Problem i orderprocessen

I detta avsnitt följer en nulägesanalys över vilka problem som JM har i sin orderprocess och vilka problem som orsakar behovet av en terminal. Problemen är uppstrukturerade i

Leverantör

1 2 3 4

B C D E F G H

A Byggarbetsplats

Figur 4.6 JM: s transportlogistik idag

fyra huvudfaktorer Planering, Byggarbetsplats, Leverantör och Organisation och redovisas grafiskt i figur 4.8 i slutet av detta kapitel.

4.3.1 Planering

De problem som framkommit inom planeringen är främst: förtidiga/sena leveranser, för stora leveranser och för små leveranser.

För tidiga/sena leveranser

Platschefen lägger upp en leveransplan för varje enskild produkt och skickar ut den till respektive leverantör. För att hålla ett effektivt logistikflöde borde varje leverans planeras till den dagen som materialet behövs. De tillfrågade platscheferna menar dock att många leveranser ofta är inplanerade någon vecka innan verkligt behov.

Anledningen till att platschefen lägger en sådan ”för tidig” leverans, menar de är för att vissa leverantörer inte alltid håller tillräckligt god leveransprecision. För vissa produkter kan en leveransförsening innebära direkt produktionstopp så för att säkerhetsställa sig ifrån detta problem använder man sig alltså av en bufferttid på upp till ett par veckor.

En annan anledning till varför platschefen lägger till en tidsbuffert i sin leverans är för kontrollens skull. Att veta att produkterna är på plats redan ett tag innan verklig produktion, inger trygghet då alternativet är att planera att leveransen kommer i fas med aktuell arbetsmetod. Det undviker en situation då leverans, hantering, produktion och byggarbetare ska planeras ihop och klaffa.

I många fall saknas det dessutom delar eller material till ordern. Genom att tidigarelägga leveransen kan dessa problem upptäckas får på så vis ordern komplett innan den ska sättas in i produktion.

För stora leveranser

Vid avrop för vissa produkter gäller att om kvantiteterna når ett visst materialvärde, sänds materialet fraktfritt. I och med att JM har ramavtal med ett fåtal leverantörer på varje produkt finns det ofta ingen lokal leverantör utan de är utspridda över hela landet.

För de material som har en gräns för fraktfritt, visar det sig att platschefer och arbetsledare nästan alltid inrättar avrops kvantiteter för att nå överenskommen fraktfri gräns. Detta oavsett om det inom den närmsta produktionstiden inte finns ett faktiskt behov av dessa. I figur 4.7 visas de möjliga konsekvenserna av stora leveranser i form av omkostnader. Utförligare förklaring av omkostnaderna följer i avsnittet

”Byggarbetsplatsen”.

För de produkter som oavsett leveransstorlek levereras fraktfritt, förekommer dock också för stora leveranser som skapar omkostnader på byggarbetsplatsen. Eftersom platschef och arbetsledare lägger upp orderstorleken av leveranserna efter byggnadsdel,

Direktleverans av material

Figur 4.7 Balans mellan leveranskostnad och omkostnader på byggarbetsplatsen

det vill säga orderstorleken efter lägenhetsvis, trappuppgångsvis eller husvis kan dessa beställningar sträcka sig under en lång produktionstäcktid och på så vis skapa omkostnader.

För små leveranser

Motsatsen till för stora leveranser är att beställa för små mängder och får en väldigt låg utfyllnadsgrad i transport. Detta problem uppstår, menar platscheferna, då de anser att produkten inte är lämplig att ligga ute på bygget eller då de faktiskt försöker att följa ett JIT tänkande. Det inträffar oftast då byggmarken är liten och det inte finns plats att lägga materialet. Vid sådana tillfällen måste plastchefen väga för att betala den extra transportkostnaden, mot att hålla lager på bygget.

4.3.2 Byggarbetsplatsen

Med lager på bygget uppstår många synliga problem, Andersson 1988 menar dock att de största problemen som uppstår är ofta dolda och svåra att uppskatta kostnad på. De problem som har att göra med lager på bygget är för JM minskad produktivitet samt stölder/svinn och skador.

Produktivitet

När leveransen kommer in med material på bygget lastas det oftast av och hanteras av byggarna. Detta skapar dels produktionsuppehåll då byggarna hanterar material och inte bygger och dels en hög lönekostnad då en byggarbetarlön går åt för att hantera material.

En byggare menar att ”Istället för att bygga, går halva dan åt att lossa och hämta material”.

