S: [D]u säger vi i ledningsgruppen, är du helt fullvärdig medlem av ledningsgruppen?
K: [D]et skulle jag säga att jag är. Ibland blir det ju besvärligt att jag är det [-‐-‐-‐] Det har kommit och gått under den här tiden, [om] de vill ha med mig.[-‐-‐-‐]
S: Du har kommit och gått? Vad beror det på och vad är det för faktorer som har spelat in?
K: Det har varit mycket osäkerhet i avdelningschefernas uppdrag. [-‐-‐-‐] Hur mycket ska de lyssna in HR? För jag är ändå anställd på Kommunstyrelseförvaltningen [-‐-‐-‐] men förvaltningschefen är tydlig med att [hen vill ha funktionerna] som sitter i ledningsgruppen. [-‐-‐-‐] det bygger mycket på relation skulle jag säga. Om man tar sig sin plats eller inte.
S: Då handlar det om hur du gör?
K: Ja, jag skulle tro det det, [-‐-‐-‐] om jag inte skulle argumentera eller visa mig nödvändig för dem så skulle jag nog åka ut, för man vill inte vara för många i gruppen. [-‐-‐-‐] Men det finns också ett beslut i kommunen som man lutar sig mot, det är att vi ska sitta där, [-‐-‐-‐]
Intervju med Kim, HR-‐partner i Ärlanda kommun
Kim upplever att platsen i ledningsgruppen, det vill säga handlingsutrymmet, inte är självklart, trots att kommundirektörens ledningsgrupp fattat beslut om att HR-partnerns skall delta i samt-liga förvaltningsledningar. Vidare berättar Kim att hen periodvis stått utanför ledningsgruppen, främst i perioder då cheferna i förvaltningen varit osäkra på sitt uppdrag och vem som till slut
”bestämmer ” i HR relaterade frågor. För att avdramatisera sin närvaro i ledningsgruppen och visa nyttan med att ha HR där berättar Kim hur hen bidrar med ”HR-tänket” i ledningsgruppen.
Det handlar om att ”vara” så mycket HR man kan, att ”ikläda sig rollen” genom att lyfta fler och nya perspektiv på de frågor som diskuteras, men även genom att koppla tillbaks diskuss-ioner som pågår till tidigare beslut och ställningstaganden som fastställts i gruppen. Det är ett arbetssätt som påminner om hermeneutikens pendlande rörelse mellan det som varit, det som
är och det som kommer. Detta reflexiva arbetssätt möjliggör den kartläggning som Lewin me-nar är nödvändig om man vill tolka och förstå vilka krafter som verkar i en situation. I figur 3, ser vi hur Kims spelrum minskat beroende på de olika personerna och deras värderingar och åsikter. Genom ”att agera så mycket HR som möjligt” kan Kim minska misstron mot hens närvaro och öka det gemensamma spelrummet i ledningsgruppen.
Vi tittar närmare på en annan situation som HR-partnern Charlie berättar om. Utöver att vara HR-partner i en fackförvaltning är Charlie även kommunens specialist i lönebildningsfrågor.
Hen berättar om en situation där ledningsgruppen hen sitter i kom fram till ett beslut om kriterier för hur de extra medel som förvaltningen tilldelats för särskilda lönesatsningar för förvaltning-ens yrkesgrupper skulle fördelas. Beslutet gick helt utanför de direktiv och principer som före-gått tilldelningen av pengarna. Charlie hamnade i ett dilemma, antingen kunde hen följa för-valtningens resonemang i ledningsgruppen vilket betydde att Charlie arbetade emot sin egen roll som specialist med inriktning mot lönepolitiken i kommunen. Alternativet var att Charlie skulle stå på sig och hävda sin linje i enlighet med specialistrollen. Charlie valde att följa för-valtningen, då hen bedömde att det var den enda vägen som var framkomlig om hen i ett lång-siktigt perspektiv skulle kunna förändra förvaltningens arbete med lönebildningsfrågor i all-mänhet. Charlie berättar att hen kunde förstå varför förvaltningen resonerade som de gjorde.
Det viktiga för Charlie i denna situation var att hen kunde stå upp bakom beslutet i förvaltning-ens ledningsgrupp och även se att hen troligen hade handlat på ett likartat sätt om frågan kommit från en annan förvaltning där hen inte satt i ledningsgruppen. Eftergiften Charlie gör kan ses som den irrationella anpassning som Dreyfus och Dreyfus påtalar inte ska förväxlas med prak-tisk kunskap. I inledningen citerade jag Gunnar Bergendal, som skrev att den prakprak-tiska kun-skapen handlar om att ”måtta rätt” och att det handlar om ett ”ansvarigt ställningstagande” med utgångspunkt i den givna situationen. När Charlie nu i efterhand beskriver situationen tänker jag att det kanske är just detta ”måttande” både hen och Kim beskriver när de talar om nödvän-digheten att anpassa sig och kunna göra avsteg från rutiner och ha det långsiktiga målet i sikte.
