Under detta avsnitt presenteras tidigare forskning kring hållbarhet inom industribranschen, hantering av hållbarhetsarbete, funktioner inom hållbarhetsarbetet, hur ett strategiskt hållbarhetsarbete kan se ut samt hållbarhet i en framtida kontext.
4.1 Hållbarhet inom industribranschen
Miljöbelastningen anses ha ökat i samband med övergången från jordbrukssamhälle till industrisamhälle, främst på grund av användning av fossila bränslen och dålig avfallshanteringen (Ammenberg, 2012). Behovet av en förändring har nu har börjat genomsyra de flesta områden, vilket även berör industrin. Att jobba mot ett hållbart industrisystem kräver dock nya strategier, ramar och verktyg (Tonelli, Evans & Taticchi, 2013). Att använda mindre material och energi samt skapa lite eller inget avfall alls anses vara en förnuftig långsiktig strategi och ett övertygande argument i dagens växlande värld (ibid.). Tonella et al. (2013) skriver vidare att en övergång till industriell hållbarhet kan innebära att organisationen behöver minska på sambandet mellan ekonomisk utveckling och miljöpåverkan, vilket anses vara möjligt genom teknik. Bland annat bör åtgärder vidtas på makronivå, såsom att stänga resursflödet samt hitta förbättringar inom företaget i form av renare produktion, föroreningar och andra hållbara tillverkningsmetoder. Vidare skrivs det att detta i allmänhet är mer inriktat på produktdesign och hantering av produkter och det anses inte vara ett integrerande förhållningssätt och antar inte ett systemtänk. Alternativa metoder kan i stället beröra tillverkningsteknik, hantering av försörjningskedjor och produktservicesystem, med industriella tillverkare som undersöker besparingar i energi, vatten, avfall och material i sina anläggningar och i hela leveranskedjor, med ett större systemtänk. Företag som anses vara ledande inom hållbarhet integrerar strategin i organisationens bolagsstyrning och operativa ramverk. Sociala och miljömässiga risker identifieras som affärsrisker och är formellt inbäddade i företagets riskhantering och mätprocesser. Därmed blir hållbarhet en integrerad del av verksamheten. Författarna hävdar att de industriella organisationer som planerar för en hållbar framtid sannolikt kommer att överleva till nästa generation och vara motståndskraftiga (ibid.).
4.2 Formell och informell hantering av hållbarhet
Att hantera hållbarhet kan bedrivas på olika sätt, både genom formella och informella processer.
Miljöåtagande anses vara användbart för att stimulera hållbara initiativ och miljöinnovationsstrategier. Miljöinnovationsstrategi fungerar som en mekanism för företag att uppnå vissa fördelar, såsom förbättra företagets rykte, uppnå ekonomisk prestanda och nå framgång för nya produkter. Företag kan integrera hållbara koncept i sina produkter och processer för att förbättra resurseffektivitet, minskning av avfall och resursåterhämtning, vilket även bidrar till prestationsförbättring och hållbarhet (Huang & Li, 2018). Innovation, intressenters krav samt effektivitet i affärsprocesser anses vara något som bör inkluderas i hanteringen (Baumgartner & Winter, 2013). Dock kan det krävas mer än att skapa konkurrenskraft, ekonomiska fördelar eller vara effektiv i processerna.
Teh & Corbitt (2015) anser att hållbarhetsstrategi inte bör ses som något fristående och separat och att organisationer borde vara mer effektiva med att använda dess nuvarande resurser, hantera miljön och anpassa verksamheten i linje med hållbarhet. Tydliga och delade värderingar anses också vara viktigt för att lyckas jobba hållbart inom en organisation. Detta beror främst på att det är lättare att försöka engagera intressenter och personal i processen eftersom hållbarhet kan vara ett nytt koncept. Det framkommer även att organisationer borde bidra med mer kunskap och utvecklingsprogram. De nämner även ramverket “7S”, som kan ses som ett diagnostiskt verktyg som presenterar sju kriterier för framgångsrik implementering av affärsstrategi. “Hårda S” består av strategi, struktur och system som kan relateras till resurser, institutioner och strategi. “Mjuka S” består av delade värderingar, vision och tro, personal, färdigheter och stil. Att hantera “mjuka S” anses vara lika viktigt som de hårda, för att bevara organisationens långsiktiga lönsamhet och fortsatta innovation (ibid.).