Vid inleveransens finns det ofta ingen direkt lagerplan över vart man ska ställa materialet på byggarbetsplatsen. Allt som oftast läggs materialet vid en godtycklig och lämplig tom yta, ibland för att läggas in huset och ibland för att ”lagerhållas” ute på gården en tid framåt.

Eftersom ett byggnadsområde har begränsad plats blir det ofta ganska trångt om plats på gården. Det här gör att det ibland kan vara svårt att hitta material och då speciellt på vintern då materialet ofta täcks över med pressening.

På en trång byggarbetsplats innebär lager att den interna logistiken blir ineffektivare.

Alla typer av förflyttningar blir ofta mer omständliga och tidskrävande. Här kan väsentliga problem uppstå om leveransen anländer oannonserat eller på tid som inte är fastställt. Exempel på detta kan vara att transportör får stå och vänta på mottagning på grund av att ingen ledig plats finns för denna aktivitet, eller då lastbil avsedd att lasta av material möter maskin avsedd att schakta bakom lastbilen. I och med att material ligger runt om kring på byggarbetsplatsen kan bilarna inte åka runt varandra utan maskinen får vänta på att lastbilen lastat av och sedan backats ut innan maskinen kan på börja sin aktivitet. Det här kostar både i form av maskinist lön/hyra men också i produktionstid för hela byggprojektet.

Stölder/Svinn

Genom att hantera material ute på byggarbetsplatsen så ökar risken för stöld och svinn.

Generellt sett över hela Sverige, så har stöld ute på byggarbetsplatsen alltid varit ett problem. Även JM är medveten om detta problem och har alltid det i åtanken vid hanteringen. I en studie om ”Slöseri i byggprojekt” fann Josephson och Saukkoriipi (2005) att stölder och deras verkningar motsvarar 0,88 % av projektets produktionskostnad, vilket kan ha en betydande effekt på ett mångmiljon projekt. För

att sänka den siffran bör materialet säkras genom att låsas in men det allra bästa är att inte ha materialet onödigt länge på bygget.

Svinn på material ute på byggarbetsplatserna är många gånger nödvändigt. Vid tillverkning och produktion blir det ofta stumpar och rester kvar som inte går att undvika. Men i studien ”Rationell Distribution av Byggmaterial” av Andersson et.al 1988 visar att då lager finns ute på bygget ökar risken för överförbrukning.

Överförbrukning innebär att man använder mer material än man behöver, vilket denna studie visar. Man menar att överförbrukning varierar mycket och är i några fall mellan 50 procent och 173 procent, i de fall med mycket lager.

Skador

Att slitage och skador på material ökar med lagrets storlek är allmänt vedertaget. Dock är det väldigt svårt att säga vilken storlek det är på skadorna av byggmaterialet.

Företaget Prolog med VD:n Fredrik Friblick i spetsen har gjort en undersökning där man fann att det verkliga priset ökar med 41 procent på en gipsskiva då man räknar in skador, spill och svinn. I studien ”Rationell Distribution av Byggmaterial” av Andersson et.al 1988, har man räknat med att man måste lägga dit 10 procent på enhetspriset på grund av skador för att få det verkliga enhetspriset. Utsträckning av detta problem för JM är svårt att säga men mycket material som ligger ute där många olika hanteringar och interna transporter görs ökar naturligtvis risken för skador. Många material är även väderkänsliga och utsätts vid regn för vätskador.

Även produkter som lastas in i byggnaden utsätts för en relativt hög risk av skada. Då byggare lyfter in produkter för en tidsförvaring i en källarlokal eller på ett plan och sedan hämtar material för produktion ökar också antalet hanteringar av material. Då material hanteras i byggnad riskerar man inta bara att skada produkten utan även skada redan befintliga uppsatt material.

4.3.3 Leverantör

Idag har många av JM:s leverantörer någon form av färdigvarulager. De inköpare som blivit tillfrågade menar dock att många leverantörer egentligen inte har kapacitet för färdigvarulager, men att de i många fall tvingas till att hålla produkter för att hålla en tämligen god servicegrad. De leverantörer som har ett färdigvarulager lägger dock ofta på en extra kostand av 5-25 procent på material kostnaden.

Ett annat problem som JM tror kan lösas med en terminal är att både sänka leverantörens ledtid men också höja kvaliteten på materialet. Genom att ge leverantör mer ihop satta order istället för enskilda order från varje projekt och med en bättre framförhållning hoppas JM att leverantör i sin tur kan förbättra sin prognos och med det planering. Förhoppningen är att detta ska ge resultat av mindre ställ, effektivare produktion vilket även resulterar i högre kvalitet.

