Mindre företag i expansionsfas : En undersökning av företaget Sweet Pepper

Mindre företag i expansionsfas

–

Författare:

Hannes Liedstrand

Armend Gegaj

Amir Eshghali

Handledare:

Thomas Karlsson

Program:

Ekonomprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin: C-nivå 2009

Handelshögskolan BBS

Förord

Uppsatsen är skriven under vårterminen 2009 vid BBS i Kalmar. Arbetet utgör 15 högskolepoäng och tillhör kursen Företagsekonomi 61-90 högskolepoäng. Vi väljer att behandla “mindre företag i expansionsfas” och samarbetar då med Sweet Pepper AB.

Vi vill tacka samtliga personer hos Sweet Pepper som varit ett stöd för vårt uppsatsskrivande och ställt upp i olika observation samt intervjuer. Vi vill även rikta ett speciellt tack till vår handledare Thomas Karlsson som dirigerat och givit oss den hjälp vi behövt under uppsatsen gång. Opponenterna ska även de ha ett stort tack för deras nedlagda tid då de givit oss konstruktiva kommentarer och kritik av vårt arbete.

BBS Handelshögskolan i Kalmar

Sammanfattning

Datum 2009-05-28

Författare Amir Eshghali, Armend Gegaj & Hannes Liedstrand

Handledare Thomas Karlsson

Utbildning Ekonomprogrammet

Kurs Företagsekonomi 61-90 hp

Titel Mindre företag i expansionsfas - En undersökning av företaget

Sweet Pepper

Inledning Sweet Pepper AB är ett mindre företag beläget i Kalmar.

Verksamheten befinner sig idag i en expansionsfas och man levererar frukt & grönsaker till andra verksamheter. Företaget knyter till sig mer och mer kunder genom god marknadskännedom med rimliga priser, dock har detta medfört svårigheter inom organisationsstruktur, rutiner, lager och transport.

Problemformulering Hur ska ledningen hantera företagets expansionsfas? Vilka

åtgärder krävs utav ledningen?

Hur hög tillväxtpotential har Sweet Pepper AB och vilka tillväxthinder kan identifieras?

Hur kan verksamheten förbättra sin lagerhantering och sina transporter?

Syfte Det övergripande syftet med denna studie är att analysera Sweet

Pepper och kunna bidra till en förbättring inom områden som lager, transportsystem och tillväxt.

Metod Vi har i vår uppsats använt oss av en kvalitativ forskningsmetod som grundar sig i det hermeneutiska synsättet. Teorin och empirin består av en abduktiv forskningsansats. Referensramen är till största del grundad på sekundärdata.

Slutsats Sweet Pepper är i behov av att fastställa fasta rutiner och en tydligare organisationsstruktur. Det krävs utav ledningen att de agerar redan idag om man vill fortsätta med sin expansionsfas. Lager och transportverksamheten bör effektiviseras genom omfördelning av företagsstruktur.

Innehållsförteckning

2.2 Validitet och reliabilitet ... 11

2.3 Val av metod ... 12

2.4 Strategi för kvalitativ dataanalys ... 13

2.5 Datainsamling ... 14 2.5.1 Kvalitativ intervju ... 15 2.5.2 Empiriska studier... 17 2.6 Urval av källor ... 18 2.7 Metoddiskussion ... 20 2.8 Källkritik... 21 3. Empiriska studier ... 22 3.1 Kvalitativ intervju ... 22 3.2 Observationer ... 25 4. Teoretisk referensram ... 27 4.1 Logistik ... 27 4.2 Logistikprocesserna ... 29

4.2.1 Information och prognos... 29

4.2.2 Styrning och planering... 30

4.2.3 Inköp ... 31

4.2.4 Leveransprocessen ... 32

4.3 Distribution/transport ... 33

4.4 Lager ... 34

4.5 Lean production ... 35

4.5.1 De åtta slöserierna ... 37

4.5.2 Fem S ... 38

4.6 Tillväxthinder i mindre företag ... 39

4.7 Tillväxtstrategier ... 42 5. Nulägesbeskrivning ... 44 5.1 Organisationsstruktur ... 44 5.2 Lager ... 44 5.3 Transporter ... 45 6. Tolkning ... 46 6.1 Organisationsstruktur ... 46 6.2 Lager ... 47 6.3 Transporter ... 48

6.4 Sweet Pepper AB tillväxtpotential och strategi ... 48

6.5 Tillväxthinder för Sweet Pepper ... 49

7. Förbättringsförslag ... 52 7.1 Lager ... 52 7.2 Lean production ... 53 7.3 Ledningen ... 55 7.4 Transport... 55 8. Diskussion ... 57 9. Slutsats... 60

10. Förslag till fortsatta studier ... 62

1. Inledning

___________________________________________________________________________

Denna del omfattar arbetets bakgrund, syfte och problemformulering. Vi ger även läsaren en kort inblick i verksamheten som vi har valt att samarbeta med. Meningen med detta kapitel är att ge en omfattande helhetssyn som ger läsaren en lättare förståelse för de erkända

problemen vi avser att lösa.

___________________________________________________________________________

1.1 Sweet Pepper AB

Potatisboden som företaget tidigare hette togs över år 2006 och verksamheten lokaliserade sig därmed i Bremelyckan. Företaget fördelade sin frukt och grönsaksförsäljning genom att låta 90 procent nå ut till privata marknadskunder och 10 procent till restauranger.

Efter bara drygt ett år expanderades verksamheten och omsättningen mer än fördubblades från 2 miljoner kronor till 4,5 miljoner kronor. I december år 2006 gjorde företaget stora

förändringar och gick då över och bildade ett Aktiebolag vid namn Sweet Pepper AB som det även heter än idag. VD:n Marcus Landström valde att tidigt utforma ett partnerskap med Anders Wykman och tillsammans med honom följde en rörelse som man kallar

”fruktshopen”. Sweet Pepper kunde än en gång expandera och man valde att samma år införskaffa nya lokaler till grossistverksamheten som man ansåg skulle bedrivas centralt i Kalmar även i framtiden. Företagsbesluten visade sig vara oerhört lyckade, omsättningen ökade året därpå till hela 12 miljoner kronor och resultatet låg på plus 600 000 kronor.

2008 visade sig bli ett väldigt viktigt år och expansionen nåde nya höjder med en omsättning på 18,6 miljoner kronor. In i rörelsen kom nya grenar bland annat fångade företaget upp marknaden i Oskarshamn och även torghandel integrerades i verksamheten. I och med torghandeln investerade Sweet Pepper i två stycken stora torglastbilar. Antalet anställda gick upp till tio personer, med funderingar på fler. Torghandeln bedrivs idag i små orter som Lenhovda, Åseda, Nässjö, Mönsterås men även i större som Oskarshamn och Kalmar. I år har det fortsatt framåt och Sweet Pepper valde att utöka personalstyrkan, nu finns 12 stycken heltidsanställda. En omsättning på 25 miljoner kronor talar sitt tydliga tecken,

företaget befinner sig just nu i en expansionsfas med en ökning på 40 procent och målet är att nå en omsättning på 26 miljoner kronor.

1.2 Problemdiskussion

Det är centralt att tidigt känna till vad vi är intresserade av att veta om vårt samarbetsföretag. I detta fall är det viktigt för oss att ta reda på hur vi kan konkretisera detta. Möjligtvis kan det vara så att de data som krävs för att lösa problemet redan existerar. I andra fall får vi på egen hand observera verksamheten och därmed dra egna slutsatser utifrån den information som vi insamlat. När ett företag expanderar uppstår det oftast logistik svårigheter. Problem med lager och transport kan bli mer komplexa. Sweet Pepper AB är ett företag som vi har valt att

samarbeta med, de levererar idag frukt och grönsaker till både större och mindre kunder. Syftet med vår undersökning kan egentligen delas in i två huvudgrupper. Första gruppen tydliggör hur den aktuella situationen är, detta för att skaffa oss en djupare förståelse för det dagliga arbetet. Den andra gruppen mäter istället vilka följder en åtgärd medför (Jacobsen, 2002). I vårt fall är det tvärtom då ingen förändring egentligen sker i själva

organisationsstrukturen, om den inte utvecklas i samma takt som företaget expanderar kan det uppstå stora problem i framtiden. Vi märker även att problemställningen ofta tenderar att förändras, anledningen till detta kan exempelvis vara att man strävar efter en mer tydlig och välförstådd problemställning. I början är problemställningen mer oklar, allt efterhand som man samlar på sig teoretisk och praktisk kunskapsunderlag leder detta till en klarare problemuppfattning. Vi kommer att bearbeta problemställningen och till slut uppnås en ”färdig” problemställning.

