7. Slutsatser
7.3 Praktiska rekommendationer
Då vi vill bidra till att stimulera uppkomsten av fler born globals är Global Lean Canvas utformad för att passa företag som befinner sig i det initiala skedet av sin resa. Således riktas de praktiska rekommendationerna både direkt till nya born globals, samt till inkubatorerna, då deras syfte är att främja och underlätta etableringen av nya innovativa startups med internationell potential. Vidare hoppas vi att canvasen ska belysa de kritiska områden inom vilka vi finner både utmaningar såväl som möjligheter för born globals. Våra praktiska rekommendationer blir således att born globals bör beakta dessa kritiska områden vid utvecklandet av affärsmodellen. Nedan redogörs för varje kritiskt område, samt hur ni som företag rent praktiskt kan ta er an utmaningarna och möjligheterna som kan uppkomma i de modifierade komponenterna i affärsmodellsverktyget Lean Canvas.
7.3.1 Ett globalt och skalbart angreppssätt
Utifrån vad som framkommit i empirin och den tidigare forskning om born globals ser vi att den initiala internationella ambitionen är fundamental. Utifrån detta rekommenderar vi att arbetet med att upprätta och utveckla affärsmodellen sker med en ‘global lins’. Även om ert företag i dagsläget endast är verksamma på den svenska marknaden och ett globalt perspektiv således kan upplevas inaktuellt, ser vi i vår studie att företaget gynnas av att betrakta affärsmodellen med en global lins från start. Detta då det globala perspektivet kan påverka de val som företaget gör redan innan själva internationaliseringen har startat i praktiken. Exempelvis ser vi att anpassningar av språk, betalsätt, företagsnamn, marknadsstrategier och val vid rekrytering kan komma att påverkas. Således kan positiva följdeffekter uppstå genom att företaget sparar resurser på att slippa utföra justeringar i senare led. Detta kan potentiellt underlätta för internationaliseringen framledes.
Ett annat perspektiv som kan underlätta internationaliseringen och leda till resursbesparingar är att tänka skalbart. Vår rekommendation är att använda detta synsätt i arbetet med affärsmodellen redan från start. Med att tänka skalbart menar vi att företaget beaktar vad som händer om 100 eller 10 000 nya kunder tillkommer. I vilken del av affärsmodellen uppstår flaskhalsar? Även om alla flaskhalsar inte kan undvikas ser vi exempel i studien där ett initialt skalbarhetstänk resulterat i att företaget undkommit vissa av flaskhalsarna. Därav menar vi att tänka skalbart kan leda till resursbesparingar. Trots att skalbarheten inte framkommit i tidigare forskning om born globals affärsmodell vill vi således uppmärksamma detta, då vi ser att skalbarheten i relation till bristande resurser påverkar hur arbetet med affärsmodellen fortskrider.
46
7.3.2 Global nisch
En utmaning med en nischad produkt är att säkerställa en tillräcklig stor marknad för att uppnå affärsmässighet. Således utgör en global marknad en möjlighet om ni som företag kan finna ett tillräckligt stort kundunderlag, något som kanske är svårt att uppnå om företaget begränsat sig till den inhemska marknaden. Därför är det av vikt att ert företag i största möjliga mån undersöker storleken på nischen, samt hur den väntas växa över tid. Vi har vidare sett att en bedömning av nischens storlek, tillväxtpotential och var kunden återfinns har gynnats av att grundaren har ett intresse och en djup kunskap inom det nischade området. Detta kan leda till att du som grundare medvetet eller mindre medvetet håller dig uppdaterad om marknadstrender, inflytelserika aktörer och händelser. Med hjälp av detta rekommenderar vi att ni som företag försöker i största möjliga mån besvara frågan, hur ser marknaden ut om X år?
Etablering i nya länder kan vara kostsamt. För att kostnadseffektivt kunna expandera internationellt ser vi hur företaget gynnas av att etablera sig på lättillgängliga marknader och länder. Med lättillgänglighet menar vi hur nära andra länder är det egna landet i fråga om exempelvis betalningsförmåga, infrastrukturstrukturer, lagar, normer och kultur. Vidare syftar vi med lättillgänglighet även på avståndet till marknaden i fråga om företaget redan nu har något nätverk eller fått uppmärksamhet från kunder på den nya marknaden. Men även i fråga om andra närliggande produktkategorier och typer av kunder. Vi rekommenderar er således att använda en strategi där företaget kartlägger vilka marknader och länder som är lättillgängliga i dagsläget innan beslutet om att en internationell nyetablering fattas. Detta kan komma gynna er i fråga om att maximera värdet av era finansiella resurser.
7.3.3 Ledarskap inom global nisch
I studien har vi sett att företaget behöver besitta ett ledarskap inom den specifika nischen för att vinna och behålla marknadsandelar. Roten till ledarskapet menar vi bygger på kunskap inom det specifika området, vilket vi ser är kopplat till att grundaren själv är en del av nischen. Följdeffekten av ett djupt intresse för nischen kan bli att grundaren får en god förståelse för den nischade kundens behov och således vet vad som skapar kundvärde. För att underhålla förståelsen för kundens behov och förväntningar rekommenderar vi att ert företag sätter upp strukturer för att löpande hämta kundfeedback. Vi menar att kundfeedbacken är en tvåvägskommunikation som kan leda till att kunden känner sig sedd och att kundrelationen stärks. Den kanske främsta fördelen med regelbunden inhämtning av kundfeedback anser vi dock vara att ni som företag kan anpassa er efter förändrade kundbehov och preferenser. Detta menar vi resulterar i godare förutsättningar att vinna eller behålla en ledande position.
