i mitt huvud. Tio år tidigare hade intent- ionen med årsarbetstidsavtalet, synen på arbetstiden och förtroendet för att medarbetaren inte fuskar varit drivande i den förändring som gjordes. Årsarbetstidsavtalet var något som svarade mot problem som fanns i organisationen. Har de problemen försvunnit? Varför behöver med- arbetarna kontrolleras noggrannare idag? Uttalandet oroar mig. Det finns en risk för att ett nytt regelverk kommer att tvingas på mig och den förvaltning jag arbetar i utan att jag som förvalt- ningens HR-partner förstår bakgrunden och utan att jag har fått möjligheten att visa hur frågan kommer att påverka den förvaltning jag arbetar i. Har de som tagit fram förslaget förstått vilka konsekvenser det medför för verksamheten, cheferna och medarbetarna? Regler som konstrue- ras utifrån svårigheter att få ett IT-system att fungera på det sätt som användarna i organisat- ionen efterfrågar. Var hamnar vi om vi börjar skriva om våra avtal och ändra vår grundsyn på medarbetare och arbetstid för att anpassa oss efter datorprogram, som i exemplet råkade vara ett lönesystem? Hur kan min HR-roll och mitt uppdrag komma att påverkas om förslaget blir till verklighet? Hur kommer förslaget påverka och styra hur våra verksamheter arbetar?
Bakgrund
Att vara specialist innebär att man besitter specialkunskap inom ett visst område. HR-partnern är specialist inom det personalvetenskapliga området. Arbetet med HR-frågor innebär att stän- digt arbeta med frågor som på olika sätt berör människorna i en organisation. Ibland sker det genom direkta möten med chefer, medarbetare och kolleger. I min magisteruppsats undersökte jag min egen yrkeserfarenhet som specialist inom HR området och de förmågor som krävdes i
dessa direkta möten med de chefer som sökte mitt stöd och min specialistkunskap. Jag stude- rade vilken roll betydelsen av min förmåga att lyssna hade i det direkta mötet med organisat- ionens chefer. Jag reflekterade även kring om denna förmåga påverkades av att jag är specia- list.6
I den här uppsatsen vill jag fördjupa min kunskap om hur HR-partnern hanterar (och påverkas) av den komplexa omgivning som hen verkar inom. Denna gång vill jag undersöka en annan del i rollen. I HR-partnerns uppdrag ingår även att säkra de ständigt pågående mellanmänskliga processerna, så att de fungerar oavsett om HR-partnern är direkt närvarande eller inte. För mig är det därför viktigt att ha rutiner och processbeskrivningar som ger bästa möjliga förutsätt- ningar för samtliga individer och roller i organisationen att bedriva en god verksamhet. Det är denna del i HR-partnerns i synnerhet och HR-funktionen i allmänhets vardag som jag försökt fånga i mina egenupplevda berättelser. Genom dem vill jag illustrera att det arbete som jag som HR-partner utför påverkas av hur omgivningen agerar och vilka förutsättningar jag får för att utföra mitt uppdrag.
Att arbeta i en organisation tillsamman med andra innebär ett ständigt kompromissande. Ibland är de gemensamma grundläggande värderingarna och kulturen så starka att det kan kännas som att organisationen i sig har en egen kraft. I andra fall är det maktkamper och intriger som avgör vilken process och vilken slags kunskap som ska vara måttstock i verksamheten. Kompromis- sandet var ett led i arbetet med att ta fram årsarbetsavtalet, det är i sig inget unikt för HR som yrkesroll. Svårigheterna uppstår, som jag inledningsvis beskrev, när HR-partnerns roll och upp- drag begränsas av de chefer i huvudprocessen som HR-funktionen har till uppdrag att stödja.
Denna del av kompromissandet pratar vi inte så mycket om i vår vardag, inte heller om detta ständiga kompromissande påverkar vilken kunskap HR-funktionen och HR-partnern bidrar mer i organisationen.