Figur 1.2(Samspelet mellan teori/empiri och utvecklingen av problemställning” Jacobsen (2002) Vad, hur och varför?, sid

När vi väl har valt samtliga problemställningar, har vi gripit oss an ett viktigt val. Nästa steg är att avgränsa oss. Anledningen till att avgränsningen krävs är för att vi i nästa steg ska genomföra en empirisk studie. Avgränsning för även med sig ett mer slutet synsätt eftersom man då bestämmer sig för att inte se på andra faktorer. Hur ska vi samla in vår data? Vi anser det viktigt att inte bedriva ett speciellt sätt att samla in data på. Mer utförligt innebär detta att vi inte ska fokusera oss på färdiga mallar, som exempelvis frågeformulär, utan i stället bör vi fokusera oss på en mer öppen individuell intervju. Detta sätt att arbeta på tror vi i slutändan kommer att frambringa det bästa resultatet på vår uppsats.

1.3 Problemformulering

 Hur ska ledningen hantera företagets expansionsfas? Vilka åtgärder krävs utav ledningen?

 Hur hög tillväxtpotential har Sweet Pepper AB och vilka tillväxthinder kan identifieras?

 Hur kan verksamheten förbättra sin lagerhantering och sina transporter?

1.4 Syfte

Det övergripande syftet med denna studie är att analysera Sweet Pepper och kunna bidra till en förbättring inom områden som lager, transportsystem och tillväxt.

1.5 Avgränsning

När ett företag är i expansionsfas för det med sig många svårigheter. Vi valde därför att avgränsa oss till de svårigheter som uppstått hos Sweet Pepper AB:s tillväxtfas. Det gäller delar som lager, transportlogistik och svårigheter som uppkommer vid expansion. Vi avgränsar oss till grossistverksamheten i Kalmar och därmed utelämnar verksamheten i Oskarshamn. Detta eftersom undersökningarna sker vid lagret som är beläget i Kalmar och det skulle bli mer komplicerat att studera Oskarshamnsområdet. De ytterligare

2. Metod

__________________________________________________________________________

Inom denna del beskrivs metoder som använts för att få fram den information som är aktuell och lämplig för detta arbete. För att nå de resultat vi strävar efter krävs en mångfald av tillvägagångssätt som generar en bred syn på problemställningarna. Vi har valt att dela in detta kapitel i flera olika rubriker då vi känner att det bidrar till en tydligare struktur som därmed blir lättare att följa för läsaren. Vi motiverar även löpande anledningen till varför vi valt respektive metoder och varför vi inte behandlar andra.

__________________________________________________________________________

Egen figur

2.1 Vetenskapssyn

När det talas om vetenskapliga förhållningssätt så finns det två huvudinriktningar, positivism och hermeneutik. Vår uppsats har ett hermeneutiskt synsätt eftersom det ger en tolkande syn på problemen. Detta synsätt skiljer sig från positivismen men det kan ändå vara svårt att dra en strikt linje mellan de båda. Hermeneutiken handlar om att förstå och inte bara söka efter den absoluta sanningen. Medan positivismen vill nå absolut kunskap och har sitt ursprung från naturvetenskapen. Den hermeneutiska tolkningsläran är viktig när det handlar om att förstå människor, handlingar och resultat av handlingar. (Thurén, 2007)

När en text studeras vill forskaren på ett hermeneutiskt synsätt få fram meningen med texten ur författarens perspektiv (Bryman och Bell, 2005). På samma sätt ser vi på vårt material, vi vill studera företaget med förståelse för hur organisationen fungerar i helhet och inte bara ge konkreta svar om hur det skall vara.

2.2 Validitet och reliabilitet

Pålitlig information prioriteras högt när det handlar om materialinsamling och undersökning. Att samla samman rätt innehåll och korrekt information är väldigt betydelsefullt då detta skildrar hur verkligheten ser ut. I samband som dessa talar man om metodbegreppen validitet och reliabilitet. (Bryman och Bell, 2005)

Reliabilitet talar om för oss hur pass tillförlitligt en undersökning är. Det innebär att om undersökningen skulle utföras på nytt, med hur pass stor sannolikhet skulle vi få samma resultat? Vi är alltså intresserade av ett resultat som mäter det vi är intresserade av och som vi kan anförtro. För att uppnå detta krävs det att vi genomför undersökningen på ett korrekt sätt. Det är ett krav som ställs oavsett vilken metod som används eller vilken slags data som samlas in. (Bryman och Bell, 2005) Kort sagt, ”Gör det rätt, eller låt bli att göra det alls” (Jacobsen, 2002, sid 22). Metoden reliabilitet används främst vid kvantitativa metoder vilket medför att precision vid mätning och bearbetning av information är väldigt betydelsefullt (Ejvegård, 2003).

Validitet kan förklaras som tillämpad information, med detta menar man hur pass bra slutsatserna som uppkommit vid en undersökning passar ihop eller inte. Även denna metod behandlar kvantitativ forskning eftersom att i kvalitativ forskning så har oftast forskaren större kunskap inom området. Inom kvalitativa studier kan man bli tvungen att utforma alternativa kriterier för att få en pålitlig information. (Bryman och Bell, 2005)

Generell validitet kan sedan delas in i två grundläggande delar. Den första har man valt att kalla intern giltighet och den andra för extern giltighet. Den interna giltigheten handlar om att vi mäter det vi tror oss mäta. I vårt fall kan det handla om att vi exempelvis utför ett antal undersökningar och sedan drar en slutsats att en viss företagskultur ser ut att uppnå bättre resultat. Utifrån denna slutsats anser vi sedan att kulturen är ett motiv till succé. Frågan är om vi egentligen kan göra denna slutsats baserat utifrån en enda tidpunkt? Kan det möjligtvis vara så att organisationens framgång skapar kulturen och inte tvärtom?

Extern giltighet handlar om att se hur pass giltigt ett resultat från ett avgränsat område är i andra sammanhang exempelvis i andra organisationer. Vissa kallar denna del överförbarhet. Alltså, kan vi överföra resultat från ett sammanhang till ett annat? För att lyckas med detta krävs det att våra undersökningar står som typexempel för det sammanhang vi vill överföra till. (Jacobsen, 2002)

Våra undersökningar kommer att tydligt hänga samman med de problemställningar som finns och på detta sätt kommer vår uppsats att erhålla en hög relevans (validitet). De mätningar som vi utför görs med reliabla instrument vilket medför till en god tillförlitlighet. Här anser vi att det är väldigt viktigt att göra ett flertal observationer ute på lagret, genom att mäta ledtiderna idag kan vi implementera förändringar och därefter se vad resultatet blir tidsmässigt. Kommer förändringen att leda till intjänad tid? Förutom de tidsmässiga observationerna krävs det av oss att vi själva är med på leveranserna för att på så sätt kunna få en helhetsbild utav de dagliga transportrutinerna.

2.3 Val av metod

När vi genomför en empirisk undersökning uppstår det som oftast risker, detta mycket på grund utav att de resultat vi kommer fram till egentligen har skapats av undersökningen i första hand. Sättet att lägga upp sin undersökning kan påverka hela utfallet. Detta kallas undersökningseffekt. (Jacobsen, 2002) Vi är exempelvis intresserad utav att undersöka arbetsmiljön hos Sweet Pepper och då gäller det att vi måste gå in i själva organisationen. Oftast så för forskning och empirisk undersökning med sig en störning av en naturlig miljö eller situation (Jacobsen, 2002). Syftet är att se vilken effekt vårt ingrepp för med sig och hur pass nära sanningen vi kommer i vår mätning. Vi anser därför att det är väldigt viktigt att vi är kritiska när vi bedömer vårt resultat, detta genom att vi skiljer på om utfallet orsakats utifrån vår metod val eller om resultatet utgör en rättvis bild utav verkligheten.

Inom kvalitativa metoder läggs tyngden på insamling och analys av data. En undersökning som är kvalitativ innebär att forskaren vill hitta kunskap som skall förklara olika fenomen som finns i verkligheten. Studier som är kvantitativa syftar istället på att mäta och beräkna i olika kvantitativa enheter. Det kan därför vara svårt att ändra upplägg och frågeställningar i en kvantitativ undersökning. Det är dock inte så enkelt att särskilja kvantitativ och kvalitativ metod, man kan se att de olika metoderna förgrenar sig på olika fronter inom

forskningsområdet.(Bryman och Bell, 2005)

För problemställningar som är mer utforskande krävs det att vi väljer en metod som får fram många sidor, detta är något som ofta kräver att man fokuserar sig på ett fåtal enheter. Metoder som dessa lämpar sig för insamling av det vi kallar kvalitativ data (Jacobsen, 2002).

