Det finns många skäl att analysera strategins verkan på tillväxten. De strategiska val som görs har direkta effekter om och hur mycket ett företag växer. Det har gjorts ett antal studier som bevisat att olika egenskaper hos småföretag relaterar till deras tillväxt. Vissa av dessa studier gick bland annat ut på att visa hur företagarens personlighet, branscherfarenhet eller
personalens utbildningsnivå påverkar hur företag växer. Men dessa påverkningseffekter har dock bara en indirekt påverkan på tillväxt, dessa egenskaper måste sättas i handling för att kunna påverka företagets utvecklingsmöjligheter. Den indirekta påverkan undersöks vanligtvis ej explicit av forskare. Istället gör forskare antaganden som till exempel att en erfaren företagare har utvecklat en viss kunskap som denne använder i företaget eller att en företagare med en personlighet som är prestationsorienterad arbetar hårdare eller mer målinriktat. Det är dock troligt att personer med samma erfarenhet eller personlighetstyp bedriver sina företag på olika sätt, i olika branscher och använder sig av olika strategier. Det är därför inte möjligt att anta samband mellan indirekta egenskaper och tillväxt. Ett sätt att undersöka sådana generella och indirekta drag är att istället se på vad företagen faktiskt gör och hur detta påverkar tillväxten. Detta kan utföras genom att koppla strategi till företagets tillväxt. Ett företag består enkelt beskrivet av en samling av aktiviteter. Strategin som företaget använder bestämmer hur dessa aktiviteter formar sig och hur de passar ihop. Ett företags strategi styr vad som görs och utfärdas i verksamheten, vilket gör att man kan motivera sig till att fokusera på samband mellan strategi och tillväxt. Det finns mer positiva delar med att studera hur strategi och tillväxt relaterar till varandra. Genom medvetna val kan man även förändra ett företags strategi, detta är viktigt att veta för företagare och konsulter. Fastän det kan vara intressant att studera hur företagares personlighet och företagets bransch hänger ihop med tillväxten kan det vara betydligt svårare att påverka dessa indirekta faktorer. (Davidsson, Delmar och Wiklund, 2001)
Modellen här ovan presenterar sambandet mellan indirekta variabler, strategi och tillväxt. Den informerar om de viktigaste variablerna som har påvisats i tidigare forskning och visar hur dessa variabler påverkar varandra. I figuren ser man hur flera variabler påverkar strategin, men det är endast strategin som påverkar utfallet (tillväxten). (Davidsson, Delmar och Wiklund, 2001)
Entreprenöriell strategi
Begreppet strategi är mycket brett och generellt. Om man placerar det i det här sammanhanget är det av betydelse att identifiera de strategiska nivåer som speglar de vanor, processer,
metoder och beslutsfattande som används i mindre företag och som har effekt på tillväxten. (Davidsson, Delmar och Wiklund, 2001) Företag kan definieras i fem olika typer, som är byråkratin, den professionella byråkratin, den diversifierade typen, adhocratin (betyder ungefär: för detta särskilda ändamål) och den enkla typen (Mintzberg, 1979). För det mesta skiljer sig dessa typer åt när det gäller vilka etiketter som lagts på de olika typerna. Mindre företag finner man oftast inom adhocrati och den enkla typen. Adhocratier känns igen genom att företagen är flexibla, använder sig av en flexibel organisationsstruktur och en strategi som fort ger svar på nya marknadsmöjligheter och konkurrensbeteende. Ett centralt begrepp hos dessa företag är innovation. Den enkla typen domineras av sina företagsledare. De använder sig av enkel och informell organisationsstruktur och beslutsprocess. Deras konkurrensmedel baseras mest genom anpassningsbarheten gentemot sina kunder. Vissa företag av denna typ visar på stort entreprenöriellt risktagande, medan andra är väldigt traditionella och undviker risker. Denna teori är mycket relevant, då småföretag oftast betraktas som informellt
organiserade med en stark och dominerande ledare. De strategiska teman som visar sig ur beskrivningarna av adhocrati och den enkla typen är öppenhet för kundönskemål,
uppfinningsriklighet, risktagande och utnyttjande av möjligheter. Det är detta som för
tankarna till entreprenörskap och viktigheten av en entreprenöriell strategi. När man studerar mindre företag är det därför viktigt att studera de entreprenöriella delar som finns i strategin. Det är också bevisat att småföretag som använder sig av entreprenöriell strategi påvisar ett bättre finansiellt resultat än de som inte gör det och därmed en större tillväxt.