En specifik strategi som kan användas för att skapa ytterligare kundvärde och stärka varumärkespositionen som kunskapsledare, är att sprida marknadsföringsinnehåll som utbildar marknaden inom det nischade området. Vi rekommenderar er att upprätta en strategi i syfte att
47 utbilda marknaden, då det förutom att potentiellt bidra till ökade marknadsandelar även kan leda till att ni som företag tvingas hålla er a jour med kunskapsutvecklingen. Detta menar vi kan öka företagets trovärdighet och leda till att ert företag bibehåller kunskapsledarskapet.
7.3.4 Teamet
Vad gäller kompetenser inom teamet har vi i denna studie sett att kompetenser inom digital marknadsföring, internationalisering och skalbarhet varit gynnsamma för born globals. Vi har vidare sett att företagen gynnas av att besitta dessa kompetenser redan initialt. Således rekommenderar vi er att redan initialt börjar att utvärdera ert behov av dessa tre kompetenser. Vad gäller hur man tillgodoser kompetensbehov har vi sett olika strategier varvid man antingen utbildar befintliga teammedlemmar eller rekryterar nya. När det kommer till kritiska nyckelkompetenser, likt exempelvis utvecklare för ett företag med en digital produkt, rekommenderar vi att utvärdera om det är mer kostnadseffektivt att rekrytera.
7.3.5 Digitala kanaler
Vi har i denna studie sett att digitala kanaler är ett viktigt hjälpmedel för born globals i fråga om att kostnadseffektivt nå den globala kunden. För att ni ska uppnå detta vill vi ge ert företag rekommendationer inom fyra olika aspekter av de digitala kanalerna.
Den första aspekten avser vilka kanaler ni som företag väljer att använda. Här är vår rekommendation att parallellt arbeta med flera digitala plattformar där kunderna befinner sig, exempelvis Youtube, Instagram, LinkedIn och Facebook, för att kunna få större spridning per investerad krona. Detta då samma innehåll kan spridas på olika ställen och således kan spridas vidare av användare på flera olika plattformar.
Den andra aspekten berör mer specifikt hur företaget kan arbeta parallellt med de digitala kanalerna, det vill säga innehållet. Här blir vår rekommendation till er som företag att prioritera resurserna på att skapa marknadsföring som fungerar digitalt. Med det sagt vill vi inte rekommendera er att utesluta fysiska marknadsföringsaktiviteter, utan snarare hitta sätt för att kunna konvertera dessa till att även bli digitala. Ett exempel på att detta kan vara att filma en föreläsning för att kunna sprida den via företagets digitala plattformar. Således kan även den fysiska marknadsaktiviteten få större spridning via företagets egna kanaler och via andra användare, vilket ökar spridning per investerad krona.
När det kommer till att utvärdera och mäta utfallet av marknadsaktiviteterna rekommenderar vi att ni som företag drar nytta av de statistiska verktyg och hjälpmedel som de digitala
48 plattformarna tillhandahåller. På så vis kan företaget kontrollera om resurserna som investeras prioriteras på rätt ställe. Ett mer konkret exempel på hur man kan nyttja möjligheten att mäta och utvärdera utfallet som vi sett i studien är att ‘testtrycka’. Det innebär att företaget först satsar samma begränsade mängd resurser på två eller flera marknader innan ytterligare resurser investeras på den marknad som gett bäst utfall.
Den sista rekommendationen vi vill ge vad gäller digitala kanaler är att investera resurser i sökmotoroptimering. Detta har framkommit som centralt i denna studie vad gäller att nå den internationella kunden är att rankas högt upp i listan över sökträffar på sökmotorer likt google. Således bör företaget investera resurser, både i att arbeta med sökmotoroptimering, samt att bygga eller rekrytera kompetens inom området.
7.3.6 Nätverk
Utifrån denna studie har vi dragit slutsatsen att alla nätverksrelationer inte bör prioriteras, då det är mer värdefullt att ha ‘rätt’ nätverk än ett stort nätverk. Det rätta nätverket ser vi kan skapa affärsmöjligheter, introducera till nya marknader och bidra med större synlighet. Vår rekommendation till er blir således att prioritera de relationer ni ser kan komma att skapa dessa typer av värden för företaget. Detta menar vi leder till högre grad av kostnadseffektivitet då resurser investeras i de nätverksrelationer som genererar högst värde. En strategi för att stanna upp och utvärdera sina nätverksrelationer kan således vara fördelaktig att upprätta. Ett konkret förslag skulle kunna vara en strategi där nätverkskriterier formuleras utifrån att nätverksrelationerna ska skapa värden i form av affärsmöjligheter, introducera till nya marknader och bidra med större synlighet. Hur dessa värden skapas är unikt för varje företag, varpå ert företag bör fundera på kriterier som är viktiga i ert unika fall.
När nätverkskriterierna är satta och ni som företag vet vilka relationer som bör prioriteras är vår slutliga rekommendation avseende nätverket att avsätta resurser för att vårda och stärka relationerna. Vi har i vår studie sett att starka nätverksrelationer är viktiga för att de ska bli värdeskapande. När vi rekommenderar att avsätta resurser syftar vi främst till att avsätta tid. Om avsätta tid innebär att föra mail-, telefonkontakt eller träffas fysiskt vill vi låta vara osagt, däremot ser vi en tendens i denna studie att det fysiska mötet kan vara viktigt för att bygga tillit.