En mer prövande problemställning fokuserar sig mer på att ta fram omfattningen, frekvensen eller utsträckningen av ett fenomen. Detta skulle innebära att problemställningen lägger en större fokus på att gå på bredden, att helt enkelt undersöka många istället för få enheter. Vid sådana problemställningar väljer vi ofta en kvantitativ ansats (Jacobsen, 2002).

Uppsatsen är utav kvalitativ ansats då vi gör djupgående intervjuer med ett fåtal personer och deltagande observationer. Data som utvinns av undersökningarna blir till grund för analysen och tolkningen. Faser som vi behöver tänka på är exempelvis urval av enheter, vem ska vi tala med eller observera? Andra faser kan handla beträffande hur vi ska analysera de data vi får in, men även hur pass mycket vi kan lita på de resultat vi samlat in? Då uppsatsen består av kvalitativt inslag betonas ett induktivt synsätt. Induktiv är ”ett synsätt på relationen mellan teori och forskningspraxis där teorin genereras utifrån praktiken” (Bryman och Bell, 2005). Man vill helst gå ut med ett öppet sinne. Uppsatsen får ett induktivt synsätt då vi beskriver teorin utifrån våra undersökningar och observationer av företaget. Ett exempel på hur en induktion går till kan vara:

Försats: Alla människor vi känner till genom hela världshistorien har dött Slutsats: Alltså är alla människor dödliga. (Thurén, 2007)

2.4 Strategi för kvalitativ dataanalys

Med att använda sig av strategi för kvalitativ data menas att man har en referensram vars uppgift är att vägleda forskaren vid analysen av data. Det finns två generella strategier för detta, nämligen grundad teori och analytisk induktion. (Bryman och Bell, 2005) Det som passar in bäst på vår uppsats är grundad teori, som är ett utav de vanligaste synsätten för analys av kvalitativ data. Grundad teorihandlar huvudsakligen om utveckling av en teori utifrån insamlad data och att insamlingen av data sker parallellt med analysen av den (Bryman och Bell, 2005). Vi anser att denna metod passar bra till vår uppsats då den är anpassad till undersökningar av organisationer. Parallellt med undersökningarna försöker vi analysera data för att få en bättre förståelse för problemen och kunna utforma teorier kring hur dessa kan lösas. Analysen av datainsamlingen kommer sist kopplas samman med den litteratur vi har studerat för att således kunna lägga upp olika lösningsförslag på företagets problem.

2.5 Datainsamling

Primärdata är information som vi samlar in direkt från personer eller grupper av personer för första gången. Man kan egentligen säga att denna form av datainsamling är speciellt utformad för en specifik problemställning. När det görs en intervju, observation eller frågeformulär innebär det att man får in primärdata. Frågan är vad som händer när forskaren själv inte samlar in informationen direkt från källan? Svaret blir att man behandlar sekundär data

istället. Här samlar forskaren på sig uppgifter som redan blivit sammanställd från andra. Detta innebär då att insamlingens syfte från första början inte gällde den problemställning som forskaren ville upplysa. Forskning som är historisk och ligger bakåt i tiden är ofta uppbyggd på denna dataform. Andra samhällsvetenskaper använder också sekundärdata. Viktigt att nämna är att den här typen av data kan både vara utav kvantitativ och kvalitativ ansats. Kvantitativ sekundärdata behandlas ofta inom ekonomi då man använder sig utav redan existerande statistik, årsbokslut, börsnoteringar etc. Sekundär data behandlar även kvalitativa analyser. Då handlar det ofta om att texter som redan är berättade och hur vi då tolkar dessa historier. Bägge anslagen anser vi är viktiga för oss att se kritiskt på när det gäller urvalet av källor. Var kommer uppgifterna ifrån, vem har samlat in dem och så vidare? Allra viktigast är att se hur trovärdiga våra källor är. Vi anser själva att det vore absolut bäst om vi använder oss utav olika typer utav data, både primär och sekundär. Dessa kan på så sätt ge stöd till varandra och därmed får vi ett starkare resultat, men de kan även ställas mot varandra för att bygga upp motsatta intryck . (Jacobsen, 2002) Vi kommer i vår uppsats att använda oss utav både primär och sekundär data för att just få ett starkare slut resultat. Beträffande den

sekundära datainsamlingen handlar det i första hand om att behandla en kvalitativ sådan då vi till största del kommer att behandla texter och teorier som redan är skrivna. Det är viktigt att använda sig utav olika former utav datainsamlingar för att se hur ett företag är uppbyggt och strukturerat, samt vilka problem som upptäcks. För att få en tydlig och bred överblick av verksamheten gäller det att vi samlar på oss mycket information. Information inskaffas egentligen från en mängd olika metodsätt som understödjer en högre reliabilitet. Detta stärker noggrannheten av den inskaffade datainsamlingen. Den inskaffade informationsdata är initialläget för verksamhetens nulägesbeskrivning som ska analyseras. Vid studerande av upplevelser som till exempel erfarenheter passar intervjuer bra medan studerande av

beteenden så passar observationer bättre. (Bryman och Bell, 2005) Vi kommer i vår uppsats att använda oss av både observerande av beteende och intervjuer för att få fram bästa möjliga data.

2.5.1 Kvalitativ intervju

Genom att granska och analysera ett företag kan vi tydligt se att det är svårt att märka av de aktuella problemen som finns. Därför medför kvalitativa intervjuer med personalen och cheferna den information som internt finns beträffande de problem som förekommer i organisationen. Genom den information och kunskap som anställda förfogar över, kan man lättare granska problemen och tillsammans finna förbättringsförslag.

En allt för standardiserat intervju är negativt då de inte ger plats för ärliga och skiftande svar (Ejvegård, 2003). Med tanke på detta så utförs intervjuer med samtliga på ett djupgående sätt, dock anser vi att det är viktigt för oss att ha individuella intervjuer som är öppna. Vi ska alltså inte i förväg ha helt förutbestämda frågor utan istället ska personal som ansvarar för

lagerarbete diskutera frågor som berör deras område och likadant gäller personal som sköter transportleveranserna. På så sätt kan varje aktuellt område granskas och ifall personalen uppfattar problemen på samma vis. Därefter kan man även jämföra lagerarbetarna och

ansvarigas syn för att även där se om det förekommer gemensam syn. Gemensamt för de olika intervjuerna är att få fram information som kan leda till förbättring. Jacobsen (2002) talar om för oss vilka val vi bör tänka på när vi bestämt oss för att bedriva en öppen individuell intervju. De viktigaste valen enligt honom kan vara:

 besöksintervju eller telefonintervju

 grad av strukturering av intervju

 var intervjun ska genomföras

 om avsikten med intervjun ska göras fullständigt klar eller inte

 om vi ska använda oss utav bandspelare eller inte

 hur lång intervjun ska vara

 om intervjun ska upprepas

Den individuella, öppna intervjun anses vara den vanligaste metoden för datainsamling inom det vi kallar kvalitativ metod. Vi som undersökare för här en dialog med uppgiftslämnaren och på så vis samlar vi in data i form av ord, meningar och berättelser. I vårt fall kommer vi att föra våra samtal ansikte mot ansikte men även via telefon vid vissa tillfällen. Det läggs

egentligen inga direkta begränsningar på vad uppgiftslämnaren kan säga. Resultatet blir att undersökningen för med sig en stor kvantitet anteckningar. Hur vet vi om en öppen intervju lämpar sig bäst för oss? Precis som alla andra metoder för datainsamlingar har den öppna intervju sina för- och nackdelar. Den anses vara mest lämplig under följande förutsättningar: (Jacobsen, 2002).

a) när relativt få enheter undersöks

Då våra intervjuer kommer att sträcka sig över en timme eller två är det lämpligt att använda oss utav denna metod. Det kommer dock krävas mycket utav samtliga i gruppen för att finna denna tid och plats, detta då den ska sammanstämma för båda parterna. Att hitta detta brukar som oftast vara minst lika krävande som själva intervjun. På grund utav hinder som uppstår på vägen är det högst troligt att vi inte hinner med att undersöka allt för många enheter. Detta kan utifrån en synvinkel ses som positivt då man ibland egentligen har nått en

mättnadstidpunkt där ännu en intervju inte hade gett någon ny information, tvärtom medverkar det istället till slösad tid. (Jacobsen, 2002).

b) när vi är intresserade av vad den enskilde individen säger

Vi vill i vårt arbete få med oss information utav vad den enskilde individen uppfattar och vad den har för inställning. Om vi istället hade gjort en gruppintervju hade vi fått en samling av individuella åsikter, detta kan bli problematiskt då giltigheten ofta inte blir den samma. c) när vi är intresserade av hur individen tolkar och lägger mening i ett speciellt fall

Vi anser i denna punkt att vi bör få klarhet i hur individen uppfattar och förhåller sig till olika situationer. Utifrån detta kan vi knyta teori och egna tankar tillsammans med personens uppfattningar av det specifika fallet. (Jacobsen, 2002).

