Begreppet Lean production är en filosofi som handlar om hantering av resurser. Innebörden med detta är att lokaliserar och rensa bort de faktorer som i en företagsprocess inte ger något värde för den slutgiltiga kunden. Fokusen inom metoden ligger inte på produktionen utan mest på logistik och varuflöden för att slutligen nå målet med en maximerad
kundtillfredsställelse. (Pascal, 2002) Då vårt arbete beskriver ett företag som fungerar som en leverantör och inte har någon produktion kommer vi inte att beskriva de delar i metoden som har med själva produktionen att göra.
Ett yttryck inom Lean production är japanska termen kaizen. Kaizen översatt till svenska betyder ungefärligt ständig förbättring och är en viktig del inom Lean production. Målet med detta är att minska slöseri med grund att få bort processer som medför kostnader utan att
skapa något värde. Det handlar inte om radikala förändringar utan mindre kontinuerliga förbättringar med hjälp av de anställdas engagemang och motivation. (Pascal, 2002) Som helhet innebär Kaizen en systematisk och kontinuerlig förbättringsverksamhet som involverar såväl företagsledningen som de anställda och förbättringsarbetet berör alla funktioner i
företaget (Nilsson, 1999). En viktig aspekt för verksamheter som fungerar som leverantörer är kvaliteten i produkterna som levereras. Då kvalitet i produkter och leveransprocesser utgör fokus i förbättringsarbetet, med avsikten att uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse, krävs motiverade och kreativa arbetare. Lagerarbetarna bör vara mångkunniga vilket medför att misstagen och osäkerheten reduceras.För att de anställda på företaget ska kunna delta i förbättringsarbeten krävs det att de har en viss kunskapsbredd. Utöver detta bör det även finnas tid för de anställda att på egen hand reflektera över villkoren som gäller för respektive arbetsmoment. (Nilsson 1999)
När Kaizen används i praktiken delar man upp processen i mindre steg. Ett utav stegen som är väldigt viktig för snabbväxande företag är att samtliga anställda i företaget ska vara
involverade i förbättringsarbetet. Ju mer involverade de anställda är i verksamheten desto mer motiverade blir de. Detta leder även till att verksamhetens mål blir de anställdas mål och därmed påbyggs en större tillit och förtroende. (Nilsson, 1999)
Nilsson menar även att de anställda inom organisationen är de som är källan till bra idéer, och för att kunna nå långsiktig framgång bör deras erfarenhet, kunskap och framförallt
engagemang tillvaratas. Därmed bör ledningen lita på sina anställda och ha förtroende för att de kan förbättra verksamheten tillsammans, här talar man om goda och onda cirkeln. Ju mer likvärdiga mål ledning har med de anställda, desto större blir förtroende för bägge parterna och därmed kan de anställda också få ta del utav mer ansvar. Konsekvensen blir mer motiverade arbetare som kan utföra ett förbättrat resultat, tack vare den erfarenhet och kompetens han/hon besitter. Ytterligare en positiv konsekvens som uppstår utifrån processen blir att ledningens arbete avbelastas. Detta är vad man menar med den goda cirkeln, där själva syftet är ett förbättringsarbete. Den onda cirkeln fungerar i princip tvärtom. Här saknar
ledningen förtroende och därmed läggs mycket kraft och tid på inspektion och kontroll. Konsekvensen blir att medarbetarna tappar motivation och det leder till ett försämrat resultat. Ledningens arbete fördubblas här då de varken kan bli avbelastade samt att de även måste ha god tillsyn av deras personal. På grund av detta handlar det om att aktivt förebygga, omskapa, och förnya och inte i efterhand reparera samt kontrollera (Nilsson 1999).
Avslutningsvis betecknas kvalitetsarbete som en ständig pågående process vilket inte endast handlar om bättre produkter och processer utan i lika hög grad om att låta de anställda som är delaktiga i dessa processer utveckla sig själva. Jan RC Axelsson definierar
kvalitetsutvecklingen som: ”ett system i ständig utveckling bestående av värderingar, verktyg
och arbetssätt för ökad kundtillfredsställelse. Det bygger på ständigt förbättringsarbete i organisationens alla processer i vilket samtliga medarbetare tillåts och uppmuntras att engagera sig.” (Nilsson, Ständig förbättring, 1999, sid 82)
Figur 4.5(Den onda och goda cirkeln ”Nilsson, Ständig Förbättring 1999, sid 82”)
4.5.1 De åtta slöserierna
De vanligaste delarna i processerna som inte skapar värde är slöseri av olika sorters resurser. Genom undersökningar identifierade Lean production metoden åtta vanliga slöserier som skall elimineras eller minskas.
Överproduktion: Att producera/importera mer än vad kunderna efterfrågar, vilket medför att vissa varor blir svårsålda och minskar i värde. Men överproduktion kan också uppstå genom att de anställda tar för många kopior eller liknande. Detta slöseri medför även fler former av negativa effekter så som längre ledtid och höga
lagerkostnader
Lager: För stort lager än nödvändigt ger inget värde, utan medför istället mer kostnader för företaget eftersom lagret är kapitalbindande och tar upp onödig plats.
Transporter: Transporter som är onödiga medför högre kostnader och skapar inget värde. Exempel på onödiga transporter kan vara dubbelhantering och långa transporter för lite nytta.
Onödiga förflyttningar: Detta innebär att de anställda utför förflyttningar eller rörelse som är onödiga för arbetet de utför. Ett exempel på detta kan vara onödiga
gångsträckor
Onödiga processer: I ett företag måste processerna vara väl genomtänkta så att ett arbete inte utförs flera gånger. Det är även viktigt att man använder rätt material till rätt aktivitet.
Felaktiga varor: Varor som är defekta medför kostnader i tid och pengar eftersom det krävs reklamationer och extra arbete med mera.
Outnyttjad kompetens: Detta slöseri uppnås när företag inte tar till sig de anställdes kunskap och engagemang. Om man missar detta sker inte heller utveckling och förbättring på samma sätt. (Alsterman, Blücher, Broman, Johansson och Pettersson 2008)
4.5.2 Fem S
På en arbetsplats är det nödvändigt att det finns ordning och reda. Det är detta de fem S:en beskriver. Genom att analysera dessa kan man förbättra trivseln och arbetsmiljön.
Sortera – Genom att sortera sitt material och slänga det som man inte behöver spara kan man
uppnå en ordningsam miljö. Om det är stökigt på en arbetsplats kan det leda till längre ledtider och mindre effektivt arbete.
Strukturera – Handlar om att verktyg och material är på rätt plats för att minimera slöseriet
som uppstår vid förflyttningen.
Städa – Hos en organisation där det uppstår mycket skräp och annat är det viktigt att den ofta
görs ren. Ifall en arbetsplats blir stökig minskar det öppna ytor som kan användas till annat.
Standardisera – På en organiserad arbetsplats är standarder en viktig del för att arbetet ska
fungera effektivt. Man kan genom att skapa rutiner på städning, struktur och sortering för att få medarbetarna att arbeta på rätt sätt.
Självdisciplin- Här gäller det att organisationen implementerar rutinerna genom att försöka att
få de fem S:en att bli en del av företaget. (Alsterman, Blücher, Broman, Johansson och Pettersson, 2008)