I detta avsnitt presenteras ett teoretiskt ramverk för att förklara vad hållbarhet är, hur ett hållbarhetskoncept kan tas i bruk i en organisation och hur en organisation kan bevara det över tid. Dessa teorier har tagits med eftersom tidigare forskning påpekar att organisationskultur, lärande, integrering, helhetstänk och rörlig organisation är områden som är viktigt för att jobba med hållbarhet. Därmed är det intressant att se ifall det även har betydelse långsiktigt.
5.1 Hållbarhet som system
Som tidigare nämnt består hållbarhet av tre dimensioner; miljömässig, ekonomisk och social hållbarhet. Den ekologiska hållbarheten kommer med flera utmaningar, såsom att bevara den biologiska mångfalden och säkra livsnödvändiga resurser. Det är den ekologiska dimensionen som även anses ha störst betydelse (Ammenberg, 2012). Ekonomisk utveckling knyter an till sysselsättning, produktion och investering och kan ses som en förutsättning för utveckling.
Dock understryks det att ingen kan uppnå ekonomisk utveckling om det bidrar med försämring för miljön eller om välstånd inte fördelas rättvist eller om det inte sker tillväxt i det mänskliga kapitalet, såsom hälsa eller utbildning. Social utveckling anses vara en förutsättning för
ekonomisk utveckling. (SOU, 2014). Ekonomisk vinst och resultat anses även säga väldigt lite om den långsiktiga hållbarheten och en verksamhet bör snarare ta hänsyn till hur de påverkar den långsiktiga hushållningen med viktiga resurser för samhället (Ammenberg, 2012).
Utvecklingen är inte hållbar om ekonomisk tillväxt baseras på produktion som belastar miljö och ekosystem eller som bidrar med dålig hälsa och orimliga arbetsvillkor (SOU, 2014). Den sociala dimensionen berör områden som handlar om människors grundläggande behov, där jämlikhet, demokrati och mänskliga rättigheter är centralt. Inom detta ingår bland annat strävan efter god hälsa, försörjning, utbildning, säkerhet, trygghet och hygien. Även uppskattning, att vara omtyckt, sympati, att vara delaktig och skapa och meningsfullhet är en del av helheten.
För att nå hållbar utveckling krävs det att hållbarhet uppnås i dessa tre delsystem samt att systemen koordineras (Ammenberg, 2012.). Dessa områden ska interagera med varandra och behövs för att skapa en helhet som fungerar. Ingen hållbarhetsdimension är överordnad den andra och alla hållbarhetsdimensioner bör uppnås ifall helheten ska bli hållbar i ett långsiktigt perspektiv (Malmökommissionen, 2013). Hållbarhet kan uppfattas som ett system som innebär komplexa frågor med långa kedjor av orsak-verkan-samband, vilket kräver ett systemperspektiv (Ammenberg, 2012).
5.2 System- och kontingensteori
För att förstå hur en organisation fungerar i en helhet har systemteori tillämpats som utgångspunkt. Systemteorin ger en förståelse för hur organisationer fungerar i relation till inre och yttre förändringstryck, vilket önskas undersökas i denna studie. Allmän systemteori kan ses som ett paraplybegrepp som lägger grunden för tankesättet om att organisationer är öppna system som präglar och präglas av sin omvärld (Lindkvist, Bakka & Fivelsdal, 2014). Detta tankesätt genomsyrar även kontingensteori och teorin angående lärande organisation. Teorin beskrivs som ett system som hela tiden existerar bland inflöden och utflöden, som bryter ner och bygger upp komponenter; som ett levande system (Bertalanffy, 1968). Enligt systemteorin är ett system en helhet som består av flera delkomponenter och organisationer påstås vara öppna system som är i ständig samverkan med sin omgivning. Organisationen anpassas efter omgivningens förändringar genom att förändra dess delsystem. Detta exemplifieras bland annat genom ett återkopplingsschema där information, utförande och resultat/verkan samarbetar i ett cirkulärt system för att lyckas självreglera (ibid.). Modellen för öppna system har stimulerat många nya konceptualiseringar inom organisationsteori. Kontingensteori anses förklara dessa förhållanden tydligare och anses vara en mer tillämplig teori (Kast & Rosenzweig, 1972).