Personalvetarens kunskap
Vilken kunskap utmärker då personalvetaren? Den vanligaste bakgrunden för dem som idag är yrkesverksamma inom HR-området är en akademisk examen från ett personalvetarprogram.
Ylva Ulfsdotter Eriksson som är fil. doktor i sociologi och undervisar på personalvetarprogram- met i Göteborg, redogör i boken Personalvetenskap - som förhållningssätt7 för kopplingen mel- lan personalvetarutbildningens innehåll och hur utbildningen bidrar till att rusta studenterna för
6 Susanne Eriksson, Konsten att vara specialist och kunna lyssna, Södertörns högskola, 2015.
7 Ylva Ulfsdotter Eriksson, Personalvetenskap - som förhållningssätt, Stockholm: Liberg, 2013
kommande yrkesroller. Ulfsdotter Eriksson argumenterar för fördelarna med den breda fler- vetenskapliga teoretiska grund personalvetarstudenterna får inom ämnen som sociologi, psy- kologi, företagsekonomi, socialpsykologi, pedagogik och arbetsrätt. Hon menar att det är just kombinationen av många ämnen och den akademiska skolningen i analys och kritiskt tänkande som kännetecknar personalvetarnas kunskap. Ulfsdotter Eriksson beskriver personalvetarens yrkesområde som ett flervetenskapligt område:
[- - -] med en särskild inriktning mot de förhållanden och skeenden som uppstår i spän- ningen mellan människa, organisation och samhälle.8
Ulfsdotter Eriksson menar att personalvetarstudenten kommer att bidra med är ett särskilt för- hållningssätt i kommande yrkesroller. Ett förhållningssätt som bygger på den breda tvärveten- skapliga akademiska grundutbildningen och som vidareutvecklas när personalvetarstudenten kommer ut i arbetslivet.9 Jag tycker att Ulfsdotter Erikssons beskrivning av personalvetarens bidrag med sitt särskilda förhållningssätt ska ses som en målbild. Utifrån min erfarenhet anser jag att Ulfsdotter Erikssons presentation av personalvetarstudentens framtida roll och position hos kommande arbetsgivare är något begränsad eller förenklad. Vägen till den tydliga klara roll som hon beskriver kantas av ett ständigt kompromissande. Detta och det ständiga sökandet efter rätt väg att agera, för att inte stängas ute från verksamheterna i huvudprocesserna, kommer inte till ytan i Ulfsdotter Erikssons beskrivning. Enligt min erfarenhet är det ingen självklarhet att personalvetaren får den position och det utrymme för sin kunskap på det sätt som Ulfsdotter Eriksson beskriver. Jag tycker att Ulfsdotter Eriksson missar en viktig aspekt i sin bok då hon inte lägger vikt vid att beskriva hur HR-medarbetaren gör i vardagen, för att få utrymme att utnyttja sin specifika kunskap.
Det är detta handlande i vardagen jag vill undersöka närmare och för att studera HR-medarbe- tarens vardag och hur handlingsutrymmet för kunskapen skapas tar jag avstamp i den spänning som Ulfsdotter Erikssons ringar in som HR-medarbetarens vardag.10 Min utgångspunkt skiljer sig från Ulfsdotter Erikssons på så sätt att hon utgår från hur HR-medarbetarens roll påverkar och verkar ut i organisationen. Ett uppdrag som består i att HR medarbetaren riktar blicken utåt mot organisationen och undersöker och analyserar hur medarbetare och organisation samspelar/
eller inte samspelar. För att undersöka HR-medarbetarens praktiska kunskap väljer jag istället att rikta blicken inåt mot den enskilda HR-medarbetaren. Jag vill studera de förhållanden och
8 Ulfsdotter Eriksson, s. 40.
9 Ibid.
10 Ibid.
skeenden som uppstår i det Ulfsdotter Eriksson benämner spänningen mellan HR-medarbeta- rens praktiska kunskap, organisationen och samhället. Ulfsdotter Eriksson får i denna uppsats utgöra en röst från dem som skolar och formar studenterna som ska bli yrkesverksamma inom HR-området.