Figur 2.5.1 (Den kvalitativa undersökningsprocessen som interaktiv process, ”Jacobsen (2002), Vad, hur och varför?, sid 143”)

2.5.2 Empiriska studier

Vill man samla information om vad människor gör i olika situationer krävs det att man gör observationer (Jacobsen, 2002). Observationer utfördes för att få en så pass bra

verklighetsuppfattning som möjligt. I vårt fall gäller det framförallt om att delta i leveranser under schemalagd tid, men även att observera hur personalens lageraktiviteter utförs. Genom att lyssna, fråga och titta når man syftet med observation som är att skapa sig en verklig bild av vad som sker med undersökningsenheterna (Holme & Solvang, 1997) Detta sätt att arbeta ger en djupare förståelse när det kommer till att finna och analysera befintliga problem hos Sweet Pepper. Men när är observationer lämpliga, behöver vi göra sådana i vårt arbete? Observationer skiljer sig mycket ifrån det vi också ska bedriva vilket är intervju. Metoden passar istället bra då vi är intresserade av omständigheter som:

a) att registrera vad människor faktiskt gör (beteende), inte vad de säger att de gör

Grunden här är att man registrerar hur personers och gruppers beteende är. Vi kan till exempel se hur de anställda arbetar på lagret när de får in en leverans eller själva ska leverera varor till sina kunder. Men vi kan också observera vad de gör när de inte gör dessa sysslor, vad finns mer att sysselsätta sig med och tar de tag i det? Istället för att fråga anställda vad de gjorde ser vi själva vad de faktiskt gör. På det här sättet slipper vi problem som att inte alla säger riktigt sanningen eller att alla inte minns vad de gjorde.

Observationer sker oftast på platser som är av intresse för problemställningen, i vårt fall i lagret och vid transporterna. Eftersom vi bara ser vad människor gör är det svårt att se vad de personligen upplever eller anser. Genom att endast observera kan vi aldrig veta hur pass nöjd en person egentligen är. Vi tar alltså hänsyn till hur de anställda men även hur cheferna beter sig i olika situationer som vi väljer att observera. (Jacobsen, 2002)

Det är också viktigt att tänka på vilken form av observationer vi kan tänka oss att göra. Ska vi välja öppen eller en dold observation?

Det handlar om att välja hur man ska utöva sina observationer, antingen så låter man personen veta att den blir observerad eller så är han inte medveten om det. Detta brukar kallas för öppen respektive dold observation. Den största fördelen vid dold observation är att man inte påverkar personen till att göra onormala handlingar. När människor vet av att de blir

undersökta har de en tendens att förändra sitt beteende framförallt till det bättre, ingen vill uppfattas som okunnig och inkompetent. Detta skulle påverka vårt resultat anser vi och därför bedriver vi en blandning mellan öppen och dold observation. En enbart dold observation skulle ha ställt oss inför ett etiskt problem enligt Jacobsen, 2002: Är det rätt att undersöka människor utan att de egentligen har godkänt detta? Frågan är inte lätt besvarad. Vanligtvis har man fått ett samtycke från personen där denne anser att det är okej. Detta är ett

forskningsetiskt krav när det handlar om datainsamling (Jacobsen, 2002). Idealet för oss är som sagt att blanda mellan de bägge metoderna.

2.6 Urval av källor

När vi undersöker litteratur använder vi oss oftast utav information som redan skrivits eller samlats in av andra personer (sekundärdata). Det största problemet vi har här är hur pass mycket vi kan lita på den källa vi väljer att använda oss utav. Vilka typer av källor finns då och vilka för- och nackdelar har de?

 Förstahands- respektive andrahandskällor

Förstahandskälla kallas den information som en person för med sig utifrån eget

deltagande. Våra förstahandskällor är de bägge VD:n som ensamma ingår i

ledningsgruppen. Den ena har bland annat gett oss information beträffande företagets historia och bakgrund. En andrahandskälla är istället information som kommer in

utifrån, man har själv inte varit deltagande utan man har hört om händelsen från andra. Ju längre bort vi kommer från förstahandskällan desto mindre trovärdig blir

informationen (Jacobsen, 2002).

 Offentliga respektive privata källor

Vid bedömningen av hur pass tillförlitlig en källa är gäller det att fundera över vilken

mottagare informationen från första början var menad för. Här skiljer man som oftast

mellan offentliga och privata källor (Jacobsen, 2002).

Privata källor har publicitets tabu kan man säga, de var från första början inte menade att offentliggöras. Ett exempel på sådana källor är i vårt fall interna anteckningar i företaget. Offentliga källor är däremot information som har sin mening att publiceras, man vill att andra ska ta del utav informationen. Ett exempel på en sådan källa är pressmeddelande från företag (Jacobsen, 2002). Vi har inte letat efter denna form utav information om företaget då vi inte ansett det vara speciellt relevant för vårt syfte med uppsatsen. De privata källorna anser vi däremot är viktiga då de i större utsträckning kan förtydliggöra vad som har hänt i företaget.

 Personliga respektive institutionella källor

När vi vet vem mottagaren är måste man även ta reda på vem avsändaren är. Skillnader görs mellan personliga och institutionella källor.

Vid personlig källa handlar det om att en enstaka individ står som sändare. En sådan källa kan exempelvis vara en bok med en ensam författare. Denna källa är högst relevant för vår uppsats då vi använder oss utav flertal böcker med ensamma författare.

En institutionell källa är information som backas upp utav en kollektiv, exempelvis av en organisation eller en förening. Källan känns irrelevant för oss att använda då vi inte har urskiljt vad en större grupp har anfört kring ämnena som vi behandlar i vår

uppsats. När källan är institutionell vet vi egentligen inte riktigt vems sypunkter som kommer fram, medan de personliga källorna tydliggör detta. (Jacobsen, 2002).

När vi kommer ner till den fjärde punkten är det i synnerhet viktigt att göra en

bedömning av hur pass bra källans kvalitet är. Jacobsen (2002) anser att detta i första hand hänger ihop med vilken kunskap och kompetens informationsgivaren har. När det handlar om en personlig källa ser vi ofta på om personen har god kännedom om själva ämnet eller inte. Personer som anses vara pålitliga är de som medverkat under en händelse och som visat prov på en god observationsförmåga utöver detta anses man vara trovärdig om man är duktig på att beskriva det man har sett. (Jacobsen, 2002). Vi vill gärna dra en egen slutsats här och säga att man aldrig ska lita på en enskild källa. Om vi vill få fram en bra bild utav en situation krävs det att vi har flera källor. Beskriver sedan dessa källor en situation på liknande sätt kan vi med stor sannolikhet påstå att det vi forskat är korrekt.

2.7 Metoddiskussion

Först och främst känner vi att själva upplägget i vårt metodkapitel har varit till stor hjälp för oss när det handlar om att fylla på med egna tankar och funderingar. Vi beskriver tidigt i kapitlet att vi i löpande form ska motivera anledningen till varför vi har valt de metoder vi behandlar respektive anledningen till varför vi inte behandlar andra metoder. Vi går in i Sweet Pepper som ”konsulter” och i och med det anser vi att det är oerhört viktigt att vi har med oss rätt ”verktyg”. Varför är detta så viktigt kan man då fråga sig? Precis som en snickare inte kan dyka upp till sitt bygge utan rätt verktyg kan inte vi skriva ihop en trovärdig uppsats utan rätt metod val. Om vi försöker att hela tiden motivera varför vi har valt respektive metoder som vi behandlar når vi ett gott resultat. Att tala om för- och nackdelar med metoderna ger oss en annan dimension till uppsatsen anser vi. Läsaren kan då punkt för punkt gå igenom vad själva situationen har fört med sig för konsekvenser. Vi har utöver detta valt att ta med exempel som beskriver en viss metodsituation. Anledningen till detta är givetvis för att underlätta för läsaren, förstår man inte sig på förklaringen kan man snabbt snappa upp texten i form av ett exempel. I början av metodkapitel valde vi även att konstruera en bild över vår planering, detta i hopp om att du/ni som läsare ska kunna få en helhetsbild utav vad som komma skall. Samtliga utav våra metodrubriker är noggrant välarbetade och genomtänka, detta för att uppsatsen ska få en god trovärdighet. Vi vill gärna citera oss själva från förgående sida och ”dra en egen slutsats genom att säga att man aldrig ska lita på en endaste källa. Om vi vill få

källor en situation på liknande sätt kan vi med stor sannolikhet påstå att det vi forskat är korrekt”. Vi har genomgående i metodkapitlet använt oss utav flera olika källor vilket ökar

vår pålitlighet. Källorna är vissa fall ställda mot varandra och skribenterna visar sig ha samma information. Dock så har vi använt oss mest utav Dag Ingvar Jacobsens bok ”Vad, hur och varför”. Anledningen till att vi nyttjat Jacobsens bok allra mest beror på att hans sätt att skriva är lättförståeligt samtidigt som han behandlar respektive metodavsnitt djupgående.

