Organisation 2

7.2.1 Information om organisationen

Grundades: 1943

Verksamhetsområde: Tillverkning av bearbetningsteknik för industri Ägandeform: Aktiebolag

Antal anställda: 1500 globalt, 830 i Finland

Företaget verkar i: Huvudkontor i Österbotten, Finland. 18 dotterbolag i Europa, Mellanöstern, Nord- och Sydamerika samt i Asien.

Omsättning: 290 miljoner euro

Värderingar: Ansvarsfull, engagerad, innovativ och uppskattande

Ansvar: “För oss som arbetar här har det varit självklart att inte slösa - varken på våra egna eller kundernas finansiella eller materiella resurser. Lika självklart är det för oss att spara på jordens resurser. Tanken på hållbar utveckling är en naturlig fortsättning på den här inställningen. Det innebär att då vi fattar beslut inom företaget tar vi ekonomin, jorden och människorna i beaktande – både den nuvarande och kommande generationer.Vi strävar ständigt efter att minska vår miljöpåverkan och den strävan sammanfaller bra med företagets värderingar och minskar dessutom kostnaderna. Vi har arbetat intensivt för att spara energi och råmaterial, för att minska avfallsmängden, öka återanvändningen och minska användningen av onedbrytbara kemikalier. Vi utvecklar hälsosammare, tryggare och mera effektiva produkter och processer till våra kunders och arbetstagares nytta. Till exempel våra dammfria slipmaskiner skyddar användarnas lungor samtidigt som slutresultatet blir en renare och slätare ytfinish.”

7.2.2 Resultat

De utförda intervjuerna kommer i denna del att sammanfattas och redovisas i form av tre huvudteman; Extern motivation, Internt driv och Splittrat arbete och okunskap. Under varje tema tillkommer även subteman som ytterligare beskriver innehållet av det observerade temat.

Dessa teman beskriver hur de jobbar med hållbarhet, vad som driver dem att fortsätta jobba hållbart samt vad som kan krävas och vilka roller som har en fortsatt betydelse.

Tema: Extern motivation

Något som driver organisationen att jobba med hållbarhetsfrågor är det externa arbetet eller trycket. Inom detta ingår ledningssystem, ekonomiskt incitament samt kunder och intressenter.

Ledningssystem och lagar

Miljökrav och lagar är något som bland annat nämns i intervjuerna som en motiverande faktor för hållbarhetsarbete och som något som driver dem framåt i arbetet; “Sen finns det ju miljökrav som styr oss via lagar. Så att vi uppfyller de krav som myndigheterna ställer. Så ser jag nog att

det fungerar i praktiken.” (Informant 5). Green deal, eller En europeisk grön giv, är något som också nämns av en informant som en drivande faktor både i nuvarande arbete samt i ett framtida perspektiv; “Om man ser till green deal, som är väldigt på tapeten och teknokratiskt styrd. Om man inte hänger med i de här rullorna och inte har resurser att hänga med så är man nog rätt snabbt utspelad i framtiden, det är vad jag tror” (Informant 6). En europeisk grön giv innebär en omställning av EU:s ekonomi för en hållbar framtid. I detta ingår åtgärder inom alla ekonomiska sektorer och innebär investering i miljövänlig teknik, stöd till innovativ industri, renare, billigare och hälsosammare transporter, utfasning av fossila bränslen, energieffektivare byggnader och samarbete med internationella partners (Europeiska kommissionen, 2019).

Något som de även jobbar med är deras ledningssystem och olika ISO-certifikat, vilket innebär att kontinuerligt utveckla verksamheten och uppfylla kraven för ISO-standarder som organisationen jobbar med. Dessa standarder kan beröra arbetsmiljö, kvalitetsledning och miljöledning. Dessa åtgärder pågår aktivt och godkänns sedan genom redovisning, till exempel i form av auditering. Även compliance nämns i arbetet, i form av att begrunda lagar och identifiera lagstiftningar.