Innovativa hållbarhetslösningar som bidrar med fördelar för miljö, samhället och organisationer anses även bero på ifall ledare avsiktligt fostrar en hållbarhetskultur inom organisationen (Galpin, Whittington & Bell, 2015). Det anses vidare vara uppenbart att organisationer måste överge den dominerande utformningen och antagandet från den byråkratiska organisationsformen ifall de vill jobba med organisationskultur och organisatorisk hållbarhet.
Detta är ett påstående som även har gjorts av flera författare i andra studier. Det verkar också uppenbart att organisationskulturen måste vara låg på interna processvärden och högt på öppna systemvärden för att jobba med hållbarhet, men hittills finns det lite empiriskt stöd för att stödja
detta påstående och det behövs mer forskning inom området (Linnenluecke & Griffiths, 2010).
En viktig aspekt av alla hållbarhetsrelaterade företagsinitiativ anses även vara att utbilda anställda och att utveckla hållbarhetsrelaterade kompetenser (Baumgartner & Winter, 2013).
Kunskapsdelning anses också vara en fördel. Utbyte av information kan ses som avgörande för förbättrad miljöstrategi och hållbar prestanda, något som företag inte omedelbart tänker på. Det anses dock vara det viktigaste steget mot förbättrad miljöprestanda (Strategic Direction, 2018).
4.3 Funktioner vid hantering av hållbarhet
Formella system anses inte vara lika framgångsrika vid hantering av hållbarhet och det är snarare de informella systemen som hjälper företag att uppnå hållbarhet, med fokus på bland annat organisationskultur, ledarskap och människor inom organisationen (Epstein et al., 2010).
CSR- eller hållbarhetsavdelningar anses ha en viktig roll i hållbarhetsarbetet. Genom utbildning kan CSR- eller hållbarhetsavdelningar informera om hållbarhet, påverka organisationskulturen och värderingar samt utveckla verktyg för att integrera hållbarhet i beslutsfattande. En organisationskultur som andas hållbarhet kan motivera anställda att agera mera hållbart och ta hållbarhetsåtaganden på allvar (ibid.). Att förändra anställdas beteenden är av stor vikt vid hållbarhetsarbete, där även HR kan utveckla policys och metoder för att åstadkomma ett specifikt beteende i linje med organisationens strategiska mål. HR är dock inte fullt involverad i hållbarhetsarbetet fastän funktionen anses ha en nyckelroll att spela vid utveckling av mer hållbara affärsmodeller (Bratton & Gold, 2017). Hållbarhetsprogram anses kräva förändring i organisationskulturen, vilket i sin tur kräver nya ledarskapskompetenser, beteenden och tankesätt som kan utvecklas genom projektbaserade program. De hävdar därmed att HR kan jobba med dessa områden och främja organisationens hållbarhetsmål (Rimanoczy & Pearson, 2010). Hållbarhetschefen anses dock spela en nyckelroll i alla organisationer för att säkerställa företagens långsiktiga hållbarhet. Hållbarhetschefen bör konstruktivt presentera utmaningar för ledande befattningshavare, med bra information och tydliga argument om fördelarna med att gå mot en mer hållbar väg inom verksamheten. Hållbarhetschefen står för visionen och ramar in utmaningarna. Utan en strategisk vision, syfte och en känsla av brådska är det dock osannolikt att framstegen blir lika snabba. Det är ett huvudansvar för hållbarhetschefen att driva agendan (Leadbitter, 2012).