”- I bemärkelsen att vi så långt som möjligt gör explicita de val som vi företagit under

forskningsprocessen – ett absolut krav på förmedlingen av forskningsresultat. Först när valen är explicita kan de utsättas för kritik, och först då kan de värderas hur god forskningen har varit”(Jacobsen, 2002, sid 489).

Vi tolkar citat på egen hand och detta säger oss att för att överhuvudtaget kunna få kritik krävs det att man som skribent gjort en tydlig beskrivning av sina val. Det är inte förens då som läsaren kan värdera hur pass bra ens forskning egentligen har varit. Med dessa ord vill vi avsluta vårt metodkapitel och istället gå in på vårt tredje kapitel som behandlar våra empiriska studier.

2.8 Källkritik

Vi har efter empirin valt ut ett antal källor som vi anser passar in i vårat område. Källorna som tagits fram är relativt nyutsläppta eller uppdaterade, då vi anser att det krävs aktualiserad information kring våra ämnesområden. Eftersom det har skrivits mycket kring våra områden och det är breda ämnen som behandlas var det inte svårt att få tag i källor som är från 2000 talet och framåt. Men det ska dock beaktas att enstaka källor är av äldre ursprung. Vi har granskat författarna till källorna och de flesta är erkända inom sina områden. Men det är dock inte alltid som teorierna från källorna stämmer överens med verkligheten.

3. Empiriska studier

___________________________________________________________________________

Detta kapitel beskriver våra empiriska studier. De empiriska erfarenheterna skildras genom verkliga undersökningar, experiment och erfarenheter. I vårt fall har det varit relevant att använda oss av en öppen individuell intervjuform men även att utföra observationer på lager och transportsystemet.

___________________________________________________________________

3.1 Kvalitativ intervju

Vi fattade tidigt ett gemensamt beslut i gruppen att inte standardisera våra intervjuer med våra uppgiftslämnare. Vi valde att istället bedriva en mer öppen och individuell intervjuform. Denna intervjuform underlättade till en djupare förståelse av verksamheten som helhet. Vad som ansågs vara angeläget för oss att se var hur pass skilda uppfattningar de anställda och ledningen hade i förhållande till varandra.

Inledningsvis började vi med en telefonintervju (vecka 16) med VD:n Marcus Landström. Han fick göra en kort beskrivning av hur veckan hade sett ut och vad som var aktuellt inom den närmsta tiden. Vi lyssnade samtidigt som vi förde anteckningar på informationen. När vi kände att det krävdes gick vi in och frågade korta följdfrågor som var relevanta för samtalets gång. Avsikten med intervjun var klar i förväg, vi ville få en enkel beskrivning av hur en vanlig arbetsvecka kan se ut i företaget och hur pass mycket de vanliga rutinerna i så fall skilde sig från varandra. Det var aldrig aktuellt att spela in samtalet då vi ändå hann med att föra anteckningar under hela intervjuns gång. Samtalet sträckte sig precis över en kvart, vi hann boka upp en tid för en besöksintervju som skulle äga rum veckan därpå och därmed kände vi oss nöjda med samtalet. Landström talade om för oss att den här perioden på året var hektisk, veckan skulle bedrivas med utkörningar till större och mindre kunder i Kalmar, Nybro, Oskarshamn och Ölandsområdet. Han beskrev också hur lageraktiviteterna skulle se ut, man hade bestämt sig för att ha ett löpande schema med tre stycken heltidsarbetande i lagret. Dock uppfattade vi inte riktigt vilka aktiviteter de tre personerna skulle utföra i lagret. Aktiviteterna bestäms efter hand beroende på vilka beställningar man får in. Fasta rutiner finns inte talade Landström om för oss, dem bestäms istället efter hand. ”Vi anpassar oss efter

kundens behov, om kunden vill ha en extra beställning ser vi till att han får den oavsett hur pass stor eller liten ordern är” (Landström, telefonintervju).

När det väl var dags för besöksintervjun var vi tvungna att bestämma över hur lång tid intervjun skulle sträcka sig. Vi samtalade lite kort via telefon med Landström och bestämde oss för att en timmes intervju skulle ske. Platsen som intervjun skulle äga rum på var i ett av företagets kontor.

Vi började med att intervju (vecka 19) Alexander Löfström som bland annat är ansvarig för logistiken hos Sweet Pepper. Löfström talade om att han idag är heltidsanställd, hans arbete handlar om att leverera varor till kunder i Kalmar, Nybro och Öland. Då han är en av få i företaget som har körkort för tung lastbil beskriver Löfström att han framförallt kör till

kunderna i Nybro och på Öland. Anledningen till det beskriver han är enkel, ”Vi, måste se till

att ha fulla bilar när vi åker till kunderna i Nybro. Leveranserna dit sker endast två gånger i veckan och då är det framför allt jag och Johan Wrangsten (arbetskollega) som har hand om dessa körningar. Likadant på Öland, vi väljer att fylla de tunga lastbilarna för att försöka sänka våra kostnader på varje leverans.” (Alexander Löfström, besöksintervju). Vi går här in och ställer en följdfråga, hur samarbetar de anställda när en sådan här stor leverans ska ske, vem sköter vad? Han talar om för oss att det krävs ett samarbete mellan två och tre anställda för att få iväg en sådan här leverans. Två utav de plockar i lagret och en lastar godsen i

lastbilen. Han redogör för oss att personerna på lagret är olika beroende på vilken leverans det är. Är någon iväg på en leverans hittar man en annan anställd som kan utföra samma arbete. Detta beskriver han fungerar helt okej, dock tror han att det skulle vara bättre med mer fasta rutiner där alla var medvetna om vad man ska göra i dag till dag basis.

Samtalet gled sedan mer in på att vissa dagar kan vara fyllda, de rutiner som man försöker att skapa bryts lätt upp när beställningarna blir för många. ”Ja, vissa dagar är det mer eller

mindre kaos här. Mina arbetsuppgifter kan verkligen skifta beroende på hur mycket det finns att göra. Landström är ibland iväg på ärenden och då tar jag hand om beställningarna, det innebär att jag tar emot samtal för att sedan föra in beställningen i datasystemet” (Alexander Löfström, besöksintervju). Intervjun med Löfström sker enskilt, det är bara vi tre och han som medverkar i intervjun. Vi för anteckningar och försöker göra utrymme för uppgiftslämnaren att svara öppet, frågorna är alltså få men övergripande. Det är angeläget för vår intervju att uppgiftslämnaren inte störs från yttre åsikter som att exempelvis andra anställda kommer in på kontoret. Detta skulle kunna bli problematiskt då giltigheten ofta inte blir den samma. Vi tackar Löfström för intervjun och bokar en ny tid med VD:n Marcus Landström (vecka 20). Besöksintervjun med Marcus Landström skede även den separat i ett av kontoren hos Sweet Pepper. Vi inledde med att fråga hur expansionsplanerna var tänkta, hur mycket är de önskar

att expandera exempelvis detta år? Landström talade om för oss att ambitionen var att omsätta cirka 28 miljoner kronor, vilket är en klar ökning från förgående år. ”11 nya kunder från

Öland har anslutit till oss, självklart är vi glada över detta. Det kommer förmodligen krävas ett inköp av en större lastbil inom kort” (Landström, besöksintervju). Vi uppfattar

Landströms personliga inställning att växa som god. Dock är företaget mer villiga att skaffa nya kunder än att åtgärda befintliga brister i verksamheten. Tiden räcker inte till helt enkelt för att hitta lösningar. I nuläget klarar man av att driva verksamheten ändå, detta mycket tack vare personalens lojala inställning till verksamheten. ”Många jobbar extra när det krävs, jag

har haft personal som börjat sitt arbete redan halv fyra på morgonen när deras schemalagda tid egentligen startar vid klockan sju. Självklart är vi tacksamma att vi har en flexibel

personal som ställer upp ” (Landström, besöksintervju). Vi frågar sedan Landström vilka tillväxthinder som kan tänkas dyka upp hos Sweet Pepper inom den närmsta tiden? ”Det är

svårt att säga, i dagsläget försöker vi ta hand om de kunder vi redan har samtidigt som vi försöker hitta nya. De hinder vi kan tänkas ha inom den närmsta tiden kan väl vara att det blir alldeles för mycket för vår del och att vi därmed inte hittar några lösningar på vissa håll” (Landström, besöksintervju). Vi diskuterar vidare med Landström där han berättar hur det fungerar på lagret för tillfället. Lagret består av ett fast lagersystem med ett fåtal rörliga delar. Man försöker placera varorna efter kategorier så mycket som möjligt för att på detta sätt effektivisera lageraktiviteterna. ”När leveranserna kommer in från Nybro Transport tar vi in

varorna och försöker placera dem på rätt plats. Ibland funkar det inte att göra på det sättet utan vi får hitta andra lösningar, till exempel placera potatisen i ett annat lagerrum och så vidare. Det kan bli lite rörigt emellanåt, det viktigaste är att alla som jobbar på lagret är medvetna om den nya placeringen” (Landström, besöksintervju).