Sammanfattningsvis kan man utifrån detta se att det är av stor betydelse att undersöka just entreprenöriella aspekter av strategin som mindre företag använder sig för att uppnå tillväxt. (Davidsson, Delmar och Wiklund, 2001)
5. Nulägesbeskrivning
___________________________________________________________________________
Denna del ger en förklaring kring nuvarande situationen hos Sweet Pepper AB. En uppfattning av nuläget måste fås för att därefter kunna lägga fram förbättringsförslag för rutiner, lager, ökad tillväxt och transport. Nulägesbeskrivningen används till underlag för nulägesanalysen.
__________________________________________________________________________
5.1 Organisationsstruktur
Sweet Pepper har en informell organisationsstruktur och beslutsprocess, vilket menas att företaget inte har någon bestämd struktur inom sin organisation. De två företagsledarna dominerar starkt beslutsprocessen som befattas i verksamheten och de anställda har inte mycket att ”säga” till om inom detta plan. Ägare ett som är Markus Landström sköter leveranserna för företaget, vilket innefattar ordermottagning, kundkontakt, beställningar, uppsikt av lagret och övriga administrativa uppgifter. Ägare två som är Anders Wykman sköter de resterande uppgifterna inom företaget som är torghandel, försäljning i affär och transporter. De anställdas arbetsuppgifter är inte definierade på papper utan det blir till att medarbetarna tar de uppgifter som behövs. Ett exempel är när de anställda plockar i lagret och det kommer in en order. Ordern bekräftas av företagsledaren och han väljer slumpmässigt ut vem som gör körningen. Sweet Pepper har däremot en enskild ekonomienhet som arbetar med enklare ekonomiuppgifter som exempelvis löpande redovisning. När det gäller investeringar och annat görs inga direkta investeringskalkyler utan företagsledarna fattar beslut angående detta genom logik och rimlighetsbedömningar. Företagsledarnas kontor är beläget i
lagerlokalen då detta underlättar uppsikten och kommunikationen till medarbetarna. Detta kontor används också till ordermottagning och kontakt med kunderna. Även
ekonomiavdelnings kontor finns i samma lokal, då detta är det billigaste alternativet.
5.2 Lager
I nuläget arbetar cirka sex anställa varav fyra är deltidsanställda. Deras arbetsuppgifter består av plockning, ordermottagning, placera produkter på dess lagerplats, lastning och städning. Det förkommer inga direkta arbetsrutiner, utan uppgifterna utförs efter behov. Lagret är fast, vilket menas att artiklarna har bestämda platser i lagret med undantag för annonsvaror som
placeras där det förekommer utrymme. Artiklarna ställs på de olika pallställen som både är en- och tvåplaniga. Produkterna som har hög omsättningshastighet placeras på ställen som är lättåtkomliga medan lägre omsättningshastiga produkter placeras på de ställen som är mer svåråtkomliga. Produkter som närmar sig utgångsdatumet placeras längst fram i det tillhörande artikelområdet då de måste omsättas fort. Metoden de utövar efterliknar FIFU, som betyder först in först ut. Lagerlokalen är kyld till nödvändig temperatur då produkterna består av frukt och grönsaker. Lokalen har två inkörsportar som skall underlätta lastning och lossning av produkter. Till personalens förfogande finns två ledstaplare som underlättar personalens arbete vid förflyttning av godsen.
