Begreppet organisationslära omfattar den samlade kunskapen om organisationer där ett flertal områden och aspekter berörs, såsom syftet med organisationer, hur de fungerar och hur de uppnår sina mål (Bruzelius & Skärvad 2017). Organisationslära kan delas in i två kategorier: organisationsteori och management. Bruzelius och Skärvad (2017) menar att organisationsteori är en teoretisk förgrening inom organisationslära som innehåller teorier som syftar till att beskriva, analysera och/eller förstå hur en organisation fungerar.
Management är i sin tur en praktisk förgrening inom organisationslära gällande att organisera, leda, styra, utveckla och förändra organisationer (Bruzelius & Skärvad 2017).
21
3.6.1 Organisationsteoretiska synsätt
Organisationer kan vara komplexa, och för att kunna tolka det som sker i en organisation kan olika synsätt användas (Bruzelius & Skärvad 2017). Ett organisationsteoretiskt synsätt belyser och lyfter fram vissa aspekter i en organisation, vilket riskerar att ge en begränsad och ofullständig bild av en organisation och dess eventuella problem. Genom att utgå från olika synsätt kan organisationen studeras för att beskriva, analysera och skapa förståelse kring organisationen i helhet (Bruzelius & Skärvad 2017).
Intressentsynsättet
Ett företags intressenter är de som på något sätt påverkar eller påverkas av företagets verksamhet (Bruzelius & Skärvad 2017). Det kan bland annat vara samhälle, personal, kunder eller företagets ägare, se Figur 4. Intressenterna kan ställa krav som står i konflikt med de andra intressenternas personliga vinning (Bruzelius & Skärvad 2017). Ett exempel på en sådan konflikt kan vara att personalen i företaget vill ha högre lön, men för att nå dit behöver kanske priserna på produkterna öka vilket i sin tur inte gynnar kunderna som vill ha låga priser (Bruzelius & Skärvad 2017). Enligt Ammenberg (2012) har det blivit vanligare att olika intressenter såsom långivare, kunder, personal och samhället i stort ställer miljörelaterade krav på företag. Det är därför viktigt att känna till och uppfylla de krav som ställs för att kunna säkerställa företagets överlevnad (Ammenberg 2012).
Figur 4: Intressentbilden visar företaget samt dess intressenter (figuren är inspirerad av Bruzelius och Skärvad 2017 och Ammenberg 2012).
22 Systemsynsättet
En organisation kan enligt Bruzelius och Skärvad (2017) ses som ett system, se Figur 5, där det finns flera olika delsystem, som även kan kallas för komponenter. Dessa olika komponenter är beroende av varandra och för att systemet ska fungera effektivt behöver delsystemen stödja och förstärka varandra (Bruzelius & Skärvad 2017).
Figur 5: Visar hur ett system är uppbyggt med komponenter, systemgräns och miljön (figuren är inspirerad av Bruzelius och Skärvad 2017).
För att kunna beskriva, analysera och förstå komplexiteten i en organisation behövs ett systemsynsätt (Bruzelius & Skärvad 2017). Systemet avgränsas gentemot den kringliggande miljön genom en systemgräns. Dock kan det förekomma händelser i miljön som kan påverka systemet, exempelvis ekonomiska svårigheter som påverkar systemet (Bruzelius & Skärvad 2017).
3.6.2 Ansvar, delaktighet och engagemang
Organisationsform
Det finns olika sätt att utforma en organisation och vid valet av utformning bör flera faktorer beaktas såsom organisationens syfte, affärsidé och strategi (Bruzelius & Skärvad 2017). I samband med att ett företag expanderar kan nya krav ställas på organisationen, varpå organisationsformen kan behöva anpassas (Bruzelius & Skärvad 2017). I en divisionaliserad organisation delas verksamheten in i divisioner (ibland i särskilda bolag) utifrån exempelvis produkter, land eller kundkategori. En koncern bildas då ett aktiebolag (moderbolag) antingen äger mer än 50 procent av ett annat aktiebolag (dotterbolag) eller äger en så pass stor del av bolaget att det ger röstmajoritet (Bruzelius & Skärvad 2017).
Koncernledning behåller vanligtvis vissa stödjande funktioner på central nivå och styr
23 divisionerna genom riktlinjer och mål (Bruzelius & Skärvad 2017). Fördelarna med en divisionaliserad organisation kan till exempel vara att möjliggöra att divisionerna kan utvecklas efter egna förutsättningar och anpassa divisionerna utifrån eventuella krav som ställs på en specifik del av verksamheten (Bruzelius & Skärvad 2017).