Syfte och frågeställningar
Ur min egen erfarenhet som yrkesverksam inom HR området vet jag att i HR-partnerrollen i vissa lägen kan hamna i situationer när jag upplever att jag inte får använda hela mitt kunnande.
Jag har upplevt situationer när jag i min roll hamnar mellan de prioriteringar som görs i huvud- processen, i verksamhetens ledningsgrupp och det för mig kommunövergripande gemensamma arbetet i stöd- och styrprocessen HR. Jag kan ibland förundras över hur svårt det ibland varit att genomföra förändringar som utifrån sett inte verkat vara omfattande. När det i nästa stund, som i exemplet med årsarbetstidsavtalet, gått lätt att driva igenom stora förändringar. Jag är därför intresserad av att veta vad det är som påverkar det handlingsutrymme som HR-partnern verkar inom i sitt arbete. Vårt eget handlingsutrymmet är inget som vi inom yrket stannar upp och diskuterar eller reflekterar kring (åtminstone inte i de organisationer där jag arbetat). På sin höjd kan någon kollega beklaga sig över att cheferna i huvudprocessen involverar sin HR-part- ner alldeles för sent i vissa ärenden, det kan till exempel vara arbetsmiljöfrågor i en arbetsgrupp eller rehabilitering av en enskild medarbetare. Frågor som kanske inte hade behövt växa till konflikter om HR-partnern kopplats in i ett tidigare skede. Det kan också handla om rutiner som inte följs av cheferna i huvudprocessernas verksamheter. Rutiner som i vissa fall kanske tagits fram alltför snabbt utan att hinna ta reda på och beakta hur de påverkar chefernas vardag och arbetsbelastning. Men det kan också vara rutiner som är avgörande att organisationens che- fer följer för att det inte ska uppstå konflikter med de fackliga organisationerna kring arbetsgi- varens tillämpning av gällande kollektivavtal.
Syftet med den här uppsatsen är att undersöka HR-partnerns yrkespraktik. Jag vill särskilt be- skriva och problematisera kring handlingsutrymmets betydelse för HR-partnerns yrkeskun- nande.
För att undersöka detta handlingsutrymme vill jag fokusera på tre perspektiv eller aspekter som jag tror påverkar HR-partnern i vardagen.
• För det första vill jag undersöka om omgivningen, i form av formella beslutsstrukturer, organisatorisk tillhörighet och den allmänna samhällsutvecklingen påverkar HR-part- nerns handlingsutrymme i arbetet. I synnerhet intresserar jag mig för hur omgivningen påverkar vilken kunskap som HR-partnern använder och vilken kunskap som krävs för att påverka (utöka eller bibehålla) detta handlingsutrymme.
• För det andra vill jag undersöka hur HR-partnern uppfattar situationen när hen befinner sig mellan olika roller och funktioner i organisationen. HR-partnern har ena foten i en förvaltning i en huvudprocess och den andra i HR-funktionen som är en stödfunktion som även i vissa frågor är en styrprocess. Detta medför att HR-partnern har parallella tillhörigheter både till HR-funktionen och till en enskild förvaltning. Kan dessa olika tillhörigheter medföra dilemman för HR-partnern, finns det fler roller som leder till att HR-partnern hamnar i roll- och lojalitetskonflikter?
• Det tredje och sista perspektivet jag vill titta närmare på är de tilltagande kraven på uppföljning och mätbarhet i mål och resultat som finns i hela samhället idag. Hur på- verkas HR-partnerns uppdrag av den idag så vanligt förekommande kritik som riktas mot stödprocesser i form av att stödprocessens arbete blir en belastning i form av utökad administration som tar resurser från arbetet i huvudprocessen. Och om så är fallet hur tar det sig uttryck i vardagen.
Disposition
I det följande kapitlet Mina utgångspunkter redogör jag för den praktiska kunskapens teori, min utgångspunkt inom hermeneutiken och främst då Gadamers syn på historiens, samtidens och framtidens betydelse för att kunna tolka en situation. Jag resonerar kring kunskap som situat- ionsbunden. Därefter redogör jag för hur jag använder mig av skrivande och att arbeta utifrån dilemman som metod i denna uppsats. Slutligen ringar jag in min syn på HR-partnerns hand- lingsutrymme eller spelrum, två termer som jag använder som två synonymer.
