Resultat

7.1 Organisation 1

7.1.1 Information om organisationen

Grundades: 1951

Verksamhetsområde: Livsmedel Ägandeform: Aktiebolag Antal anställda: 1 700

Företaget verkar i: Österbotten, Finland Omsättning: 356 miljoner euro

Värderingar: Bemöt andra som du själv vill bli bemött

Ansvar: “Vår människosyn grundar sig på en enkel värdering, bemöt andra som du själv vill bli bemött. Omsorg, förtroende och engagemang hör till våra tillvägagångssätt. Du kan alltid lita på att vi tillsammans med våra producenter värnar om djurens välmående. Vårt ständiga mål är att minska miljöbelastningen från vår verksamhet.

Konkret har det handlat om att övergå från olja till biogas på vår fabrik och att avsevärt skära ner på mängden förpackningsplast. Vi använder alltid finländskt kött, för att göra så äkta och naturliga varor som möjligt – mer kött och mindre tillsatser.”

7.1.2 Resultat

De utförda intervjuerna kommer i denna del att sammanfattas och redovisas i form av tre huvudteman; Värderingar som incitament, Extern och intern motivation och Okunskap och oplanerat arbete. Under varje tema tillkommer även subteman som ytterligare beskriver innehållet av det observerade temat. Dessa teman beskriver hur de jobbar med hållbarhet, vad som driver dem att fortsätta jobba hållbart samt vad som kan krävas och vilka roller som har en fortsatt betydelse.

Tema: Värderingar som incitament

Organisationen kan förstås som värderingsdrivet utifrån de utförda intervjuerna. Att det är ett

organisationen, där värderingar har fortsatt från generation till generation från det att organisationen började till hur de jobbar idag.

Djupt rotade värderingar

Något som framkommer i alla intervjuer är att deras värderingar väldigt långt styr organisationens verksamhet och som även de flesta känner och upplever inom organisationen, på ett sätt eller annat. Detta är något som en informant anser är tydligt för deras organisation och hur de jobbar, vilket är något som också skiner igenom;

“Vi har väldigt starka värderingar och det är inte något som vi säger, de finns verkligen. Alla som har jobbat med oss, är det konsulter utifrån eller något, så säger de att det är något som de känner direkt de kommer innanför dörrarna, våra värderingar och vårt sätt att tänka. Det är svårt att förklara (…) Vi får ner det på golvnivå också. Jag tror att det blir så naturligt.” (Informant 3)

Dessa värderingar kommer från grundarnas kristna livssyn, som på sätt och vis har präglat organisationen och dess kommande generationer. Denna syn har lett till ett tankesätt som innebär att ta hand om och bry sig om andra, om naturen, människan och samhället; “Men på något sätt så, det finns en sådan här, grundarna av företaget har en kristen människosyn och livssyn och däri ligger det ju det här att, ta hand om både människa och miljö, med respekt för det.” (Informant 1). En till informant belyser detta: “Bibelns gyllene regel finns där i grund och botten som styr hur vi gör saker. Gör mot andra som du vill att de ska göra mot dig.”

(Informant 2). Samma informant understryker att värden må ändras, men inte deras värderingar.

Detta tankesätt leder på sätt och vis till ett hållbart synsätt, där människa, natur och samhälle finns i åtanke och är något som är viktigt att bevara och fortsätta jobba med.

Värderingar från efterkrigstid

Värderingar anses även komma från tiden då företaget grundades, vilket präglades av en tid då mat kunde vara en lyxvara och inte en självklarhet;

“På något sätt har det liksom funnits där och speciellt när det gäller mat (…) Företaget har ju startat under efterkrigstiden i Finland (…) det var en lyx att få äta korv. Det har levt länge kvar att man inte får slänga mat och maten är en välsignelse. Det är inte en självklarhet.” (Informant 1)

Detta anses vara en orsak till att de har fortsatt jobba med att minska på svinn och ta vara på allt. Det har på sätt och vis lett till ett hållbarhetstänk. Det är även något som har fortsatt existera och något som möjligtvis även kommer fortsätta med kommande generationer.