Att inte handla enligt givna regler och principer i varje given situation kan verka som en mot-sättning mot det professionella förhållningssättet. Sett ur chefernas perspektiv kan detta även ses som en svaghet eller kunskapsbrist hos HR-partnern. Ett alternativt perspektiv på Kims och Charlies anpassningar av sina handlingar för att inte riskera att hamna utanför ledningsgruppen kan därför vara att se på måttandet som att balansera på den skiljelinje som finns mellan de forskare som hävdar den traditionella professionen som en garant för yrket och Caldwell som i likhet med Noordegraaf menar att bredden och variationen säkrar yrkets ställning i samtiden.
HR-området har aldrig tillhört de klassiska professionsyrkena även om det finns HR-partners och chefer som efterfrågar exakta regelverk i varje given situation.
Jag tycker att Gunnar Bergendals beskrivning av den praktiska kunskapen i citatet nedan på-minner om Dreyfus och Dreyfus övre steg på inlärningsstegen.
På den praktiska kunskapens domän kan tanken bli trubbig och hjälplös om den ska följa sådana regler om att uttryckligen ange utgångspunkter och förutsättningar, och om att hålla sig till den reversibla rationalitetens bud. Tanke och verksamhet flätas i praktisk verksam-het nära samman, omständigverksam-heterna ändras, nya iakttagelser tillförs oupphörligen, den sak som tanken avser är kanske inte så exakt och bestämbar och kan inte fångas i färdiga kate-gorier – dessa måste utvecklas på platsen för att tjäna den föreliggande saken. Svårigheten är ofta [---] att låta det obestämda i en situation komma till uttryck.118
Bergendal lägger dock till en dimension, anpassningen utifrån en given situation, eller som han skriver: ”att låta det obestämda i en situation komma till uttryck”. Detta leder mig nu vidare mot de forskare som har kritiserat Dreyfus och Dreyfus för att modellen kring hur expertkun-skap byggs upp frikopplar kunexpertkun-skapen från den kultur kunexpertkun-skapen formas inom. Evan Selinger och Robert Evans menar att Dreyfus och Dreyfus fenomenologiska beskrivning av hur expertis utvecklas brister eftersom den saknar ett hermeneutiskt perspektiv. Jag håller med Selinger och Evans om att man inte kan bortse från det inflytande som omgivande kultur och social kontext har på den professionelle och omvänt.119 Deras resonemang överensstämmer med min utgångs-punkt att kunskap är situerad och kopplad till en specifik situation och de särskilda förutsätt-ningar som finns just där och då. Det är också en bidragande orsak till att jag tagit Lewins fältteori som bakgrund när jag visar hur jag ser på HR-partnerns spelrum. Kulturen i organisat-ionen är en av de krafter som måste undersökas i relation till hur den påverkar HR-partners handlingsutrymme. Jag håller däremot inte helt med Evans och Selinger om att kontexten inte kan rymmas inom Dreyfus och Dreyfus inlärningssteg. Jag menar att förmågan att läsa av kon-texten kan inrymmas i den holistiska problemlösning som kännetecknar de övre stegen på ska-lan. Det är ytterligare situationer och handlingsvägar som yrkesutövaren ska lära sig känna igen och förhålla sig till. Det finns likheter med inlärningssteg sex och sju som Dreyfus lagt till efterhand. Hur mästaren lär sin adept kan liknas vid att en organisation skolar en yrkesutövare att nå expertens nivå inom organisationens värderingar och kultur. För att nå den praktiska visdomen måste yrkesutövarens erfarenhet komma från fler mästare eller fler organisationer
118 Bergendal, s. 63.
119 Evan Selinger och Robert P Crease, ”Dreyfus on expertise. The limits of phenomenological amalysis.” i The Philosophy of Expertise., red. Evan Selinger och Robert P Crease, New York: Columbia University press, 2006, s. 197-245.
med olika kultur. Det är ur dessa olika organisationer som yrkesutövaren hittar sina förhåll-ningssätt, sina egna gränser och värderingar och det är denna erfarenhet som grundlägger att yrkeskunnandet blir personligt. Det handlar som jag ser det om vad det är vi kallar kunskap och jag menar att kunskapen att verka i olika kontexter utan att göra avkall på sitt personliga yrkes-kunnande hör dit. Mina informanter lutar åt samma håll HR-chefen Kaj summerar de tre vik-tigaste kunskaperna/ förmågorna hos en HR-partner: att kunna läsa av organisationen, hierar-kier och strukturer; att ha en bred generalistkunskap inom område samt att kunna skapa förtro-ende i organisationen