När mina teoretiska utgångspunkter klargjorts följer kapitlet Den kvalitativa undersökningen och forskningsintervjun. Jag beskriver hur jag gått till väga och resonerat kring insamlingen av det empiriska materialet i undersökningen. Tillvägagångssättet inför, under och efter intervju- studien följer de sju stadier; tematisering, planering, intervju, utskrift, analys, verifiering och
rapportering, som Steinar Kvale och Svend Brinkman, båda professorer inom psykologi menar kännetecknar den kvalitativa forskningsintervjun.11
Därefter har vi kommit fram till resultatredovisningen där jag flätar ihop empirin; min egen erfarenhet och mina intervjuer med forskning som är relevant för de olika delarna. Materialet presenteras utifrån de tre perspektiven som jag valt för att studera HR medarbetarens handlings- utrymme; omgivningen, dubbel tillhörighet och de tilltagande kraven på uppföljning och mät- barhet. Jag undersöker HR yrkets utveckling över tid i Ärlanda kommun12 och kopplar in rele- vanta teoretiska perspektiv och begrepp. I slutet av kapitlet resonerar jag kort kring professioner och deras ställning i dagens samhälle.
I diskussionsdelen Några perspektiv på handlingsutrymmet, fördjupar jag reflektionen kring handlingsutrymmet. Jag börjar med att prova om handlingsutrymmet kan ses som ett ”mellan- rum” utifrån Marcia Sá Cavalcante Schuback tankar i essän ”Lovtal till intet.”13 Därefter följer en diskussion kring kunskap där jag bland annat reflekterar kring det som sagts i intervjuerna i Ärlanda utifrån Dreyfus och Dreyfus fem inlärningssteg.14 I detta kapitel kommer jag fram till att HR-partnern och HR-funktionen har en viktig del i att bidra till kunskapsutvecklingen inom organisationen. En annan viktig del i HR-partnerns yrkeskunnande är förmågan att läsa situat- ionen och anpassa sina handlingar och beslut utifrån denna. Gunnar Bergendal kallar, som jag nämnde i inledningen, detta kloka övervägande ”ansvarig handling”. Denna handling syftar till att vara nära tillräckligt nära verksamheten så att HR-partnern registrerar de små signaler som krävs för att förvaltningen ska uppfatta det som att HR-partnern har tillräcklig verksamhetskun- skap.
Mina utgångspunkter
Syftesformuleringen utgår från en roll där HR medarbetaren är specialist inom sitt yrkesområde i en stödfunktion och dessutom sitter i en ledningsgrupp i ett verksamhetsområde som arbetar direkt mot kunder, elever eller brukare (en så kallad huvudprocess). Rollen jag valt att fokusera
11 Steinar Kvale och Svend Brinkmann, Den kvalitativa forskningsintervjun. 3:3, Översatt av Sven-Erik Tor- hell. Lund: Studentlitteratur, 2015.
12 Ärlanda är ett fingerat namn.
13 Marcia Sá Cavalcante Schuback, ”Lovtal till intet” i Lovtal till intet, Göteborg: Glänta produktion, Logos- Patos: Vol. nr.5, 2006, s. 155-172.
14 Hubert L Dreyfus och Stuart E Dreyfus.. ”Fem steg från nybörjare till expert.” i Klassiska texter om praktisk kunskap, red. Jonna Hjertström Lappalainen, Huddinge: Södertörn studies in practical knowledge, 2015, s. 303-354.
på benämns i alltfler organisationer ”HR partner” eller ”HR-Business partner” (men titeln kan lika ofta vara HR-specialist, personalansvarig eller något annat). Fortsättningsvis kommer jag enbart använda mig av titeln HR-partner när jag avser denna specifika roll. HR-partnern kan antingen vara organisatoriskt tillhörande direkt i ett verksamhetsområde i en huvudprocess.