Kontingensteori har därmed tillämpats för att förstå hur olika delar i organisationen samverkar och hur den interagerar med sin omgivning. Kontingensteorin bygger på tanken från systemteorin, om att organisationen är ett öppet system. Teorin belyser att det inte finns ett enda bästa sätt att hantera organiseringsprocesser, beslutsfattande och ledarskap eftersom olika miljöer och situationer leder till olika utfall. Organisationer befinner sig alltid i en miljö av interna och externa sammanhang. De interna faktorerna omfattar strukturer, processer och teknologier i organisationen som kan påverkas av ledningen. Det externa sammanhanget är däremot oberoende av det som sker inom organisationen och är således svår att påverka. Teorin ser, som tidigare nämnt, företag som öppna system där information utbyts genom input-process-output. Input består av interna och externa frågor, process innebär organisationens respons till dessa inputs i form av strategi och åtgärder och output är slutligen resultatet av dessa processer där målet är att på bästa sätt hantera dess kontextuella funktioner genom att använda rätt processer (Grötsch, Blome & Schleper, 2013). Teorin berör vidare oförutsedda förhållanden och förändringar som uppstår inom och utanför organisationen. Organisatorisk effektivitet och prestanda kan uppnås genom att organisationen anpassar dess egenskaper, såsom dess struktur, till de förändringar som uppstår. Därför är organisationer villiga att anta nya egenskaper som passar ihop med de nya förändringarna eller oförutsedda förhållanden. Organisationer formas efter dessa oförutsedda förhållanden eftersom anpassning hela tiden behövs för att undvika sämre prestanda eller lägre effektivitet (Clegg et al., 2019).
SARFIT-modellen står för Structural Adjustment to Regain Fit och beskriver detta förhållande genom att en organisations design kan bli mindre lämplig ifall förändringar uppstår, till exempel kring storlek, struktur eller miljö. Därmed måste organisationens design anpassas strukturellt för att matcha de förändringarna (Clegg et al., 2019). Modellen beskriver en process där en organisation till en början har en väl anpassad struktur utefter den situation som organisationen befinner sig i, vilket påverkar prestanda i positiv bemärkelse. Förändringar kan därefter uppstå, men organisationen bevarar fortfarande samma strategi. Strategin är därmed missanpassad, vilket även leder till dålig prestanda. När prestandan leder till missnöje gör organisationen en förändring och antar en ny strategi som passar den nya förändringen. Därefter förbättras prestandan inom organisationen genom att ta till en ny struktur som passar dess situation bäst (Donaldson, 2001).Dock påstås det att en organisation inte kan uppnå en full anpassning efter de förändringar som uppstår i dess omgivning, dock kan den uppnå en viss anpassning. Genom
och organisationens prestanda ökar i viss mån, i jämförelse med ifall ingen anpassning sker (Donaldson, 2006).
5.3 Lärande organisation - organisatoriskt lärande
Teorier kring organisatoriskt lärande eller lärande organisation beskriver hur organisationen samverkar internt och har ett aktivt förhållningssätt till framtiden. Lärande organisation och organisatoriskt lärande är två begrepp som berör samma område, men har olika innebörder.
Organisatoriskt lärande beskriver aktiviteter som finns inom en organisation och lärande organisation syftar till en organisationsform. När organisatoriskt lärande har tagits in i organisationen kan det så småningom ses som en lärande organisation (Tsang, 1997).
Organisatoriskt lärande är en process var organisationens nuvarande kunnande, praxis och medvetenhet utvecklas och förändras. Lärandet sker i samverkan mellan organisationens inre system och omgivningen. I samband med lärandet förändras och utvecklas det gemensamma meningsskapandet och synen på sig själv och omgivningen (Luoma, 2001). Lärande organisation anses enligt Senge (2009) komma från det systemiska perspektivet där lärandet byggs av feedback i ett “lärande hjul”. En helhetssyn är nödvändig för att lyckas vara en lärande organisation. En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvidgar dess möjligheter att skapa dess framtid själv. Utgörande för teorin är människors förmåga att förverkliga mål, utveckla nya sätt att tänka, sträva efter gemensamma mål och söka kunskap tillsammans (Senge, 2009). En lärande organisation stöder ständigt sina medlemmars lärande och hela arbetsgemenskapens lärande. En lärande organisation värderar och utvecklar sin verksamhet och de strukturer, antaganden och tankesätt som utgör grunden för verksamheten (Luoma, 2001).