Ansvar och befogenheter
I ledningsgruppen tas de viktigaste besluten för organisationen och för att se huruvida en organisation prioriterar miljö- och hållbarhetsfrågor kan det räcka med att se om det finns en representant för dessa frågor i ledningsgruppen (Ammenberg 2012). Om det inte finns en person i ledningsgruppen som har miljö- och hållbarhetsfrågor i sina arbetsuppgifter leder det till att frågorna inte prioriteras vilket kommer även det visa sig på resten av organisationen (Ammenberg 2012). Enligt Albertini (2013) är det viktigt att miljörelaterade frågor inte ska anses tillhöra en specifik miljöavdelning utan att företaget istället ska se miljöarbetet som en naturlig del i varje medarbetares arbetsroll.
Företagets personal får vid anställning ansvar för sina arbetsuppgifter (Ammenberg 2012). För att personalen ska kunna nå sina mål med sina arbetsuppgifter behöver det finnas en balans mellan ansvar och befogenheter, då det kan uppstå en stor stress om det ges ett för stort ansvar med för lite befogenheter (Ammenberg 2012). Ansvar kan i så fall delegeras vidare till en annan person som har tillräcklig kompetens för att klara av arbetsuppgifterna (Ammenberg 2012).
Ledarskap och management
Enligt DuBrin (2016) är det viktigt att förstå skillnaden mellan ledarskap och management. Ledarskap handlar om att påverka andra människor till att göra rätt saker så att organisationen ska nå sina mål (Bruzelius & Skärvad 2017). En ledare kan enligt DuBrin (2016) påverka genom exempelvis en förändring eller att inspirera, motivera och engagera sina medarbetare. Management inkluderar mer administrativa aktiviteter såsom planering, organisering, styrning och uppföljande kontroller (DuBrin 2016).
En ledningsgrupp med en hög mångfald (såsom ålder, kön, utbildning, befattning och erfarenhet) kan gynna utvecklingen av miljömässiga strategier genom fler idéer och mer kreativitet (Naranjo-Gil 2016). I de fall där företagets ledningsgrupp har en bred kompetens kan effekten vid implementering av strategier optimeras (Naranjo-Gil 2016).
Förändringsarbete
Det finns olika orsaker till att genomföra en förändring inom organisationer. Det kan till exempel vara att ett problem som upptäcks i organisationen behöver åtgärdas, att organisationsformen utvecklas till en annan eller att organisationen växer (Jacobsen 2019). De som kommer med ett förändringsförslag kan möta motstånd ifall förslaget upplevs som något negativt (Jacobsen 2019). Dock kan det alltid uppkomma någon typ av motstånd när det kommer till förändringar (Bruzelius & Skärvad 2017).
24 För att minska motståndet är det viktigt att medarbetarna veta varför förändringen sker (Jacobsen 2019). Enligt Bruzelius och Skärvad (2017) grundar sig inte motståndet i en persons bekvämlighet, okunnighet eller envishet. Motstånd är snarare en naturlig reaktion på något som anses vara avvikande, oväntat, olämpligt eller orättvist och ihop med att en förändring tenderar att skapa en känsla av osäkerhet och förlorad kontroll (Bruzelius &
Skärvad 2017). Motståndet kan även vara kopplad till maktstruktur där en person, vars formella position hotas av förändringen, gör motstånd utifrån en egen bedömning gällande möjliga konsekvenser för den egna makten, karriären och statusen (Bruzelius &
Skärvad 2017).
När en förändring ifrågasätts på ett kritiskt sätt kan motståndet ses som något positivt (Jacobsen 2019). Oftast uppstår ett sådant motstånd redan när förändringen är på diskussionsnivå och ger då en möjlighet att förbättra förändringen (Jacobsen 2019). Hur förändringen utarbetas, presenteras för medarbetarna och genomförs spelar roll i hur motståndet mot förändringen kommer se ut (Bruzelius & Skärvad 2017).
Lozano (2013) menar att företag bör planera organisatoriska förändringar och engagera medarbetare i företagets olika organisationsnivåer så att eventuellt motstånd kan övervinnas, vilket underlättar vid arbetet mot en mer hållbar verksamhet. Att ledarskapet har en stor betydelse bekräftas i en studie gjord av Lozano och von Haartman (2018) där resultatet visar att ett proaktivt ledarskap anses vara den viktigaste drivkraften vid arbete kring hållbarhet.