Men hen kan lika gärna vara anställd i en central HR-enhet. Rollen är intressant eftersom HR- partnern oavsett formell organisatorisk tillhörighet hamnar mellan huvudprocessens och styr- processens ledningsstrukturer och ibland även mellan olika målformuleringar och priorite- ringar. På ett plan kan detta ses som dubbla tillhörigheter och dubbla lojaliteter och jag tror att detta ställer särskilda krav på det förhållningssätt som Ulvsdotter Eriksson menar kännetecknar personalvetarkompetensen. I det här kapitlet vill jag redogöra för mina utgångspunkter i arbetet med denna uppsats. Jag inleder kort med en introduktion till relevanta fenomenologiska och hermeneutiska perspektiv, för att sedan gå över till den praktiska kunskapens teori. Därefter följer resonemang kring situationsbunden kunskap och hur man kan använda skrivande som metod för att undersöka den praktiska, erfarenhetsbaserade kunskapen. Jag avslutar med att undersöka HR partnerns handlingsutrymme ur ett par olika perspektiv.
Den praktiska kunskapens teori, fenomenologi och hermeneutik
Inom vetenskapsfilosofin finns olika traditioner och inriktningar kring synen på vad som egent- ligen är vetenskap. I dagens vetenskapssyn framträder, något förenklat, två huvudinriktningar;
positivismen och hermeneutiken. Positivismen har sin utgångspunkt i naturvetenskapen och kännetecknas av ett forskarideal där forskaren är en neutral observatör. Kunskapen skapas och teorier prövas genom experiment eller utifrån mätbara data. Den hermeneutiska traditionen har sitt ursprung i humanvetenskapen. Här skapas kunskap genom tolkning av olika sammanhang och kontexter, ur olika observationer byggs en kunskapsgrund upp. Här är forskaridealet också ett annat, forskaren är involverad i det som studeras. Filosofen Magdalene Thomassen skriver:
”Utgångspunkten för all förståelse är alltjämt människans ’inre upplevda erfarenhet’”.15 På Södertörns högskola vid Centrum för praktisk kunskap undervisas i ämnet den praktiska kunskapens teori. Även om den praktiska kunskapens teori är ungt som fristående ämne i den akademiska världen så har frågor om bildning, erfarenhet och kunskap diskuterats och studerats ända sedan antikens Grekland.16 Filosofen Fredrik Svenaeus skriver i boken Vad är praktisk
15 Magdalene Thomassen, Vetenskap, kunskap och praxis: Introduktion i vetenskapsfilosofi. Malmö: Gleerups, 2007, s. 10.
16 Lappalainen Hjertström, i ”Inledningen” klassiska texter om praktisk kunskap, s. 7-37.
kunskap. ”[D]en praktiska kunskapen bygger på den konkreta, upplevda erfarenheten av att vara till som människa och handla tillsammans med andra.”17
Basen inom den praktiska kunskapens fält utgörs av teorier kring kunskap, reflektion, bildning och studier av det vi ser, erfar och upplever. Forskning som är relevant för den praktiska kun- skapens teori återfinns därför inom olika institutioner och ämnen. I ämnet möts flera teoretiska inriktningar som filosofi, idéhistoria, sociologi, etnologi och professionsforskning. Fenomeno- logi och hermeneutik utgör viktiga grunder inom den praktiska kunskapens teori. Filosofen Max van Manen skriver:”Phenomenology is best suited to investigate the meaning aspects of terms that clearly correlate with lived experience.”18 Inom fenomenologin studerar man en si- tuation som den omedelbart framträder, man undersöker meningen med det som visar sig. En strikt fenomenologisk undersökning kräver att forskaren kan frigöra sig från sin förförståelse, sina egna åsikter och värderingar när ett fenomen studeras. Det menar jag är omöjligt när jag studerar min egen yrkesutövning. Därför kan jag inte göra en strikt fenomenologisk undersök- ning i denna uppsats. Kunskapen om fenomenologins grunder visar på vikten av att jag är upp- märksam och synliggör och reflekterar kring min förförståelse när jag reflekterar kring de frå- gor som tas upp i uppsatsen. Jag blir därför hjälpt när Van Manen vidare skriver att fenomeno- logi mer är en metod kring att fråga än en metod i sig själv. Han menar att den fenomenologiska frågan undersöker hur en situation är innan vi börjar reflektera över den.19
Phenomenology is the way of access to the world as we experience it prereflectively. Pre- reflective experience is the ordinary experience that we live in and that we live through for most, if not all, of our day-to-day existence.20
Det gör det lättare att förstå var fenomenologin kan komma in i min undersökning. Jag har utgått från ett fenomenologiskt synsätt i mina intervjuer. Jag har därför valt öppna tematiska frågor som inte haft en direkt koppling till mina frågeställningar. I kapitlet ”Den kvalitativa undersökningen och forskningsintervjun”, kommer jag att gå närmare in på hur jag arbetat med min empiriska undersökning.