Ekonomiskt incitament

Något som också nämns är den ekonomiska biten och dess betydelse för det hållbara arbetet inom organisationen. “Vi får energi av det spill som kommer från våra produkter och då sparar vi förstås energi och sen pengar helt och hållet. Och sen, förstås, om man jobbar ekologiskt så sparar man pengar.” (Informant 4). Deras hållbarhetsarbete kan uppfattas drivas av effektiviseringar och att det därmed även spara pengar och gör det lönsamt. Detta går att applicera i ett framtida perspektiv där pengar innebär att de kan fortsätta jobba och göra hållbara investeringar;

“Man måste tänka i ekonomiska termer, du måste ha en sund business för att vara hållbar. Du måste alltså ha en verksamhet där det också genererar pengar.

Utan pengar så kan du inte egentligen ha en verksamhet där du investerar och driver hållbart arbete, för då strandar det helt enkelt på pengasidan.“

(Informant 6)

Något som även understryks är att de kommer lyckas fortsätta jobba långsiktigt med hållbarhet eftersom de har en stabil ekonomisk uppbackning som de kan fortsätta bygga på.

Kunder och intressenter

Något som understryks som drivande är att det även finns vissa förväntningar externt i form av kunder och organisationen är väldigt långt kunddriven; “Det kommer bli ett visst externt tryck.

Endera är det en kund som kräver något eller att en myndighet kräver att det kommer via någon slags lagstiftning. Så det biter ju alltid bra.“ (Informant 3). Kunderna och deras önskemål är i fokus och de vill skapa hållbara produkter för kunder samt jobba nära dem.

Precis som tidigare forskning understryker kan organisationer integrera hållbara koncept i sina produkter och processer för att förbättra resurseffektivitet, minskning av avfall och resursåterhämtning, som också ökar prestation och hållbarhet. Det kan även bidra med bättre rykte, ekonomisk prestanda och framgång för nya produkter. Intressenters krav bör också vara inkluderat (Huang & Li 2018; Baumgartner & Winter 2013). Att använda mindre material och energi samt skapa lite eller inget avfall alls anses vara en förnuftig långsiktig strategi och ett övertygande argument i dagens växlande värld (Tonelli et al. 2013). Detta är områden som de uppfattas jobba med inom organisationen, där de kan minska på sambandet mellan ekonomisk utveckling och miljöpåverkan genom teknik, såsom genom Green deal och ledningssystem.

Kopplat till de teman som nämns ovan så blir det tydligt att den externa motivationen och hållbarhetsarbetet baseras på formella processer. Denna externa motivation kan uppfattas ha koppling till kontingensteorin, där extern input kan leda till åtgärder och anpassning.

Anpassning kan tolkas ske genom extern input utifrån kunders önskan, egen vilja att uppnå ekonomisk vinst samt utifrån lagstiftning och handlingsplaner.

Tema: Internt driv

Förutom det externa så finns det även ett internt arbete som har pågått ett längre tag. Dessa faktorer motiverar också till ett hållbart arbete. Inom detta ingår integrerad och gemensam satsning samt effektivisering och innovation.

Integrerad och gemensam satsning

Hållbarhet ses som en del av kulturen och något som har blivit en vardag. “Vi har sysslat med hållbarhet mycket länge… det har funnits där hela tiden, den här tanken att vi jobbar hållbart”

(Informant 4). De gör det tillsammans genom att diskutera tankar och idéer med varandra. De nämner att deras egen personal är viktig och att de måste ta hand om dem och inkludera dem i arbetet. De försöker integrera hållbarhet och ta ansvar för varandra, för arbetet och för sina medarbetare.

“Jag skulle säga att integrera nog är det rätta ordet. Jag ser inte hållbarhet som en separat process. Jag ser det som en del av vår business, att man behöver tänka på de här frågorna när man väljer strategier för hurdana produkter som man ska satsa på och hur de ska byggas upp (…) Jag ser inte det som en separat process, det är en del av verksamheten.” (Informant 6)

Effektivisering och innovation

Hållbarhet anses vara en helhet i organisationen och de är villiga att satsa och ta risker för att fortsätta jobba med det;

“Det är grunden till allt kan man säga. Sen det här med att man har haft ett bra driv på att vilja förbättra och göra saker, det kanske också kopplas ihop med mentaliteten om entreprenörskap, man är ju ganska snabb här i Österbotten.