Mötet med Landström (vecka 20) varade i ungefär en timma. Vi bestämde oss för att inte fortsätta längre då svaren blev ungefär de samma som på föregående frågor. Nu blev det istället aktuellt att intervjua en av de anställda på lagret vid namn ”AG”. AG talade om att han idag är heltidsanställd och att han bland annat håller till i lagret. ”Kommer det in en

beställning tar jag ordersedeln och packar upp beställningen i lådor, därefter märker man dessa med kundnamnet. Leverantören som exempelvis kan vara Alexander Löfström tar sedan och packar lådorna i lastbilen för att sedan köra ut de till kunderna”. (AG, besöksintervju) Vi frågar sedan AG vad han anser inte fungerar i företaget idag. Han talar då om för oss att det inte finns någon riktig struktur, fasta rutiner saknas och det kan bli jobbigt vissa dagar. Vi frågade sedan AG om en order ser likadan ut för var dag eller om den skiljer sig? ”Vi utför i

stort sätt samma arbete vid varje order, enda skillnaden kan vara att varorna kan ligga placerade på lite olika ställen. Visst förlorar man lite tid på det, men det löser sig rätt snabbt ändå tycker jag”. För att få en annan åsikt hörd lätt vi AG (vecka 20) fortsätta med sitt arbete och tog istället in en annan anställd vid namn Johan Wrangsten. Vi började med att fråga vad Johan Wrangsten jobbar med hos Sweet Pepper idag? Johan Wrangsten talade om att även han är heltidsanställd och levererar frukt och grönt till både större och mindre kunder. Han kör framförallt till kunderna på Öland, men även i Kalmar och Nybro. När det inte finns någon aktuell leverans att köra ut jobbar han istället på lagret. Vi frågade då Johan Wrangsten om lagrets storlek och utformning är bra och om inte, vilka förändringar anser han skulle fungera bättre? Han talar då om för oss att han helst skulle vilja se ett större lager då

verksamheten har expanderat en hel del. ”Vi skulle behöva dubbelt så mycket yta enligt mig.

Ibland står det sopor här som tar plats bara för att ingen har tid att slänga de. Hade vi haft mer utrymme skulle de kunna ligga där utan att vara i vägen men det går inte idag. Vill vi hänga med på marknaden i den takt vi växer kundmässigt är det också dags att se på andra lagerlösningar, det tycker jag” (Johan Wrangsten, besöksintervju, vecka 20). Johan

Wrangsten säger sedan till oss att han tidigare haft lite idéer kring hur man skulle kunna få mer fasta rutiner både på lagret och med leveranserna. ”Jag tog med ett följebrev som jag

hade skrivit till respektive kund, där stod det vilka tider man skulle göra sin beställning för att få den samma dag” (Johan Wrangsten, besöksintervju, vecka 20). Idén godkändes däremot

inte av ledningen som var rädda för att förlora kunder på det sättet. ”Man ska inte vara rädd

för att ställa krav på sina kunder, nu har vi växt och är relativt stora i dessa områden. Om en kund inte lämnar oss efter alla fel leveranser som kan ske emellanåt, lämnar de inte heller oss bara för att vi ställer lite krav” (Johan Wrangsten, besöksintervju, vecka 20). Vi kände oss därmed nöjda med de svar vi fick från ”AG” och Johan Wrangsten. Tillsammans med AG kom vi överrens om en tid som passade för att utföra våra observationer. Vi bokade upp en tid och han talade om för oss att en leverans i Kalmar kan ta cirka en timma.

3.2 Observationer

Vi ville samla in information om vad personalen på Sweet Pepper gjorde under en arbetsdag. Det allra bästa sättet för oss att samla in data på utöver intervjuerna var att utföra verkliga observationer. Observationerna gav oss den verklighetsuppfattning vi behövde för att förstå det uppgiftslämnarna beskrev i de olika intervjuerna. Vi vet sedan tidigare att det människor faktiskt gör, det vill säga beteende inte riktigt stämmer överrens med vad de säger att de gör.

Vi valde att utföra en blandning mellan en öppen och dold observation. En mix mellan de två metoderna ansåg vi skulle ge oss det bästa resultatet på våra respektive observationer.

Klockan var 14.25 och en leverans var på gång. Vi talade om för honom att vi skulle ta tid på leveransen och endast observera hur en körning går till. AG började med att plocka in

samtliga fyra kundorder i den mindre lastbilen för att sedan snabbt köra iväg mot centrum i Kalmar. Då det endast fanns plats för två av oss att följa med på leveransen fick en stanna kvar på lagret. Körningen var relativt noga planerad, leveransen utfördes systematisk eftersom det inte krävdes några omvändningar för att slutföra leveransen. Det vi observerade däremot var att det återigen inte fanns någon fast struktur och rutin utan AG levererade som han beskrev det ”till kunder inne i centrum”. Om leveransen hade behandlat andra kunder än dem som idag var aktuella hade man benämnt de likadant. Rundan utfördes på cirka 50 minuter. Nu var det dags att utföra en mer dold observation. Vi ville att lagerpersonalen som vi nu observerade skulle arbeta precis som vanligt och inte förändra sitt beteende på grund av att de blev iakttagna. Vi såg tydligt hur man gick fram och tillbaka för att fylla upp en låda med varor. Ibland tog det längre tid än vad som krävdes, detta mycket på grund av att man inte hittade samtliga varor omedelbart. Lagerpersonal gick in i ledningens kontor och frågade om leveranserna, när ska de vara klara, vem ska köra ut varorna och så vidare? Svaret dröjde en stund då man hade fullt upp med att ta in beställningar via telefon. Beställningarna kom oregelbundet, kände en kund att det var brist på ett par enstaka varor ringde man till Sweet Pepper för mer. Men efter cirka fem minuters väntan fick man svar och då var det bara att fortsätta. Själva uppbyggnaden av lagret var baserat på ett enkelt hyllsystem med undantag från vissa rum som bestod av ett tvåplanigt hyllsystem. Man hade två inkörsportar som oftast var upptagna, detta då leveranser skedde mer eller mindre hela tiden. Utöver detta hann vi observera hur lite plats det kunde finnas på lagret emellanåt. Vissa föremål som exempelvis sopporna stod i vägen och blockade därmed en gång. Belysningen var också något vi direkt lade märke till påverkade personalen negativt. De flesta lampor var antingen släckta eller sönder. När en leverans var färdig och inget fanns att göra städades lagret, detta gällde för samtliga.

4. Teoretisk referensram

___________________________________________________________________________

Denna del omfattar den teoretiska referensramen som uppsatsen har som utgångspunkt. Utifrån denna del skapas ett bredare underlag för de problemlösningar som skall besvaras. Poängen är att få en större insikt för de begrepp och benämningar som behandlas.

___________________________________________________________________________

4.1 Logistik

Logistik omfattar allt från att råvaror sänds av leverantör till den färdiga produkten som tas emot av kunden. Det är en väldigt bred processbehandling som innehåller delar som inköp, order, produktion, transport mm. Man talar om returflödet av material och produkter. Johnsson och Mattson beskriver logistik som materialadministration där harmonisering av inköp, produktion, lager och transport skall gå ihop för optimal helhetslösning (Johnsson & Mattson, 2005).

Figur 4.1 (Egen bild av logistik, inspirerat från ”Forsberg(2003) , Produktionslogistik , sid 253”)

Huvudsyftet med de allra flesta verksamheter är att tjäna pengar. För att uppnå det behövs ett antal mål i verksamheten. Genom att använda sig av nyckeltal kan man mäta hur pass bra man har uppnått sina mål. Målen ska även vara mätbara och påverkbara av chefer och personal som verkar i organisationen. Inom logistik brukas mål inom tre grupper: kostnad, kundservice och kapitalbindning. Dessa tre är starkt bundna till varandra, då förändring av en grupp ger konsekvens för den andra. Minskning av bundet kapital eller kostnader ger omedelbart en ökad vinst, effektiv och kunnig kundservice ger till stor sannolik en ökad försäljning som även leder till en ökad vinst (Forsberg, 2003).

