idéer hur ledningssystemet skulle se ut, så fick inte de med användarnas synpunkter om hur IT-systemet skulle fungera. Jon säger följande ”Det hade varit jättebra om användare var delaktig i projektet, för att se hur användarna skulle vilja att IT-systemet skulle se ut och för att göra det användarvänligt”. Respondenten Jon tycker att användarnas deltaganden hade varit positivt på IT-systemet, för då skulle användarna komma med förslag och kunnat ge sina synpunkter och även kontrollera om IT-systemet för acceptans av användarna. I slutändan gjorde IT-systemet som det var ämnad för, dock var det inte så användarvänligt. Det var alldeles för många klick för att utföra en enkel uppgift. Det framgår att användarna inte var nöjda just på grund av att användarvänligheten var lågt på IT-systemet.
Avslut
Projektet överlämnades inte direkt. Jon förklarar att en chef från beställarens verksamhet kom ner och tittade igenom vad som hade gjorts, dock eftersom de inte blev nöjda med IT-systemet så la de ner det och skrotade IT-systemet. Jon säger följande: ”Vi kom fram till att ledningssystemet skulle lägga ner och att vi får göra om det en annan gång”. Det var pinsamt för Jon att IT-projektet misslyckades. Det som räddade Jon ur denna situation var att han hade högt förtroenden hos beställaren och bedrev många IT-projekt för dem, så det blev att man glömde bort det och gick vidare.
Det tog ungefär två månader tills IT-projektet stängdes ner och skrotades. Projektbudgeten överskred också. Jon säger följande: ”Problemet var att beställaren inte blev nöjd med resultatet. Tid och pengar hade spenderats för ingenting och kvalitet på IT-systemet var ur dåligt ”. Jon menar att tiden och kostnaden inte var själva problemet, det var själva kvalitén som beställaren var besviken över.
Jon berättar att det inte gjordes en analys efter IT-projektet var avslutad. Jon menar att han ville lägga det hela bakom sig eftersom han tyckte att det var jättepinsamt att IT-projektet misslyckades. Emellertid medger Jon att nu i efterhand det borde ha gjorts en analys för att ta lärdom av det misslyckade IT-projektet.
3.6 Projekt C – Live tv system
Tony berättar om ett misslyckat IT-projekt som han har varit med om. Tony var VD för ett litet företag som jobbade med tv och teknik. Företaget skapade live tv lösningar, tillexempel när det skulle sändas en hockeymatch då var det företagets uppgift att bland annat tid och poäng skulle vissas på tv-skärmen. Respondenten Tony berättar om det misslyckade IT-projektet så här: ”Om jag ska ge ett exempel på ett misslyckat IT-projekt så tänker jag på friidrotts EM som var i Göteborg och i Lettland”. Det var en samproduktion mellan Sverige och Lettland. Tony förklarar vad som blev misslyckat med just projekt C: ”Det som blev misslyckat med projektet var att vi inte fick ut all data i tid när vi var på plats. Det gör att när tv producenten står och väljer skärmar och vad som ska visas ut, och när det dök upp något från vår sida, då var det inte rätt saker vilket gjorde att tv producenten fick lägga bort det och inte visa upp det på tv ”. Tony säger att han och projektgruppen fick mycket skäll av tv-producenten eftersom systemet inte hade den funktionalitet som den skulle ha under tiden det var tv-sändning. Anledningen att
31
det blev fel var ju på grund av otydliga förväntningar mellan beställaren och leverantören. Från EM och tv-bolagets sida trodde de att Tonys företag skulle ha uppdaterad information, och Tony trodde att det skulle finnas funktionärer på plats som skulle se till att mata in de här sakerna. När Tony kom fram till platsen och insåg att ingenting var gjort och de själv var tvungna att göra allt, då var det för sent. Tony var projektledare för projekt C och drev många projekt åt gången, ungefär 15 timmar i veckan, jobbade tre personer i projektet, tidsramen ungefär sex månader. De filmar EM upp till 22 års ålder och det vi skulle göra var att när det skulle matas in ett resultat för längdhopp så kom det upp och visades på skärmen och då är det även gammal information som måste visas upp, det var felet att vi inte han mata in all bakgrundsdata i tid.