Hållbart för kommande generation

Något som också framkommer är att värderingar och arbetssätt även påverkas av att det är ett familjeföretag; “Man tänker att man bygger för kommande generationer. Så på då det sättet kommer det ju in här, för att kunna göra det så måste man göra det på ett hållbart sätt.”

(Informant 1). Något som präglar arbetet är att de har siktet längre fram och bygger för kommande generationer. Detta innebär att de jobbar för att organisationen ska hålla över tid.

Detta kan även innebära att de gladeligen följer dagens melodi, för att fortsätta vara relevanta och i tiden.

Kopplat till Peter Senges lärande discipliner går det att reflektera över organisationens sätt att skapa en gemensam vision, som har följt med länge. De har en gemensam bild av framtiden som påverkar hur de behandlar andra och ser på samhället, hur de hanterar avfall och hur de försöker hålla i generationer. Ledning och medarbetare anses vara engagerade kring en gemensam identitet och en framtida målsättning, främst eftersom informanterna nämner att det är så tydligt och att det går ner på golvnivå. Enligt Senge kan det ha uppstått i samband med gemensam idé, vilket det upplevs vara i detta fall. Senge påpekar att detta leder till att folk anstränger sig och lär sig för att de själva önskar det, inte för att de får order om det. Även mentala modeller kan relateras i detta sammanhang, där organisationen har “programmerats”

så att de har en gemensam syn på det som är viktigt för organisationen (Lindkvist et al. 2014).

Detta kan innebära att de lättare kan ta till sig hållbarhetsaspekter och fortsätta hitta nya lösningar och innovationer, vilket kan fostra ett genuint intresse och långsiktigt hållbarhetsarbete.

Tema: Extern och intern motivation att jobba hållbart

Det framkommer att det även finns en motivation att fortsätta jobba med dessa hållbarhetsdimensioner, vilket kommer både utifrån och inifrån. Inom detta ingår ekonomiskt incitament, att föregå med gott exempel, förbättringar och innovation och externt krav.

Ekonomiskt incitament

En drivande faktor som nämns är pengar. Genom hållbara lösningar och innovationer sparar de pengar, dock kan det ekonomiska prioriteras;

“Inte tror jag att det var någon som tänkte väldigt mycket på hur ska vi liksom vara hållbara, utan vi ville ha smarta lösningar och så måste vi ju alltid komma ihåg att det finns ett ekonomiskt incitament där också, vi sparar. (...) Det blir utmanande sen när hållbara lösningar kostar mer. Då väger det kommersiella vs. ‘the right thing to do’. Det kan liksom avgöra hur du egentligen vill ha det.”

(Informant 1)

“Alltid finns det ekonomiska, om man kan göra något så det blir förmånligare plus att det sparar energi, det är helt naturligt. Men vi har alltid velat vara annorlunda.” (Informant 3)

Något som framkommer i dessa svar är att hållbart arbete leder till att de sparar pengar.

Ekonomin kan även vara styrande för vilka hållbara åtgärder de gör, där det kan bli utmanande om hållbara lösningar kostar mer. Det blir ett övervägande för hur de vill ha det. Därefter understryks det av en informant att de även måste göra överväganden angående att inte alltid tänka på pengar och att de i stället måste tänka rätt och våga ta utmaningar som tillkommer med innovationer.

Föregå med gott exempel

Det finns även ett önskemål om att vara föregångare och visa vägen för hur organisationer bör arbeta. Det är viktigt att följa trender och veta vad konsumenten vill. Det räcker inte att vara

“tillräckligt bra” och de jobbar aktivt med förbättringar. ”Det är nog jätte tydligt att man inom organisationen söker lösningar, ständiga förbättringar, hur vi kan gå framåt och tekniska lösningar naturligtvis.“ (Informant 2). De jobbar med nya innovationer och det finns en vilja att vara i framkant. Genom vissa åtgärder har de visat åt branschen vad som kan göras, vilket har lett till att branschen har följt efter. Ansvarstagande ingår i detta och är en självklarhet i deras arbete; de vill visa vad de gör och vara transparenta och ge en möjlighet för konsumenter att göra bättre val, vilket syns i ett svar från en informant;