3.6.3 Mål och strategi
Syfte och mål
När en organisation ska utformas behöver ett syfte formuleras som beskriver varför organisationen ska finnas och vad den vill åstadkomma, exempelvis kan det handla om att organisationen vill få en vinst och bli lönsam (Bruzelius & Skärvad 2017). Ett syfte kan uttryckas i olika former som mission, vision, affärsidé och övergripande mål (Bruzelius & Skärvad 2017). Syftet kan skilja mycket mellan olika typer av organisationer och behöver inte alltid vara fokuserat på en hög lönsamhet utan kan ha andra syften (Ammenberg 2012).
En organisation behöver ha mål formulerade för att ge en tydlig vägledning kring vad organisationen ska arbeta mot. Målen som sätts upp ska inte enbart vara ekonomiska utan kan även exempelvis handla om att bidra till en bättre miljö, då enbart ekonomiska mål inte ger en tillräcklig motivation för att arbeta för att nå målen (Bruzelius & Skärvad 2017).
Strategi
För att en organisation ska kunna nå sina mål behövs strategier (Bruzelius & Skärvad 2017). Strategier planeras utefter hur resurserna i en organisation ska användas på bästa möjliga sätt (Bruzelius & Skärvad 2007). Cheferna i en organisation måste fatta strategiska beslut som inte åsidosätter intressenternas intressen eftersom de behöver
25 tillfredsställas för att öka organisationens konkurrenskraft (Kitsios, Kjamariotou & Talias 2020). Vid situationer där organisationen är uppdelad på flera företag i en koncern behöver både strategier för varje enskilt bolag och en strategi för hela koncernen utvecklas (Bruzelius & Skärvad 2017). Enligt Rodrigues och Franco (2019) behöver organisationer integrera hållbarhetsstrategi och strategi för tillväxt och konkurrenskraft. För att främja en hållbarhetsstrategi är ledarskap och organisationskultur grundläggande drivkrafter (Kitsios, Kjamariotou & Talias 2020).
Efterfrågan för mer miljövänliga produkter och lösningar har sedan år 2000 ökat kraftigt, och för att nå ett hållbart samhälle är det viktigt att minska förbrukningen av resurser som gör att naturen skadas (Ammenberg 2012). Upward och Jones (2016) menar att företag bör arbeta proaktivt för att minska miljöpåverkan genom att exempelvis se över sin affärsmodell, då det i förlängningen kan leda till att företaget blir framgångsrikt och starkt. Den ekonomiska avkastningen på miljöinvesteringar kan sedan användas till att öka organisationens konkurrensfördelar (Orsato 2006). Samtidigt som det finns ett positivt samband mellan ett företags proaktiva miljöstrategi och framtida ekonomiska resultat påpekar Liu (2020) att genomförandet av proaktiva miljöstrategier och åtgärder kräver ekonomiska resurser.
Strategiskt arbete
Strategiskt arbete innebär att leda, styra och planera i organisationen i syfte att nå det mål som eftersträvas (Ammenberg 2012). I ett strategiskt arbete sätts det upp övergripande och långsiktiga mål och etablerade planer kring hur målen ska uppnås. Om det strategiska arbetet bestäms i ledningsgruppen finns en risk att personalen inte vet vilka målen som har formulerats eller hur de ska uppnås (Ammenberg 2012). Det är viktigt att engagera all personal i det strategiska arbetet så att personalen inte agerar på ett sätt som motverkar strategin på grund av bristande kunskap (Ammenberg 2012). En organisations strategiska arbete speglar organisationens värderingar (Afshar Jahanshahi, Brem & Bhattacharjee 2017).
För att en organisation ska bli mer miljömässigt hållbar behöver det göras strategiska val (Robèrt et al. 2012). Vid de strategiska valen räcker det inte med kunskap och erfarenhet utan det behöver användas andra verktyg som utbildning och enkla medel för att kunna kommunicera smarta idéer från anställda till ledningen (Robèrt et al. 2012). I framtiden kommer det behövas mer avancerade verktyg i takt med att hållbarhet blir ett allt viktigare ämne. De verktyg som redan finns är exempelvis miljöledningssystem och livscykelanalys (Robèrt et al. 2012).
3.6.4 Kompetens
Rätt kompetens är en förutsättning för medarbetaren för att kunna göra ett bra arbete (Bruzelius & Skärvad 2017). Kompetensen hos medarbetarna behöver ständigt växa och utvecklas, och involverar kunskap, färdigheter och erfarenheter (Bruzelius & Skärvad 2017). Kontinuerlig utbildning gör det möjlig för medarbetare att införskaffa, bearbeta
26 och dra nytta av ny kunskap, vilket behövs för att kunna förverkliga de fördelar som en proaktiv miljöstrategi kan medföra (Albertini 2013).