Förstudiefas – Projektledare
Svaret är ett ja, när det gäller om projektet hade en väl definierad projektledare. Det var Tony som var projektledaren för projektet C.
När det kommer till projektledarens erfarenhet och kunskap har frågan besvarats på följande vis: “Ja det tycker jag, jag hade erfarenheten och kunskapen eftersom jag har jobbat som projektledare över fyra år samt utbildad inom det området”. Tony tillägger att han har jobbat med IT-projekt som har haft med tv-system göra flertals gånger.
I fråga om projektledarens ledarskapsförmåga, säger Tony följande: “Det är inte förstå gången för mig att jobba som projektledare. Jag tycker att jag leda projektet bra eftersom man blir rutinerad när man har jobbat som projektledare dagligen”. Tony adderar också att som projektledare är det viktigt att ta hänsyn till projektgruppen och jobba som ett lag. Det som Tony menar är att även om man är projektledare är det viktigt att lyssna och se vad projektgruppen har att säga och inte fatta beslut ensam.
När det gäller samspelet mellan projektledaren och projektgruppen, funkade de också bra eftersom han jobbade nära med projektgruppens medlemmar. Tony menar att fördelen med att jobba nära med projektgruppen samt att se sig själv som en i projektgruppen i stället bara för att se sig själv som projektledare, det gör att samspelen och även kommunikationen blir väldigt bra.
Förstudiefas – krav
Under intervjun framkommer det att det fanns en kravspecifikation. Kravspecifikationen innehöll alla praktiska uppgifter, dock var det mer som en innehållslista som utgjorde en beskrivning över vilka saker som behövs för att kunna genomföra projektet. Tony säger följande: ”Det var inte en tydlig kravspecifikation just om den biten där förseningar förekom. Det stod i kravspecifikation att ni förväntas ordna med grunddata, beställaren hade tolkat på så viss att de själva inte skulle behöva mata in data, och vi som leverantör trodde att de skulle ha gjort det. .
När det gäller om hur kraven samlades in säger Tony: ”Vi hade möten löpande, vi satt i diskussioner med beställaren ungefär en gång i månaden under det halvåret och gick igenom detaljerna”.
32
”Det var både vi som leverantör och beställare som tillsammans samlade in och skapade kraven”, säger Tony i fråga om vem som samlade in och skapade kraven.
I fråga om kraven prioriterades så säger Tony att: ”Ja kraven prioriterades, men den prioriteringen gjordes som del av arbetet under hela vägen. Så när vi började närma till slutet av arbetet då var det som fanns kvar som skulle prioriteras och det som inte behövdes prioriterades bort löpande under projektets gång”. Det användes inte direkt en så kallad prioriteringsmetod, i stället hade projektgruppen tillsammans med beställaren diskussioner om vilka krav som ska prioriteras.
Kravspecifikationen innehöll inte acceptanskriterier. Nu i efterhand tycker Tony att acceptanskriterier borde finnas med i kravspecifikationen.
När det gäller om det förekom ändringar i kravspecifikationen, svarar respondenten Tony följande: ”Ja det förekom ändringar i kravspecifikationen, kraven förändrades ända in till sista dagen egentligen”. Tony menar att när det var en månad kvar tills systemet skulle användas då var det för det mesta små justeringar i kraven som utfördes. De förändringar som inträffade handlade för det mesta om vem som gör vad och vem som har ansvaret över vad. Det som till slut blev fel, att vi förväntade oss att de skulle göra det, det var den enda saken vi hade missat. Mycket var sådant diskussioner, gör ni det här eller ska vi göra det. Det var förändringar in till sista sekunden vem som skulle göra vad. Konsekvensen av det blev att det inte blev en så bra Tv-produktion som de hade hoppats på, eftersom det var en del saker som de valde att inte använda. Det blev en missnöjd kund på det viset.