“Sen har vi också byggt en tankstation så personbilar kan tanka här (...) Så vi gör ju kanske lite mer. Jag upplever iallafall att vi har och vi tar ett större ansvar som jag ser att industrin idag måste göra, när man är tillräckligt stor så har man råd och måste ta ansvar för miljön och människorna och samhället runtomkring och så.” (Informant 3)

Förbättring och innovation

Intervjupersonerna understryker även att det finns ett intresse för att jobba med effektiviseringar och nya lösningar. Även driv och vilja finns att jobba med nya lösningar. Eftersom de har ett intresse så sägs det även vara roligt att jobba med dessa områden; “Det är inget måste egentligen, det är väldigt intressant och i och med vårt sätt att tänka ansvarstagande så är det också en självklarhet. Att när det finns möjlighet så väljer man det bättre.” (Informant 2).

Genom kvalitetsprogram har det också blivit naturligt att jobba på det sättet. Här understryks det även att de måste våga ta utmaningar som tillkommer med innovationer;

“En sak som jag tycker är väldigt bra hos oss är att det skapas möjligheter och man får misslyckas. Det är ingen katastrof att misslyckas, då vågar man också.

Det är nog kanske det att få hålla upp den här entusiasmen och det här drivet och att ha rätt personer på rätt plats, då går det bara av sig själv.”

(Informant 3)

Något som även motiverar dem att fortsätta jobba hållbart är att de konstant har ett kretsloppstänk och de ser arbetet som något cirkulärt. Detta anses vara en del av deras hållbara arbete, där de ser hela helheten angående miljöarbete, bland annat i de åtgärder som innebär att återanvända energi, plast och vatten. Detta syns även i de tankar som lyfts kring framtida scenarion, såsom synergier och samarbeten mellan organisationer i ett industriområde.

Externt krav

Något som även motiverar dem att fortsätta jobba med hållbarhet är att det bland annat tillkommer ett visst externt krav. Främst behöver de uppfylla de krav som butikskedjorna har, för att de ska få sälja sina produkter. Samtidigt kan det även tillkomma ett krav från yngre generationer, vilket innebär att de upplever att de behöver följa med och agera efter utvecklingen.

“Det där externa trycket börjar tillkomma mer och mer… Vi är på en stig där vi nu resonerar bra om vad samhället efterlyser, och då är det lätt att motivera varför vi jobbar vidare på det spåret, för vi har sett att detta vinner vi på, detta får folk att gilla oss mera, det är mätbart, vi sätter upp målsättningar. Vi visar att vi jobbar mot de målen. Det är extern oro snarare än externt tryck.”

(Informant 2)

“Jag tror att man är illa tvungen att lyckas (...) Det är bara något som man måste fortsätta jobba på. Man måste tänka långsiktigt, det här ska finnas kvar i två generationer, tre generationer, så man måste göra det på ett sådant sätt dels så att det håller och dels så att det känns tryggt och säkert, men ändå så att det inte belastar för mycket.” (Informant 1)

Det understryks av informanterna att ingen organisation överlever utan hållbarhetsarbete och om de inte lyckas jobba hållbart är de inte med i framtiden. Även en liten miss kan leda till stora problem och förluster, vilket innebär att de behöver tänka och göra rätt. Även detta kan ses som ett externt tryck som får dem att fortsätta jobba med hållbarhet.