En annan del som de till frågade platscheferna ansågs vara ett problem var att leverantörernas leveransprecision varierade kraftigt. Detta beror mycket på vilka egentliga krav som ställdes på leverantören. För att kunna ställa krav bör JM också kunna mäta och kontrollera vad som blir fel för att kunna ställa nya krav. Då leverantörerna inte blir mätta kan inte heller några direkta krav ställas.

4.3.4 Organisation

En flödeskedja består av företag från råmaterialframställning, som leder till olika led av förädling och distribuerande företag och slutligen till de kunder som konsumerar produkterna eller tjänster. JM är företaget mot kunden i sin förädlingskedja där

nedströms i kedjan var och ett av företagen försörjer andra företag för ytterligare värdeförädling.

Ett företags organisation är alltid upplagt att ge företaget en så stor lönsamhet som möjligt. Att organisera och bedriva verksamheter till att enbart optimera för det egna företaget på bekostnad av effektiviteten i andra företag i sin försörjningskedja kommer dock att drabba försörjningskedjan som helhet. Detta kommer slutligen sänka förädlingskedjans möjligheter att konkurrera mot andra förädlingskedjor om de konsumerande slutkunderna. Denna effektivitetsförsämring kommer därmed i förlängningen att drabba företaget självt. En utveckling mot att försörjningskedjor konkurrerar mot andra försörjningskedjor snarare än att enskilda företag konkurrerar med andra enskilda företag blir allt mer påtagligt. Att söka optimala lösningar för försörjningskedjor som helhet ökar då i betydelse (Mattson 2002).

En grund för en optimerat flöde genom hela försörjningskedjan är att företag har god kommunikation med leverantör och synlighet genom förädlingskedjan. För att skapa synlighet krävs det dels att företag har kontinuerlig kontakt med leverantör men att de också kan kontrollera och mäta både sin leverantör och sig själv. Ett företag som varken kan mäta sin egen eller sin leverantörs verksamhet kan inte heller förbättra sin egen process och än mindre förbättra den totala processen, hela förädlingskedjan.

JM har idag inga direkta mätetal som ger svar på effektiviteten och samspelet mellan leverantören och JM. Bristen på mätetal skapar många gånger direkta problem exempelvis onödigt höga lagerkostnader men även indirekta problem som att avgöra om leverantör gjort vad kontrakterades. Att inte kunna mäta denna logistiska process och med det inte kunna kontrollera den bidrar till att istället för att integreras med leverantör så segregeras företagen. De få mätetal man kan avläsa blir då de viktiga och i många fall är dessa dock endast pris och prisstegring över en period som kan utmätas.

Som tidigare påvisats projekterar varje byggprojekt en individuell finansiellplan som inte direkt beror av något annat projekt. Den här strukturen av planering går ner till inköpare och även ner till platschef. Det vill säga varje projekt ser bara till sitt eget bästa och skapar på så vis en slags suboptimering i sin del av företaget. Ett exempel på ett sådant problem är leveranser av takpapp. Takpapp har en relativt liten volym och för att sänka transportkostnaden kan planeraren lägga allt behov av takpapp för hela bygget i en transport. Låt säga att denna transport bara fyller 30 procent av lastbilen, vilket betyder att ändå fast platschefen täckt det behovet som totalt behövs är utfyllnadsgraden bara på 30 procent. Men om takpappen istället skulle samplaneras med ett annat byggprojekt skulle en sådan samordningseffekt kunna resultera i en mycket högre utfyllnadsgrad och på så vis sänka transportkostnaden. Vid sådana tillfällen utnyttjas alltså inte leveransen totalt på grund av att all planering sker individuellt. Det här är ett exempel på hur varje projekt arbetar individuellt istället för att arbete tillsammans.

Ett annat problem som har framkommit är uppföljningen och feedback rörande distribution och hantering av berörda byggmaterial. Den uppfattningen författaren har fått, visar på att denna typ av återkoppling är i stort sett obefintlig. När viss feedback finns mellan JM och leverantör sker den som regel i samband med nästa avrop till berörd part. Internt finns det dock ett system varvid dokumentation av positiva och negativa erfarenheter av leverantör kan fyllas i, påfallande ofta kontaktar dock bara platschef leverantören om en felaktighet, varvid den åtgärdas och saken förefaller utagerad och dokumenteras inte.