5.3 Transporter
Transporterna till samtliga kunder sker oftast ostrukturerat och dagligen. Det hela börjar med att Markus Landström får in beställning via telefon, därefter stansar han in beställning i ordersystemet och en orderbeställning skrivs ut. Orderbeställning levereras sedan ut till de anställda på lagret som i sin tur paketerar ordern och sedan placerar den på en pall som är märkt med kundens namn för att därefter lastas in i transportbilen. Företaget innehar tre mindre transportbilar och två lastbilar som kräver lastbilskörkort, dessa transportmedel används i samband med grossistverksamheten och inte de andra verksamhetsdelarna i
företaget. Företagets kunder inom grossistverksamheten är idag orienterade runt om i Kalmar, norra Öland, Nybro och Oskarshamn (Observera dock att vi inte behandlar
Oskarshamnsområdet). Den största andelen kunder finns i Kalmar och på norra Öland. Utkörningarna som går till företag centralt i Kalmar sker oftast direkt efter beställning, de största leveranserna sker tidigt på morgonen för att sedan avta mot eftermiddagen.
Leveranserna till Öland är de största och det är då de större lastbilarna används, vid dessa transporter krävs personer med lastbilskörkort vilket två personer inom företag har. De utkörningar som går till Nybro sker endast två gånger i veckan, eftersom efterfrågan inte är lika stor där. Leveransernas storlek i Kalmarområdet är varierande, på förmiddagen kan bilarna fyllas upp till stor del, men på eftermiddagen är lasterna mindre och kan ibland bara uppgå till två pallar.
6. Tolkning
___________________________________________________________________________
Denna del är en fortsättning av nulägesbeskrivningen. Här ger vi en djupare tolkning av nuläget hos Sweet Pepper. Genom att tolka respektive punkt från föregående kapitel kan vi i nästa kapitel ge råd om förbättringsförslag.
__________________________________________________________________________
6.1 Organisationsstruktur
Sweet Peppers informella organisationsstruktur kan medför både positiva och negativa
effekter. Då verksamheten är väldigt kundanpassad och arbetsuppgifterna varierar från dag till dag, är det positivt att beslutstagandet direkt kommer från ledningen. Om exempelvis
Landström tar emot en stor beställning som kräver leverans under samma dag, måste detta prioriteras högt och nya arbetsuppgifter överlämnas till de anställda på lagret. Här gäller det som vi nämnt tidigare i vår teoretiska referensram, (3.2.2 Styrning och planering) att vissa punkter måste uppfyllas då besluttagandet ändras eftersom det är en kundanpassad bransch. Då en omprioritering har skett måste Landström planera om och förmedla vidare direktiv till personalen. De nya arbetsuppgifterna bör presenteras på ett övergripande sätt så att anställda får en snabbare helhetsbild då det i flesta fall är brist på tid. Under dessa omständigheter anser vi därför att informell struktur passar in bäst, då ledningen direkt kan planera och styra om. Det som uppfattas som negativt är det vi beskrivit som (3.5 Lean production) Kaizen. De anställda kan inte påverka i särdeles stor grad om alla beslut tas direkt av ledningen, vilket medför till en negativ effekt. Nilsson menar att de anställda inom organisationen är de som är källan till bra idéer, och för att kunna nå långsiktig framgång bör deras erfarenhet, kunskap och framförallt engagemang tillvaratas (Nilsson, 1999). Ju mer involverade de anställda är i verksamheten desto mer motiverade blir de att ha verksamhetens mål som deras egna. Att Landström sköter allt som har med själva leveransområdet att göra, bidrar till att det inte uppstår dubbelorder eller andra missuppfattningar. Men då leveransområdet består av många delområden som ordermottaning, kundkontakt, beställningar, uppsikt av lager och personal och övriga administrativa uppgifter kan det uppstå svårigheter att administrera samtliga delar fullt ut. Att försöka ansvara för alla delar kan leda till sämre kundkontakt, dålig uppsikt på lager och personal och sämre leveransprocess.