Det som framkommer är att det bland annat finns en extern motivation att jobba med hållbara lösningar och att det har betydelse för det långsiktiga arbetet, oberoende om det är att spara pengar, att vara i framkant eller att lyssna till det som sker i samhället och bland kunder. Som tidigare nämnt bör en verksamhet ta hänsyn till hur de påverkar den långsiktiga hushållningen med viktiga resurser för samhället, snarare än att endast se till ekonomisk vinst och resultat (Ammenberg 2012). Dock är detta något de även har i beaktande genom deras ansvarstagande och effektiva lösningar genom teknik. Tonelli et al. (2013) nämner bland annat att industriell hållbarhet kräver att sambandet mellan ekonomisk utveckling och miljöpåverkan måste minskas genom teknik, i form av effektivisering och förbättringar. Detta jobbar organisationen med i sitt ansvarstagande. Även ett internt intresse finns och det finns möjlighet att testa på, vilket i sin tur bidrar till driv och entusiasm. Detta kan kopplas ihop med den gemensamma visionen som främjar att anställda anstränger sig och lär sig för att de vill. Även personligt mästerskap kan relateras till detta, som handlar om individuellt lärande och personlig utveckling och kan leda till fördjupning, fokusera sin energi och bemästra en seg distans (Lindkvist et al.

2014). Att det finns ett gemensamt mål och möjlighet att få testa på och misslyckas kan innebära att innovationer kan fortsätta frodas inom organisationen och att organisatoriskt lärande bidrar

till arbetet. Dock framkommer det inte att dessa initiativ grundar sig i en gemensam uppfattning om hållbarhet eller att de jobbar med hållbar utveckling. Dock har de ett cirkulärt tänk, vilket går att koppla ihop med Peter Senges punkt om systemtänk, där det kan krävas att reagera utifrån en helhetsförståelse. Senge föreslår att tänka cirkulärt i orsak-verkanbanor (Lindkvist et al. 2014). Enligt grönt lärande bör organisationen främja lärande för att förstå orsak-verkanbanor kopplat till hållbarhet, vilket indikerar att de kan vara inne på rätt spår (Clegg et al. 2019). Galpin et al. (2015) nämner vidare att ledare avsiktligt bör fostra en hållbarhetskultur för att jobba med innovativa hållbarhetslösningar som bidrar med fördelar för miljö, samhället och organisationen. Det interna drivet verkar dock bero på något annat, såsom gemensamma värderingar och målbilder som kan beröra en annan form av ansvarstagande och entusiasm, såsom att vilja förbättra något och lära sig inom sitt eget område, vara i framkant, vara förebilder och vilja göra rätt.

Tema: Okunskap och oplanerat arbete

Hållbarhetsarbete av en slump

Något som blev tydligt i alla intervjuer är att de pratar om att de har jobbat hållbart utan att de egentligen har varit medvetna om det själva. Hållbarhet har inte varit något som de har valt att ta in eller att börja jobba med. En större omställning har inte gjorts och de ser det snarare som ett begrepp som har tillkommit på senaste tiden.

“Nog finns det här klassiska tankesättet att ‘Vad gör det för skillnad, måste man nu tänka på det där också?’ och ja man måste. Och ju tidigare man inser det och ju tidigare man börjar jobba för att styra saker rätt, desto bättre.

Värderingar är betydligt längre fram i sin diskurs kring hållbarhet än vad vi är internt, men vi har gjort saker rätt. Av en slump nästan. Vi har gjort saker på ett visst sätt som har visat sig vara ett ganska bra sätt att göra det på.” (Informant 2)

Det finns ett intresse för att förbättra, men hållbarhet som begrepp i det arbetet framkommer inte lika tydligt. Det understryks att de länge har jobbat hållbart utan att kalla det för hållbarhet.

Inga stora utbildningsprogram används kring hållbarhet, trots att de jobbar mycket med utbildning. De försöker inte heller aktivt integrera hållbarhet och det finns ingen avdelning för innovationer. Det finns inte ett lika stort tryck internt specifikt kring att jobba hållbart och

hållbarhetstänket har inte etsat sig. Dock understryker de att de fortfarande har mycket att lära sig och att utvecklas internt kring hållbarhet.

Splittrat arbete och ansvar

När roller och ansvar diskuterades angående hållbarhetsarbete fanns det en viss otydlighet.