(...) Man lämnar inte och stagnerar så snabbt (…) Bara man är tillräckligt villig att satsa och ta risker så kan du hitta en businessgrej i hållbarhet.”

(Informant 6)

Effektiva lösningar, utvecklingsarbete och förbättringar är ord som åter nämns i intervjuerna.

Inom detta ingår bland annat utveckling, förbättring och effektivisering av produkter och processer samt hitta nya lösningar som stöder hållbarhet. Inom detta ingår även att utveckla personal och utbilda och informera, där de inkluderar anställda i utvecklingsarbetet. Vid frågan om de jobbar långsiktigt med hållbarhet svarade en intervjuperson; “Absolut. Hela arbetet som vi gör... lite svårt att ta något konkret exempel. Det kanske är det här kontinuerliga förbättringsarbete som vi har.” (Informant 5). Inom detta understryks det att deras förbättringsarbete innebär att de kan jobba med hållbarhet i ett långsiktigt perspektiv. Det finns ett driv att förbättra saker och att gå mot en bättre design och skapa produkter som är hållbara och intressanta, vilket en informant säger har funnits med som en tankegång sedan 90-talet.

Informanterna nämner att arbetet är integrerat och något som har funnits där länge. I tidigare forskning nämns det att en hållbarhetsstrategi inte kan ses som något separat och att organisationer borde använda dess nuvarande resurser och anpassa verksamheten i linje med hållbarhet (Teh & Corbitt, 2015). Genom att integrera hållbarhetsstrategin i organisationens bolagsstyrning och operativa ramverk kan sociala och miljömässiga risker identifieras som affärsrisker och är inbäddade i företagets riskhantering och mätprocesser. Därmed blir hållbarhet en integrerad del av verksamheten (Teh & Corbitt 2015; Tonelli et al. 2013). Detta

är områden som verksamheten uppfattas jobba med, vilket innebär att det skapar möjlighet att fortsätta jobba med hållbarhet. Att det är integrerat återspeglar även kontingensteorin, där arbetet anpassats och är en helhet som finns integrerat i alla subsystem. Att jobba med ständig förbättring kan även relateras till lärande organisation, där även innovation och utveckling ingår. Att de upplever att det är en del av hur de jobbar kan relateras till att de har skapat en gemensam vision om en framtida målsättning. Det är dock inte lika tydligt hur de jobbar med värderingar internt, främst kopplat till hållbarhet.

Tema: Splittrat arbete och okunskap

Låg konsensus internt

Inom organisationen jobbar de mycket med frågor som berör produktens funktion, material som används, spill, avfall, utsläpp, frångå fossila bränslen, spara energi, ta till vara energi och få tillbaka energi, minska på användning av plast och ha ett cirkulärt tänk. Stort fokus är därmed på de formella processer som sker inom och runt organisationen, vilket berör kvalitet och effektivitet. Detta anses även vara ett integrerat hållbarhetsarbete. De jobbar även med visioner och målsättning, dock anses detta inte spridas lika tydligt internt; “Det kunde säkert komma bättre neråt, att vad koncernen eller företaget vill att vi ska bli ännu bättre på. Vi har det kanske inte tillräckligt tydligt. En vision är något annat än vad vi egentligen ska göra sen på riktigt”

(Informant 5). I detta kan en tolkning vara att deras arbete mycket långt är styrt efter måsten och processer som bör vara hållbara och effektiva, där den interna integreringen kan glömmas bort i form av personalens kunskap och uppfattningar.

Splittrade roller

Angående vem som jobbar med hållbarhet och vem som har störst betydelse i arbetet verkar vara splittrat. Det som nämns i intervjuerna är att ledningssystemet främst jobbar med hållbarhet. VD har ansvar över verksamheten och anses på sätt och vis vara en del av arbetet och ledningsgruppen anses ha störst roll i arbetet. Även R&D, site-managers och general-managers nämns som ansvariga. I allt detta nämns även en “röd grupp”; “Vi kan inte ensamma ta beslut. Vi har gjort mycket organisationsförändringar under åren, men det finns en röd grupp som kan ta ställning till frågor, om man har förslag med strategier om till exempel förpackningsmaterial.” (Informant 5). Därefter nämns även Project office som är ansvariga för

att sedan verkställa och bygga om till nya lösningar. Dock anses de flesta bidra till arbetet genom rapportering och inkludering i arbetet, samt med olika förslag och fall att jobba med.