4.4 Strategiskt hållbarhetsarbete i praktiken
I det strategiska arbetet med hållbarhet kan olika delar ingå, vilket understryks som ett långsiktigt arbete enligt Ammenberg (2012). Syfte och vision ska definieras med perspektiv på framtiden och miljöpolicy formar därefter ett ramverk som vägledning. Långsiktiga mål utgör basen, där ett bredare resursperspektiv kan vara till fördel snarare än att tänka smalt i form av utsläpp eller avfallshantering. Planering och strategi utförs för att uppnå syfte och mål, såsom att reflektera över tjänster, produkter, resurser och liknande, för att överväga hur arbetet ska genomföras. Därefter bör arbetet följas upp genom mätning och korrigering för att notera problem eller nya möjligheter, för att sedan vidta åtgärder. Något som påpekas som viktigt är att vara redo för föränderlighet i ett långsiktigt tidsperspektiv. Flexibilitet krävs för att hantera en omvärld som förändras och strategin anses därmed vara en intention snarare än en fastlagd plan. Att engagera personalen i arbetet och kommunicera strategin ses som en fördel, främst för att undvika att personalen gör val som missgynnar organisationen (Ammenberg, 2012).
MacLean (2005) identifierar även sju områden som kan anammas vid hållbarhetsarbete: (1) Öppen dialog bland chefer för att utbilda och formulera vision och mål. (2) Identifiera en strategisk plan genom verkligt arbete, forskning och engagemang från andra avdelningar och externa experter. (3) Alla bör vara medvetna om hållbarhetsvision och mål, en tydlig bild krävs på alla nivåer för att uppnå framgång. (4) Pågående arbete med att anpassa företagets resurser och stärka kompetenser. (5) Använda miljöledningssystem som stödjande verktyg utifrån uppsatta mål. (6) Undvika rutin och belåtenhet inom miljöarbetet och “bli blind” för sitt arbete, för att undvika överraskning och förlorad affärsmöjlighet. (7) En identifierad tredje och global våg som innebär att miljöchefer bör anta en proaktiv roll i organisationens framtida spelplan.
4.5 Långsiktigt hållbarhetsarbete
Oavsett om ett företag är i framkant av miljöinnovation, försöker uppnå konkurrensfördelar genom hållbar produktutveckling eller bara försöker följa de senaste bestämmelserna, kommer det vara av stor vikt att skjuta på gränserna för vad de kan uppnå. När alla andra också testar samma områden behöver företaget överväga hur de kan säkerställa att de stannar kvar i spelet (Strategic Direction, 2018). Lange et al. (2012) skriver också i sin litteraturstudie att forskare har undersökt både de externa och de interna drivkrafterna som motiverar organisationer att genomföra en hållbarhetsagenda, men lite uppmärksamhet har ägnats åt hur hållbara metoder bevaras och fortsätter att utvecklas över tiden. De understryker att diskussionen om hållbar utveckling har inneburit djupt rotade förändringar som har påverkat näringslivet, där hållbara
åtgärder och funktioner har implementerats. Det som understryks som viktigt nu är att upprätthålla det hållbara arbetet och att det flyttar till en högre nivå och mognar för att undvika åtgärder med liten betydelse. Det finns flera olika områden som kan bidra till bevarandet av ett hållbarhetsarbete, som går från symboliskt till aktivt arbete. De områden som nämns som styrande faktorer för att fortsätta jobba med hållbarhet är bland annat externt institutionell press, attityder och normer kopplat till hållbarhet, samarbeten mellan sektorer som leder till innovation, rapportering och övervakning av arbetet, innovationer, R&D (forskning och utveckling) som instrument för att utveckla och bevara hållbarhetsåtgärder samt internationalisering. Något som de också understryker som viktigt är att det finns ett genuint engagemang för att bevara ett hållbarhetsarbete, snarare än ett mer symboliskt ställningstagande. Det finns många exempel på vilka metoder en organisation kan följa. Men ser vi till helheten blir det uppenbart att vi behöver ytterligare åtgärder som är långsiktiga (ibid.).