Magdalene Thomassen lyfter i sin bok Vetenskap och praxis att det i och med hermeneutikens intåg i forskningen blivit mer vedertaget att en beskrivning av något alltid innebär en tolkning.21
17 Fredrik Svenaeus, ”Känslornas kunskap: exemplet emotionell intelligens” i Vad är praktisk kunskap, red.
Jonna Bornemark och Fredrik Svenaeus, Huddinge Södertörn Studies in Practical Knowledge, 2009, s. 87.
18 Max van Manen, Phenomenology of Practice: Meaning-Giving Methods in Phenomenological Research and Writing, Walnut Creek, 2014, s.44.
19 Ibid., s. 26-27.
20 Ibid., s. 28.
21 Magdalene Thomassen, Vetenskap, kunskap och praxis: Introduktion i vetenskapsfilosofi, Malmö, 2007.
Inom hermeneutiken menar man att det jag bär med mig i form av tidigare erfarenheter och den påverkan som omgivningen har på mig, alltid är en del av situationen och min förståelse av den.
Den tyske filosofen Hans-Georg Gadamer (1900-2002) brukar ofta ses som den moderna her- meneutikens grundare.22Idéhistorikern Anders Burman skriver i antologin Hans-Georg Gada- mer och hermeneutikens aktualitet att hermeneutik ibland beskrivs som tolkningsteori. Burman menar att hermeneutiken också handlar om förståelsens former.23 I ”Återerövrandet av det her- meneutiska grundproblemet”skriver Gadamer om tolkningens betydelse inom domarens yrke.
Han betonar vikten av att i den enskilda situationen koppla ihop domarens specialistkunskap om regelverk och lagstiftning med en tolkning av rådande samhällsnormer och en bedömning av om det fanns särskilda omständigheter då brottet begicks. Gadamer menar att det är viktigt att förstå intentionen med lagstiftningen i användningen av lagen.24 Jag menar att tolkningen av varje enskild situation också är en viktig del i HR-partnerns yrkeskunnande. För att kunna vara ett stöd till cheferna i huvudprocessen behöver HR-partnern utöver att vara kunnig i rå- dande lagstiftning och regelverk, ha kännedom om de förväntningar och förutsättningar som föregått den situation som HR-partnern står inför. I arbetet med årsarbetstidavtalet var en av intentionerna att avtalet skulle svara mot verksamheten behov. Tolkningen och kunskapen om årsarbetstidsavtalets tillkomst saknades dock när förslaget om fasta scheman för all personal lades fram som en lösning för att tillgodose bristen att löneprogrammet inte klarade av att han- tera årsarbetstidsavtalet. Inom hermeneutiken brukar man tala om den hermeneutiska cirkeln, eller spiralen, som beskriver hur vi när vi tolkar en situation eller en text pendlar mellan hel- heten och delarna. På så sätt skapar vi ständigt ny kunskap genom att nya tolkningar läggs till den kunskap vi bär med oss och det nya tar vi med oss i framtida problemlösning eller tolk- ningar. Dessa nya lösningar som ligger i framtiden, i horisonten, kan enligt Gadamer skymmas om vi låter oss låsas fast i gamla tankebanor.25
Genom Gadamer och hermeneutiken har jag hittat grunden för hur jag väljer att analysera mitt material. ”Hermeneutiken är lämplig att använda när syftet med studien är att få tillgång till in- formanternas egna upplevelser av fenomen”, skriver Ingrid Westerlund.26
22 https://sv.wikipedia.org/wiki/Hans-Georg_Gadamer, använd 2015-06-28.