“Förslagen kommer från den verksamhet som har ett bra case, det kan vara project-office sidan eller det kan vara från den direkta produktionen eller det kan vara också från R&D. Inte är det per automatik att ledningsgruppen godkänner, men att det finns med. Sen förstås har vi verksamhetsplanering i sig som vi gör för nästa år, där alla funktioner har mot gemensamma mål valt vad man går och investerar i.” (Informant 6)

Det som framkommer i detta är att det inte tydligt förklaras att någon har ett specifikt ansvar för hållbarhetsfrågor och hållbara strategier. De hållbara åtgärderna är uppdelade bland olika roller beroende på vilket område som de jobbar med. En tydlig bild går dock inte att se.

Utebliven kunskap

Som tidigare nämnt försöker de integrera hållbarhet i verksamheten. Dock framkommer det att det finns en okunskap och att alla roller inte pratar om eller jobbar med hållbarhet; “Det kommer inte synligt till mig i mitt jobb för vi tänker i andra banor... Vi har det inte integrerat. Vi utbildar inte i det här området, jag själv har inte deltagit i någon skolning kring detta.” (Informant 5).

De jobbar visserligen med vardagsutbildning och lärande, men inte med hållbarhet som begrepp. Det understryks att många inte vet vad hållbarhet egentligen är eftersom det är så brett samt att den sociala biten är något som ofta glöms bort. Det finns inte heller någon specifik som ansvarar för hållbarhet eller som leder arbetet. I intervjuerna framkommer det att det finns tankar och önskemål om förbättringar. Främst framkommer det att hållbarhetsarbetet inte är tillräckligt tydligt och det behövs mera kunskap.

“Jag tror att det behövs mera kunskap, mera i vår kultur, man måste ändras så att man lyfter fram att vad vill vi, mer konkreta mål, vart skall vi nå. För idag så har vi inte… det blir vår VD som borde lyfta fram de här sakerna, vad han vill att vi ska jobba med och bli bättre på.” (Informant 5)

Det uppfattas som att de jobbar hållbart eftersom de jobbar med ledningssystem - men vad det hållbara arbetet egentligen innebär för varje person verkar vara mindre tydligt. Det finns ett behov att samordna dedikerade personer som har ett helhetsansvar för hållbarhetsarbetet. Det finns även tankar på att öppna upp en diskussion kring hållbarhet;

“Specifikt för hållbarhet som område så har vi någon gång tänk att vi skulle öppna upp med ordet hållbarhet, så att personalen vet vad man menar med det området. Det har vi tänkt på någon gång eftersom man ser det här ordet så ofta, i skrifter och i sammanhang, så är det många som inte vet vad det egentligen betyder.” (Informant 6)

Att anamma ett framtidstänk anses även kräva en förbättring, där de inte längre kan se några år framåt. Det krävs att se längre fram;

“Det är så pass stora frågor emellanåt så att vända skutan och planera och investera i de här sakerna gör att man inte riktigt kan tänka framåt i några år utan man behöver tänka strategiskt lite längre. Där kommer det säkert behövas förlängas.” (Informant 6)

En observation är att de på sätt och vis saknar en gemensam vision och i viss mån mentala modeller eftersom vision och vad som önskas förbättras inte är tydligt för alla informanter. Det kan uppfattas som tudelat eftersom det under förra temat belystes att arbetet skulle vara integrerat och en gemensam vision. Detta kan innebära att det även kan finnas fler som upplever att det inte är det. Detta går även att koppla till att det inte finns stor kunskap kring begreppet hållbarhet eller hur det är integrerat i organisationens processer och mål. Det finns dock en indikation på att det finns en vilja att skapa mentala modeller och delade visioner genom att diskutera hållbarhet, precis som några av Senges discipliner handlar om.