Organisationsnivå

Nedan följer teorin om den performativa organisationen av Barbara Czarniawska (1993), Göran Ahrnes (2014) förklaring om organisation som konstruktionen av relationer samt Göran Ahrne och Peter Hedströms (1999) teorier om inflytande och makt.

4.2.1 Den performativa organisationen

Barbara Czarniawska (1993) skildrar hur organisationen kan definieras ur två perspektiv;

ostensiv och performativ. Ur ett ostensivt perspektiv kan organisationen studeras utifrån och

förklaras genom fysiska objekt. Performativa definitioner av att förklara organisationen argumenterar däremot att sociala processer i en organisation inte går att låsa fast.

Organisationer bygger inte på en inre kärna utan bärs upp av individers uppfattningar av vad en organisation är och förväntas vara. I den performativa definitionen är det

organisationens aktörer som definierar både för sig själva och för sin omgivning vad organisationen har för innehåll. Vidare argumenterar Czarniawska hur organisationens aktörer, både individ som grupp, lever i föreställningen om en ostensiv definition av hur organisationen kan förklaras. Detta skapar begränsningar i vilken mån organisationens aktörer/medlemmar kan se sina handlingar av att vara en delar av ett större mönster och sammanhang.

Organisationer har genom litteraturen tilldelats en rad metaforer av att vara objektliknande enheter såsom maskiner, organismer eller psykiska fängelser vilket författaren menar genomsyras av ett ostensivt perspektiv. Metaforerna har även tilldelats en mer mänsklig karaktär fast som fortfarande ser organisationen som ett föremål som går att greppa, förklara och styra. Gemensamt för dessa traditionsbundna metaforer är att den mänskliga naturen tillskrivs en förgivettagen rationalitet där organisationen förväntas kunna handla med ett förnuft frikopplat från sitt omgivande sammanhang. I kontrast föreslår Czarniawska en metafor ur ett performativt perspektiv där organisationer kan skildras som nät av

kollektiva handlingar. Individen ses ur denna metafor som en fullständigt social varelse där

användningen av språk ger handlingar mening. Organisationer konstruerar således sin verklighet och är endast en del av ett större komplext sammanhang. Rationaliteten förblir i detta ljus socialt konstruerat. Varför rationalitet tas för givet ur det ostensiva perspektivet förklaras utifrån en vilja att hantera en okontrollerbar och obegriplig värld. Czarniawska använder Max Webers definition av rationalisering: the transformation of an uncontrollable

and unintelligible world into an organization in the framework of which prediction becomes possible (Czarniawska, 1993, s.66).

4.2.2 Ahrne - Organisationen som konstruktion av relationer

Ahrne (2014) förklarar att organisationer är konstruerade av relationer. Det som sker i organisationer sker mellan människor och bildar en kedja av relationer (Ahrne, 2014). Alla som tillhör samma organisation har gemensamma intressen i att organisationen ska fortsätta sin verksamhet och fungera tillräckligt bra. Organisationsmedlemmarna har gemensam tillhörighet och har del av samma identitet oavsett position eller om tillhörigheten är utformad på olika sätt. Även om det inte uppstår någon direkt interaktion eller direkt kontakt mellan ledning och underställda i en stor organisation så finns det en speciell relation mellan dem. Ledningen kan fatta beslut som andra anställda och medlemmar bryr sig om och följer i en viss utsträckning, till skillnad från personer som inte ingår i den organisationen.

Ahrne förklarar att hur organisationer är konstruerade kännetecknas länge av förhållanden som rådde vid en tidpunkt och på den plats där de bildades (Ahrne, 2014). Organisationer bär på avtryck av hur de uppkom. Det som utmärker organisationer där alla element är organiserade är att de blir allt mer oberoende av enskilda individer. En förutsättning för att kunna ta in nya personer är det faktum att människors band till organisationen är utformade genom organiserade element, alltså existerande beslut som arbetsbeskrivningar eller regler. De nya som kommer till organisationen vet redan vad som förväntas av dem, vad de ska göra, när det ska infinna sig och hur de ska vara klädda. Dock kan människor i

organisationen inte ersättas av vem som helst, det krävs en viss utbildning, vissa specifika egenskaper. Genom att i långsam takt kunna byta ut anställda i organisationen kan

organisationen överleva. Att alla element är organiserade innebär inte att de är organiserade i samma utsträckning. Exempelvis gällande regler är det skillnad i vilken omfattning

organisationen styrs av regler och hur mycket det är upp till individers omdömesförmåga eller deras kunskaper.

4.2.3 Makt och inflytande

Hedström, 1999). Genom att organisera sig kan allt fler anställda på en arbetsplats bygga upp strejkkassor via fackförening för att tillsammans få möjlighet att ställa krav på arbetsgivaren. Organisering kan ge makt men långt ifrån alla kollektiva resurser är från början tänkta att ge makt. Kollektiva resurser som varor, kunskap eller pengar som förmedlas via tillhörighet till organisationen är oftast inte till för att ge anställda eller medlemmarna makt. Trots detta kan de flesta kollektiva resurser komma att bli en typ av maktresurs. De som tillhör organisationen blir delaktiga av organisationens samlade maktresurser. Makt kan vara förmågan att hindra andra från att göra saker eller att få saker gjorda.

Ahrne och Hedström beskriver att auktoritetsrelationer som finns mellan olika anställda i en organisationen är styrt av deras olika beroenden av de kollektiva resurserna som

organisationen ger tillgång till (Ahrne & Hedström, 1999). De menar att detta kan ses som organisationens makt över anställda och medlemmarna. Inflytande är motsatsen till auktoritet och kan beskrivas som organisationens beroende av den anställda. Författarna menar att ju mer en organisation är beroende av en viss person desto större krav kan den personen ställa på organisationen och resterande anställda gällande lön, arbetsuppgifter eller övriga

arbetsförhållanden. Detta kan ses som en fråga om i vilken utsträckning en särskild person är utbytbar. Ju svårare det är att ersätta en person desto mer inflytande kan den personen få om den vill. Vidare förklarar författarna att det inte alltid är så att personer förstår eller vet hur viktig hen är. Det kan även vara så att dessa personer väljer, av lojalitet med organisationen, att låta bli att ställa krav på inflytande eller fördelar. Auktoriteten är ett uttryck för

medlemmarnas beroende av varandra men det kan vara olika starkt. Det behöver inte alltid komma från ledning. Vidare förklarar författarna att trots den kontinuerliga strävan att upprätthålla auktoritet i en organisation finns det ofta en konflikt mellan kraven på sammanhållning och enskilda medlemmarnas eller anställdas möjligheter att påverka och därigenom ha inflytande över vad som sker. Detta kan å ena sidan beskrivas som en spänning mellan människors beroende av organisationen å andra sidan organisationens beroende av vissa människor.