Ledningsgruppen, kommunikationschef, VD och HR anses leda arbetet. På koncernnivå finns även en person med uttalat ansvar för hållbarhetsfrågor, dock finns det ingen uttalad människa som jobbar med hållbarhet och koordinerar arbetet inom organisationen. Vision och plan kommer från ledningen och arbetet delas upp i olika ansvar. Enligt en informant engageras även personalen i arbetet, genom ett Lean-tänk;

“Sen med det här lean-tänkande (...) vissa avdelningar samlas varje morgon 5–10 minuter, ‘vad var utmaningarna igår, vad ska vi förbättra’ och oftast har de en tavla, en whiteboard eller något som de skriver ner två tre saker (...) Det är ju ett sätt att verkligen engagera personalen och engagera alla. När man jobbar på det här sättet så får man ju faktiskt ner sakerna.” (Informant 3)

En informant understryker att ansvarstagandet ska komma från ledningen och ner i hela organisationen, dock är det vissa områden som jobbar mer med det än andra. De områden som sägs beröra hållbarhet är teknik, energi, kvalitetsavdelning, producenter, personalansvarig och produktion. Innovation sker inom ens fackliga områden och alla gör lite på håll. En uppfattning är att en förman ibland får “trycka på” med idéer och övertyga ledningsgruppen att det är något att satsa på. Samtidigt uttrycker en informant att det har varit diskussion inom ledningsgruppen angående vad hållbarhet är och varför de ska jobba med hållbarhet och ifall nytt ansvar krävs.

“Det kanske finns inom några år en hållbarhetschef som har som huvudfokus att bara jobba och vara 100% koncentrerad på hållbarhetstänk. Eller kanske en organisation, inte bara en person, där det finns skolning, lärande och sen hur man ska jobba… Det är så brett det här, det involverar ju så väldigt många. Jag tror nog att man är tvungen att ha ett spetskunnande där några personer jobbar med det här och sprider den här kunskapen och lärandet.”. (Informant 3)

Det finns tankar om att anställa någon som är ambitiös och har med sig helhetstänket och det har varit bland annat varit tal om att rekrytera en hållbarhetschef eller hållbarhetsfunktion.

Utebliven hållbarhetsstrategi

När intervjupersonerna diskuterar deras hållbarhetsarbete är stort fokus på djurens välmående, energi, minska på plast, effektivisera produktion, hög kvalitet och naturliga produkter. På ett hörn tillkommer även människors välmående samt personalfrågor och bra personalpolitik.

Detta perspektiv kan uppfattas som att de jobbar mycket med organisationens system, teknik, processer och försöker effektivisera och ta ansvar, vilket förvisso är ett steg i rätt riktning enligt tidigare forskning. Att använda mindre material och energi samt skapa lite eller inget avfall alls anses vara en förnuftig långsiktig strategi (Tonelli et al., 2013) Något som dock lyser med sin frånvaro är kunskapen kring hållbarhet och dess integrering i arbetet. Människans välmående nämns mellan raderna, men det är inte lika tydligt hur de jobbar med den sociala hållbarheten och det verkar glömmas bort. Detta understryks även av en intervjuperson; “Alla kanske inte kommer spontant att tänka på att personalarbete eller personalpolitiken är en del av hållbarhet.” (Informant 1). De utbildar inte heller anställda kring vad hållbarhet innebär och hur de kan agera hållbart inom och utanför organisationen. Miljöpolicy presenteras, men det är inte ett aktivt arbete. Det framkommer även att de behöver gå mot en mer hållbar riktning och komma i kapp med sitt hållbarhetsarbete.

“Inom det långsiktiga arbetet så borde vi ju också berätta hur vi drar vårt strå till stacken, där kanske jag ser att vi har absolut mest jobb. Att höja blicken, att se var vi vill landa, se hur vi vill jobba för att det ska bli bättre på långt sikt och följa vägen fram. Jag skulle inte säga att vi är så långsiktiga, vi jobbar nog bara där vi står så att säga.” (Informant 2)

Ett långsiktigt hållbarhetsarbete finns inte och resurser med kunskap kan behövas för att lära ut hållbarhet. De vill uppnå “högsta hållbarhetsklassen” och fortsätta kommunicera arbetet.

Samtidigt saknas tydliga mål och mätbarhet. Det finns en vilja att fortsätta jobba och visa på

Samtidigt saknas tydliga mål och mätbarhet. Det finns en vilja att fortsätta jobba och visa på