Figur 4.1.1(Logistikens målmix ”Forsberg (2003), Produktionslogistik , sid 244”)

Som man kan se utifrån bilden är länken mellan logistikens mål väldigt stark, men det förekommer en negativ koppling. Tillväxt av säkerhetslagret ger en förbättrad servicenivå, men genererar till en försämrad kapitalbindning. Likaså gäller tillverkning av stora volymer för att dra ner på kostnaderna, som i sin tur leder till större lager. Forsberg (2003) menar att svårigheten inte ligger i att lyckas med enstaka målsättningar, utan att lyckas med alla tre av logistikens mål då de medför till en bra balans. ( Forsberg, 2003)

Inom verksamhetsstyrning bör man lägga stor tyngd på att mäta och följa upp, annars vet man inte vart man är påväg. Viktigt inom mätning är att mäta det man verkligen vill mäta med hjälp av nyckeltal. Exempel på det kan vara ”produktivitetsmått” (outpunt/input) som främst mäter möjligheten att höja priser. Andra nyckeltal är volymberoende, exempelvis om

verksamheten sköts lika bra som tidigare men efterfrågan ökar. Effekten blir att kapitalbindningen i lagret försämras och kapitalomsättningshastigheten förbättras, fast verksamheten bedrivs som tidigare. Nyckeltalsvärden är inte endast beroende av hur bra organisationen styrs, utan hur man mäter nyckeltalen. Det blir mer noggrant ifall man delar upp systemet i delsystem och övriga faktorer som man inte kan påverka. ( Forsberg, 2003)

 Styrning och planering. Skickligheten att kunna hantera osäkerheten i systemet genom att dra nytta av den flexibilitet som verksamheten har.

 Logistiksystemets flexibilitet. Hur pass snabbt man kan anpassa verksamheten till en förändlig omvärld. Denna del är även uppdelad i:

– Genomloppstider och ledtider – Volym flexibilitet

 Informations- och prognoskvalitet. Hur bra är informationen som används för att styra verksamheten och hur kan den förbättra kvaliteten.

– Validitet. Är den data, prognoser och information som lagrats väsentlig för verksamheten?

– Precision. Hur stor skillnad är det på data och verklighet? (Forsberg, 2003)

4.2 Logistikprocesserna

Det förekommer ett par processer i verksamheten som påverkar logistikflödet. Man talar om:

 Information och prognos

 Styrning & planering

 Inköp

 Leverans

Huvudsyftet med logistikprocesserna är att bättra på kundservicen, minska kostnaderna och kapitalbindningen. I stora drag försöker man förbättra målmixen som vi nämnde i tidigare kapitel. För att göra logistikflödet hanterbart bör man bryta ned logistikprocessen i

delprocesser. Genom att granska de punktformade delprocesser kan man lättare analysera och förbättra verksamheten. ( Forsberg, 2003)

4.2.1 Information och prognos

För att kunna utföra planeringen på bästa sätt bör man ha tillgång till information om exempelvis lagersaldo, tillverkningstider, ledtider, ställtider, kapacitet, prognoser. Därmed menar man att ju högre kvalité det är på informationen desto positivare inverkan har det på verksamheten. Anledningen till en försämrad precision på information på de samtliga delarna beror på att man inte följer rutiner, det förekommer oordning och brister på

uppdateringsfronten. Även här är det vissa delprocesser som bör fungera för att information och prognosen skall vara lyckad. (Forsberg, 2003)

 Datainsamling – Viktigt med rutiner så att data samlas in på liknande sätt vid varje period. Därför är det en fördel att ha ett standardiserat sätt då man kan mäta mellan olika perioder och produkter. ( Forsberg, 2003)

 Analysera och filtrera – Ifall man upptäcker fel är det oftast bättre att åtgärda felet vid källan än att justera det efteråt. Extrema värden som är onormal bör även filtreras bort. Det kan exempelvis vara kampanjer eller mycket röda dagar under en period. ( Forsberg, 2003)

 Prognoser – Då det förekommer mångfald av prognoser är det praktiska sättet att låta en dator räkna ut prognoser med statistiska metoder, exempelvis glidande medelvärde. ( Forsberg, 2003)

 Uppfölja – Utifrån de prognoser som framställs bör man göra statistiska prognosuppföljningar. Vanliga frågor som ställs är ifall det förekommer

systematiska fel på prognosen eller hur träffsäker prognosen är. ( Forsberg, 2003)

 Förbättra – Skulle prognosmetoderna inte avspegla det verkliga eller är ineffektiva bör man göra ett byte av prognosmetod. ( Forsberg, 2003)

4.2.2 Styrning och planering

Genom god planering skapas det ett bra styrsätt som gör det bästa av de förutsättningar som finns i verksamheten.

 Prioritera – Då en planering kan bli rätt lång och när alla målsättningar inte går att uppfylla måste man prioritera. Genom att analysera och ha bra information om vilka kunder och produkter som är extra viktiga kan man inskaffa en fördel.

 Planera – Huvudplaneringen är att kunderna får produkterna de beställt i rätt tid och kvantitet. Detta ska utföras till låga kostnader utan att binda mycket kapital. Mer noggrann planering leder till mindre negativa störningar.

 Förmedla och acceptera – Personal blir mer motiverad då de förstår sig på uppgiften och dess bakgrund. Arbetsuppgifterna bör presenteras på ett övergripande sätt för att förståelse för helheten förmedlas till de anställda.

 Uppfölja och förbättra – En uppföljning på denna punkt är rätt tidskrävande men väldigt viktig. Det relevanta är att kolla upp hur det gick att realisera planen och dess mål, samt att ha personalmöte för att vara överens på samtliga arbetsmoment.

(Forsberg, 2003)

4.2.3 Inköp

Stora andelar av den sammanlagda kostnaden som förekommer i verksamheten kommer från inköp. Det vill säga allt som köps mot en extern faktura som exempelvis transporter,

städtjänster, råvaror mm

 Klassificera och analysera – En klassificering av inköpta produkter görs i ekonomisk betydelse för företaget och inköps komplexitet. Med inköps komplexitet menas hur pass svår grad det är att hitta en bra leverantör och dess svåra leverantörssamarbete. Inköpen delas in i fyra delar. De icke kritiska artiklar som ofta är billiga

standardprodukter, de tungviktsartiklar som oftast är dyrare. Flaskhalsartiklar är produkter som är svåra att få tag på, men där inköpspriset har en liten betydelse. Strategiska artiklar är de som har stor ekonomisk betydelse och svåra att köpa.

Figur 4.2.3(Inköpsprocessens delprocesser ”Forsberg (2003), Produktionslogistik , sid 251”)

 Leverantörssamarbete – Erkända och klara mål med leverantörssamarbete är att sträva efter korta ledtider och bra leveransprecision. Då samarbetet kräver stora

arbetsinsatser bör det bara göras på strategiska artiklar. Krävs en hel del tillit och kunnighet inom sina egna logistikprocesser.

 Inköp, uppfölja och förbättra – Styrning av inköp beror helt på vad man vill köpa in. Ett exempel är modellen ovan. Uppföljning kan göras genom nyckeltal och förbättring genom att effektivisera kvalitet, ledtider och leveransprecision. (Forsberg, 2003)

4.2.4 Leveransprocessen

Beroende på hur pass bra kundrelation man har kommer till stor del från hur leveranserna och kundkontakterna sköts.

 Prioritera – Inom leveransverksamheter uppstår det ofta tidsbrist. Ibland klarar man inte av att leverera det kunden vill i rätt tid. För att komma ur situationen så pass lindrigt som möjligt är det bra om man har tänkt igenom vad som ska göras och vilka kunder som ska prioriteras före bristsituationen har uppstått.