Planeringsfas – Projektgrupp
Tony svarar följande när det kommer om hur projektgruppen såg ut: “Det var jag, två tekniker och en person från svenska friidrottsförbundet”.
De projektmedlemmar som utvaldes att arbeta i projektet hade kompetensen och hade jobbat med liknande projekt tidigare. “De två teknikerna var bäst på sina områden och hade kunskapen och erfarenheten, därför valde jag just de två personerna”, säger Tony gällande hur projektmedlemmar utvaldes. Det framkommer även att det var Tony som valde ut projektmedlemmarna.
När frågan gäller om hur kommunikationen såg ut i projektgruppen, blir svaret följande: ”Vi jobbade på samma kontor och hade dagliga avstämningar, ibland kunde vi även ha förbestämda möten”. Tony anser att kommunikationen var bra.
När frågan ställdes till respondenten Tony om projektgruppen var engagerad, svaret blev följande: ”Absolut, de var motiverade. Det berodde på att vissa moment i projektet var nytt för projektgruppen och det gjorde att de lärde sig nya saker”.
När det kommer till samspelen mellan projektgruppen och projektledaren så säger Tony följande: “Jag var ju en i gruppen egentligen, i och med att vi jobbade på samma kontor var vi alla engagerade i projektet ”. Tony förklarar vidare att även om han själv fatta många beslut så jobba de ihop hela tiden som ett team. Det framkommer under intervjun att samspelen fungerade bra mellan Tony och projektgruppen.
33
Planeringsfas – Projektplan
Under intervjun framkommer det att det inte fanns en direkt planeringsfas. Förstudiefasen och planeringsfasen var ett och samma. ”Förstudie och planering var en och samma, det var en anpassad projektlivscykel”, säger Tony. Likväl skapades en projektplan i form av ett Gantt7
schema som var väldigt detaljerat. Motiveringen till varför just ett Gantt-schema tillämpades var att det var tv-produktion och det behövdes ett väldigt detaljerat schema för varje minut som skulle ske i tv-sändning.
Målet med IT-projektet var att konfigurera live-tv system för att vissa upp friidrotts EM22 i lettisk tv produktion. Mycket av grundsystemet fanns, det som Tony och hans grupp gjorde i den här typen av projektet var att anpassa systemet för just den kommande tv sändningen. Själva syftet med det här projektet var ju att göra den justeringar till den kommande tv produktionen i Lettland.
När frågan togs upp om projektplanen var lätt att förstå sig på, så säger Tony att det var lätt att fatta vad som skulle göras. Tony tillägger att det var han och projektgruppen som skapade projektplanen.
Tony svarar följande när det gäller riskhanteringsplan: “Inte uttryckt, när vi hade möten så diskuterade vi om risker, dock gjorde vi aldrig en riktig riskhanteringsplan”. Tony menar att själva riskerna togs upp under diskussionsmötena och i mötesprotokollet skrevs ner de risker som kunde uppstå. Riskidentifieringen gjordes löpande under projektets gång, men det var inget som var inkluderad i projektplanen. Tony säger att i tv-branschen sker det sällan att man gör en skriftlig riskanalys, detta eftersom man jobbar med risker hela tiden. På dessa grunder skapades inte en riktig riskhanteringsplan. När frågan togs om nu i efterhand det borde ha gjorts en riktig riskhanteringsplan så säger Tony följande: “Nej det tror jag inte, det hade ändå inte hjälpt oss”. Tony ger följande exempel på risker som identifierades: ”Mycket var teknikrisker, tillexempel kollade vi upp om tv systemet som fanns i Lettland skulle klara av en viss upplösning samt vilka färger som systemet skulle klarar av. De risker som identifierades, skickades senare för att testa och åtgärda”. Några oväntade risker dök inte upp, påstår Tony. ”Det som gjorde att det blev misslyckat, det var något som vi visste om. […] I det här fallet fick det dåliga konsekvenser.”