5.3.1 Peter Senges fem lärande discipliner
De fem lärande disciplinerna som presenteras av Peter Senge anses främja lärande inom organisationen. Dessa discipliner är följande; (1) Systemtänkande innebär att en organisation är ett sammanknutet system med osynliga band och det krävs att se dess komplexa och dynamiska sammanhang. Ett helhetstänk kan krävas för att se och förstå sammanhang och för att reagera utifrån en helhetsförståelse. Senge föreslår att tänka cirkulärt, snarare än linjärt i orsak-verkanbanor, i form av ett systemiskt tänkande (Lindkvist et al., 2014). (2) Personligt mästerskap handlar om individuell inlärning och personlig utveckling. Att vara mästare på sitt område ger en stark drivkraft för en löpande lärprocess. Förmågan att ha klart för sig vad som
är viktigt, kunna fördjupa sig, kunna fokusera sin energi, bemästra den långa, sega distansen och samtidigt ha en realistisk uppfattning av verkligheten. Det centrala här är individuell inlärning och personlig utveckling. Dock är erfarenheter i organisationer ofta det motsatta.
Människor har stor entusiasm, men det minskar med tiden (ibid.). (3) Mentala modeller innebär begränsningar i mentala föreställningar i form av bilder, modeller eller tankegångar, som begränsar hur vi tänker och handlar. Begränsningen i dessa mentala föreställningar påverkar vår möjlighet att lära och nya idéer och impulser kan riskera att inte förverkligas. Mentala modeller påverkar vad vi uppfattar och gör. Föreställningar om hur världen ser ut, värderingar, symboliska bilder och berättelser om viktiga händelser “programmerar” oss. För att ändra denna situation anser Senge att förmågan till lärorika samtal bör övas upp. Att vara nyfiket sökande, lägga fram egna synpunkter på ett klart sätt och vara inställd på att göra dessa meningar öppna för inflytande från andra (ibid). (4) Skapa en gemensam vision handlar om en gemensam bild av framtiden, sammankoppling av individuella och gemensamma visioner. Framgångsrika organisationer anses ha lyckats engagera ledning och medarbetare kring en gemensam identitet och ett önskat framtida tillstånd eller målsättning. Det kan ha uppstått i samband med gemensam idé, en hotande kris som blivit övervunnen eller en karismatisk ledare som förmår att formulera, utveckla sina visioner och engagera andra i det. Det är organisationer där folk hela tiden anstränger sig och lär sig för att de själva önskar det, inte för att de får order om det (ibid.). (6) Gruppinlärning innebär att gruppen eller teamet är den grundläggande inlärningsenheten i organisationen. Genom gruppen kan de tillsammans nå ny insikt, bli klokare och få nytt erkännande. Gruppen skapar synergi genom en gemensam insats och det uppstår en fri meningsutväxling inom gruppen där medlemmarna tillsammans får ny insikt och försöker bli klokare, vilket inte kan uppnås individuellt (ibid.).
5.3.2 Grönt lärande
Grönt lärande återkopplar till hållbarhet i relation till en lärande organisation. Jermier, Forbes, Benn & Orsato spinner vidare på lärande och lyfter fem faktorer som kännetecknar en framgångsrik organisation för grönt lärande. Dessa faktorer bör komma samman för att utbilda och utveckla medborgare som bryr sig om miljön, snarare än att de endast ses som anställda vid en organisation som anpassar sig efter organisationen (Clegg et al. 2019). (1) Livslångt lärande innebär att se till att organisationen är en lärande organisation som ständigt försöker hitta nya sätt att göra en existerande sak bättre och hitta nya saker att göra på innovativa sätt. (2) Att utveckla kritiskt tänkande handlar om att hjälpa organisationens medlemmar att kritiskt
reflektera över befintliga sätt att göra saker och uppmuntra dem att uttrycka sina åsikter om hur saker kan göras bättre, såsom att utveckla framtida scenarion som är mer hållbara. (3) Att bygga medborgarskapskapacitet handlar om att uppmuntra anställda att vara medvetna om och bry sig om deras personliga ekologiska fotavtryck, samt det avtryck som den organisation som de arbetar för har. (4) Främja miljökunskaper innebär att uppmuntra människor att lära sig om specifika miljöproblem samt orsaker, konsekvenser, lösningar och samband kopplat till ämnet.
(5) Att vårda ekologisk visdom innebär slutligen att ha en delad förståelse för miljön, livets nät och ansvarsfulla, etiska och hållbara beteenden som krävs för ett gott liv (ibid.).