 Kundsamarbete, uppfölja och förbättra – Starkaste delen här är kundrelationen då man hela tiden strävar efter bättre relation till kund. Ett bra sätt är att följa upp

leveransservicen, då man får höra hur kunden uppfattar servicen och förbättringsönskemål som kund har. (Forsberg, 2003)

Hela logistikprocessen är en avancerad och djupgående process som är svår att styra. För att göra det lite enklare delar man in logistikprocessen i delprocesser där även delprocesserna delas upp i ännu mindre och hanterbara underprocesser. De olika delprocesserna fungerar som pusselbitar som sammankopplar hela verksamheten. ( Forsberg, 2003)

Figur 4.2.4 (Egen bild avlogistikprocessen, inspirerat från ”Forsberg, Produktionslogistik 2003”)

4.3 Distribution/transport

När man transporterar en vara innebär detta att man förflyttar den från en adress till en annan det vill säga att en transport fungerar som en adressändring (Tarkowski, 1995). Att sköta hanteringen av en vara på ett bra sätt är en viktig funktion, men detta medför dock ingen adressändring. Men det behövs fler funktioner än transport och hantering för att göra en vara tillgänglig för kunderna efter det att den har blivit färdigproducerad. Det begrepp som innefattar dessa funktioner är distribution. Detta begrepp innefattar förutom själva förflyttningen av varorna även lagerhållning, lastning och lossning av gods,

förpackningsmetoder och lagerkontroll. Distributionen kan bidra till att förädla en vara på det sätt att man ökar nyttan som en bra distribution medför för konsumenterna. Det finns två sorters nyttor som man kopplar till distribution, dessa är formnytta och tidsnytta. Formnytta uppkommer när produkten anpassas till en speciell situation medan tidsnytta uppkommer då produkten blir tillgänglig för köparen. (Tarkowski, 1995)

4.3.1Transportkostnader

Definitionen transportkostnader kan ha olika innebörd för transport köpare och

transportsäljare. Om man ser till logistikföretag är de direkta transportkostnaderna sådana kostnader som är förknippade med förflyttningen samt för lastning, omlastning och lossning. De övriga kostnader som hör indirekt till transporten kan vara (Tarkowski, 1995):

 ”Lagring och olika lagerfunktioner som till exempel hantering av gods, sortering och plockning.

 Skador på varor

 Egen transportadministration

 Prismärkning och etikettering

 Utbärning” (Tarkowski, 1995, sid 164)

En god gruppering av kostnaderna ger möjlighet till en analys av kostnadsbilden och

förändringen av den under påverkning av olika faktorer. Oftast används tre olika begrepp för grupperingen: Kostnadsslag, kostnadsställe och kostnadsbärare. (Tarkowski, 1995)

Den vanligaste kostnadsslagsindelningen är en indelning på tidsberoende och vägberoende kostnader. Till tidsberoende kostnader hör värdeminskning, räntor, skatt, försäkringar, delar av lönekostnaderna med mera. De vägberoende kostnaderna består av bränsle, däck,

reparationer med mera. Som kostnadsställe används oftast ett fordon eller en grupp av fordon. Som kostnadsbärare räknas ett antal bestämt transportuppdrag. Det kan gälla enstaka

transporter och till exempel ett års genomsnittliga uppdrag av ett fordon. Fördelen med en sådan kostnadsgruppering är framförallt att man ser ett enhetligt beräknat kostnadsunderlag som kan vara till hjälp vid jämförelser och prissättning med mera. (Tarkowski, 1995)

4.4 Lager

Vid skapande av ett lager strävar man oftast efter att få lagerhållningskostnaderna och hanteringskostnaderna så låga som möjligt genom att ha hög fyllnadsgrad och låga

driftskostnader. Utrymmet i lagret bör nyttjas till max samtidigt som godshanteringen skall fungera bra. Genom att placera omsättningshastiga varor på platser som maximerar

lättåtkomligheten och placera mindre omsättningshastiga varor längre bort eller på de mer svåråtkomliga utrymmena kan man effektivisera lagerhanteringen. När man talar om lageromsättningshastighet handlar det om hur fort en vara passerar genom lagret. De flesta

företag satsar på att ha så höga omsättningshastigheter på lagret som möjligt, detta gynnar till en låg kapitalbindning och ett effektivt varuflöde internt. (Olhager, 2000)

Det finns olika sätt att forma ett lager på, men man talar om att i grunden finns det tre olika förvaringssystem, pallställ, fristapling och automatlager. Förvaringssystemen väljs utifrån vilka varor företaget innehar och hur mycket som hanteras. De lager som grundas genom pallställ skapas för det mesta på ett fast eller flytande sätt. De lager som grundas på flytande platser är sådana där inkommen vara ställs där det helt enkelt finns ledig plats. Vid lager med fasta platser har varje vara en beslutad plats. De två olika sätten medför både positiva och negativa effekter, det som man väljer att använda är individuellt. De positiva effekterna som uppnås med fasta platser är att personalen alltid vet vart varorna ska placeras när de nya leveranserna kommer. De negativa effekterna med fasta platser är att vissa pallställ kan komma att vara tomma, vilket gör att detta lagerutrymme ej används. När det gäller flytande platser kan de positiva effekterna vara att hela lagerutrymmet används och den negativa delen är att mindre omsättningshastiga varor tar upp de ”bästa” pallställen. De flesta företag

använder en blandning av dessa, vilket innebär att vissa är flytande platser och vissa är fasta platser. Man kan även använda sig av ett zonindelat lager, vilket innebär att varorna är satta i olika zoner beroende på dess egenskaper. Exempel på zonindelat lager kan vara när varor delas upp i kategorier som brandfarliga, värdefulla och varor som behöver en viss temperatur. Även här kan man göra indelningar med omsättningshastiga och mindre omsättningshastiga varor (Martinsson, 2002).

4.5 Lean production

Begreppet Lean production är en filosofi som handlar om hantering av resurser. Innebörden med detta är att lokaliserar och rensa bort de faktorer som i en företagsprocess inte ger något värde för den slutgiltiga kunden. Fokusen inom metoden ligger inte på produktionen utan mest på logistik och varuflöden för att slutligen nå målet med en maximerad

kundtillfredsställelse. (Pascal, 2002) Då vårt arbete beskriver ett företag som fungerar som en leverantör och inte har någon produktion kommer vi inte att beskriva de delar i metoden som har med själva produktionen att göra.

Ett yttryck inom Lean production är japanska termen kaizen. Kaizen översatt till svenska betyder ungefärligt ständig förbättring och är en viktig del inom Lean production. Målet med detta är att minska slöseri med grund att få bort processer som medför kostnader utan att

skapa något värde. Det handlar inte om radikala förändringar utan mindre kontinuerliga förbättringar med hjälp av de anställdas engagemang och motivation. (Pascal, 2002) Som helhet innebär Kaizen en systematisk och kontinuerlig förbättringsverksamhet som involverar såväl företagsledningen som de anställda och förbättringsarbetet berör alla funktioner i

företaget (Nilsson, 1999). En viktig aspekt för verksamheter som fungerar som leverantörer är kvaliteten i produkterna som levereras. Då kvalitet i produkter och leveransprocesser utgör fokus i förbättringsarbetet, med avsikten att uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse, krävs motiverade och kreativa arbetare. Lagerarbetarna bör vara mångkunniga vilket medför att misstagen och osäkerheten reduceras.För att de anställda på företaget ska kunna delta i förbättringsarbeten krävs det att de har en viss kunskapsbredd. Utöver detta bör det även finnas tid för de anställda att på egen hand reflektera över villkoren som gäller för respektive arbetsmoment. (Nilsson 1999)

När Kaizen används i praktiken delar man upp processen i mindre steg. Ett utav stegen som är väldigt viktig för snabbväxande företag är att samtliga anställda i företaget ska vara

involverade i förbättringsarbetet. Ju mer involverade de anställda är i verksamheten desto mer motiverade blir de. Detta leder även till att verksamhetens mål blir de anställdas mål och därmed påbyggs en större tillit och förtroende. (Nilsson, 1999)

Nilsson menar även att de anställda inom organisationen är de som är källan till bra idéer, och för att kunna nå långsiktig framgång bör deras erfarenhet, kunskap och framförallt

engagemang tillvaratas. Därmed bör ledningen lita på sina anställda och ha förtroende för att de kan förbättra verksamheten tillsammans, här talar man om goda och onda cirkeln. Ju mer likvärdiga mål ledning har med de anställda, desto större blir förtroende för bägge parterna och därmed kan de anställda också få ta del utav mer ansvar. Konsekvensen blir mer motiverade arbetare som kan utföra ett förbättrat resultat, tack vare den erfarenhet och kompetens han/hon besitter. Ytterligare en positiv konsekvens som uppstår utifrån processen blir att ledningens arbete avbelastas. Detta är vad man menar med den goda cirkeln, där själva syftet är ett förbättringsarbete. Den onda cirkeln fungerar i princip tvärtom. Här saknar

ledningen förtroende och därmed läggs mycket kraft och tid på inspektion och kontroll. Konsekvensen blir att medarbetarna tappar motivation och det leder till ett försämrat resultat. Ledningens arbete fördubblas här då de varken kan bli avbelastade samt att de även måste ha god tillsyn av deras personal. På grund av detta handlar det om att aktivt förebygga, omskapa, och förnya och inte i efterhand reparera samt kontrollera (Nilsson 1999).