23 Anders Burman, ”Inledning.” i Hans Georg Gadamer och hermeneutikens aktualitet, red. Anders Burman, Stockholm: Axl Books, 2014.
24 Hans-Georg Gadamer, ”Återerövrandet av det hermeneutiska grundproblemet” i Klassiska texter om praktisk kunskap, red. Jonna Hjertström Lappalainen, Huddinge: Södertörn Studies in Practical Knowledge, 2015.
25 Thomassen, s. 101.
26 Ingrid Westerlund, ”Hermeneutik” i Handbok i kvalitativ analys, red. Andreas Fejes och Robert Thornberg, Liber, Stockholm, 2016, s. 71.
Jag kommer att undersöka och tolka mitt eget och mina informanters agerande utifrån olika perspektiv. Genom att koppla ihop de situationer som beskrivs med reflektion kring det som sagts i intervjuerna och aktuell forskning som anknyter till de områden som berörs, ökas min egen förståelse för hur olika faktorer påverkar och påverkas av de sammanhang HR-partnern befinner sig i.
Att forska om situationsbunden kunskap
Med en hermeneutisk syn på hur kunskap skapas genom tolkning och förståelse måste jag som forskare vara införstådd i att även jag alltid är en del av situationen, det som sker i nuet. Jag är påverkad av historien och de alternativ som finns framför mig. Det betyder att tolkningar och resonemang i den här uppsatsen är beroende av att det är just jag, som just nu skildrar och tolkar situationer och beskriver det som jag ser som HR-partnerns praktiska kunskap.
Detta knyter an till ett resonemang som Donna Haraway för i artikeln ”Apor, cyborger och kvinnor: att återuppfinna naturen.”27 Hon argumenterar för att all kunskap är situerad vilket innebär att den är kopplad till ett visst utgångsläge.28 Haraway problematiserar och exemplifi- erar i texten kring begreppet objektivitet med utgångspunkt sin egen tillhörighet inom femin- ismen. Hon visar på hur feminister som hon själv söker feminismens svar på sina frågeställ- ningar och argumenterar för att objektiviteten förkroppsligas och kopplas till forskarens ”se- ende”, som hon uttrycker det. Med detta synsätt har forskaren ett ansvar för att redogöra för i vilken position observationen och kunskapen, en så kallad positionsbestämning, tagits fram.29 Jag tycker det är ett tilltalande sätt att se på vetenskaplig objektivitet. Det är ett rimligt krav som ställs på mig som forskare. Haraway skriver:
Vi söker inte partiskheten för dess egen skull, utan av hänsyn till de förbindelser och ovän- tade öppningar som situerade kunskaper gör möjliga. Det enda sättet att finna ett större seende är att vara på en särskild plats.30
En annan forskare som betonar att kunskap är situationsbunden och kopplad till ett samman- hang är filosofen Linda Alcoff som i artikeln ”The problem of speaking for others” problema- tiserar kring svårigheterna att överhuvudtaget någonsin kunna dra slutsatser och tala för andras räkning. Alcoff ger fler exempel på de svårigheter som kan uppstå både när talespersonen tillhör eller verkar tillhöra samma gruppering som den som studeras (eller om vi studerar grupper och
27 Donna Haraway, Apor, cyborger och kvinnor: att återuppfinna naturen, Eslöv, 2008, s.229.
28 Ibid., s. 225-246.
29 Ibid., s. 233-235, 237.
30 Ibid., s. 241.