Då de anställdas arbetsuppgifter inte är definierade på papper och brist på rutin finns i verksamheten, kan det uppstå ovisshet om ”vem som skall göra vad”. Det vi menar med denna term är att de anställda på lagret utför de arbete som de blir tillsagda att göra. Följden av detta blir att under stressiga dagar uppstår oklarheter och ”kaos” och under mindre
stressiga dagar är det mycket dödtid för de anställda. Då jobbar man istället med städning och sortering av lagret.
Att lager, kontor och ekonomiavdelningen är belägna i samma lokal är gynnsamt både ekonomiskt men även för att skapa en bättre och snabbare kommunikation inom verksamheten.
6.2 Lager
Lagerarbetsuppgifterna är väldigt omfattande då de rör delar som plockning, ordermottagning, placering av produkter på lagerplats, lastning och städning. Man kan i stort sätt säga att
samtliga anställda behärskar samtliga områden. Då behovet styr arbetsmetoderna förekommer inga direkta rutiner, däremot har man bestämda platser åt samtliga produkter som kommer in till lagret. Detta underlättar plockningen av varorna och även arbetet utförs mer effektivt då ingen tid slösas. Även placering av produkter som omsätts oftare innebär sparad tid. Att det finns tvåplaniga pallställ ger utrymme till mer produkter och lagret blir mer strukturerat. I första hand bör lagret nyttjas till max, på så sätt märker man om lagret räcker till. För att få så pass låga lagerhållningskostnader som möjligt bör man ha en hög fyllnadsgrad. Då företaget är i expansionsfas och man nyligen har knutit till sig elva nya kunder anser vi att det i
framtiden kommer att krävas ett större lager om man vill ge verksamheten ytterligare möjligheter att växa. Detta är i dagsläget lättare sagt än gjort då ledningen inte är helt
övertygade om att ett större lager medför till högre vinster. Riskerna anses vara för stora då en sådan investering kräver stora lån. I dagsläget tar man inga lån och detta verkar vara en riktlinje som önskas följas även i framtiden. Det är också svårt att säga om de kan öka lagret med den nuvarande omsättningshastigheten, det skulle kunna bli en negativ effekt genom att varornas kvalité minskar.
6.3 Transporter
Då det inte finns många fasta utkörningar blir det mycket små körningar, vilket medför högre transportkostnader för företaget. De vägberoende kostnaderna som består av bränsle, däck och reparationer ökar drastiskt när sådana småkörningar görs. Under den tiden vi undersökte företaget hade dem exempelvis två bilar på reparation. För att vara effektiv i sin leverans krävs det att Sweet Pepper gör så systematiska körningar som möjligt. Detta innebär att man följer en systematisk ordning så att inga omvändningar behövs. Utkörningar sker idag
systematiskt men på grund av att man inte ställer krav på sina kunder blir det ingen struktur i leveranserna. Det blir många akutbeställningar då kunden behöver varorna direkt detta medför att det blir många olönsamma små leveranser. Vissa dagar har man inte tillräcklig
personalstyrka, istället löser man problemet genom att ta in tillfälliga arbetare som utför leveransen. Detta fungerar idag men frågan är om det kommer att fungera även i framtiden när företaget växer ytterligare. Eftersom det är två personer som har lastbilskörkort kan det uppstå svårigheter vid transporter ifall någon av dessa eller båda skulle vara frånvarande. Övriga kostnader som uppstår vid transporter kan vara skador på varor, vilket är ganska vanligt då det är frukt och grönsaker det handlar om. Sweet Pepper använder sig inte av några kalkyler för att beräkna transportkostnader och annat som kan användas till jämförelser och prissättning. Utan detta görs i form av uppskattning och med hjälp av erfarenhet.