Tony förklarar att förändringar i projektplanen inträffade nästan varje dag. Särskilt under sista månaden när det började närma sig till slutet, då blev det justeringar i projektplanen hela tiden. Projektplanen uppdaterades när en förändring inträffade och den nya projektplanen skickades ut till alla som jobbade med projektet. “Det är naturligt att förändringar sker i projektplanen, det är projektledaren roll att hantera förändringar som sker”, tillägger Tony.
När det gäller vilka konsekvenser projektet fick av ändringarna svarar Tony på följande sätt: “Det var nästan ingenting faktiskt, det tog bara lite mer tid för oss eftersom vi var tvungna att
7 Gantt schema är ett flödesschema som används för att beskriva olika faser i projektet. Det utgör en grafisk illustration av hur projektet framskrider och visar beroenden mellan projektets olika aktiviteter.
34
ställa om vissa saker” Tony menar att förändringarna inte hade en konkret inverkan på IT-projektet.
När frågan ställdes till Tony om vad som skulle kunna göras annorlunda för att dessa ändringar inte skulle ha inträffats, svara Tony så här: “Förändringar i planen tro jag inte vi kunde göra annorlunda. Förändringar i planen är inget stort problem ofta, det är bara någonting man förväntar sig”. Tony menar om man som projektledare är lyhörd och är inställd på att förändringar kommer inträffa, då blir det lättare att hantera dessa. Det är naturligt att förändringar sker i projektplanen, särskilt i IT-projekt, påpekar Tony.
Genomförandefas – Ledningsgrupp
Tony menar att det inte fanns en ledningsgrupp. Tony menar också att den här typen av projekt inte behöver ha stöd från ledningen eftersom det är ett litet projekt. Tony poängterar att de inte hade ett behov av ledningsgrupp. Tony tycker även om det hade funnits en ledningsgrupp så hade inte det hjälpt projektet.
Inga ytterligare frågor ställdes om ledningsgrupp eftersom det framkommer under intervjun att det inte fanns en ledningsgrupp som var inblandad i projektet.
Genomförandefas - Användarmedverkan
I detta projekt förekom inte användarmedverkan. Det berodde på det här var ett projekt där man inte kunde samla in synpunkter av användarna eftersom det var ett färdig byggt system där man endast behövde konfigurera IT-systemet för kommande tv sändning. Systemet skulle inte justeras utifrån användarnas synpunkter. Därav förekom inte användarmedverkan.
Avslut
När det gäller överlämnandet av IT-projekt, Tony säger följande: “Vi hade ingen överlämning direkt. I och med att det här var ett live tv-system, så kom vi fram till Lettland och satte upp och körde det här live tv systemet och därefter åkte vi tillbaka till Sverige. Det var inget som lämnades över eftersom vi ägde live tv-systemet”.
Tony menar att det tog ungefär sex månader tills projektet blev färdigt, första fem månaderna med väldigt låg intensitet medan i sista månaden var det febrilt arbete.
Det gjordes inte en analys efter projektet var avslutat. Tony menar i och med att det var ett litet IT-projekt så analyserades inte projektet.
Vad som beträffar den slutgiltiga projektbudgeten säger Tony följande: “Det hade inte blivit dyrare än vad det var tänkt, det var priset som vi hade kommit överens om från början”. Exakta siffror kunde inte Tony säga på grund av sekretess.
Beställaren blev inte nöjd med projektet. Tony säger följande om varför beställaren inte blev nöjd med projektet: ”Det berodde på missförstånd, vi förväntade oss en sak och beställaren förväntade sig att vi skulle ha gjort det. Så missförstånd på förväntningar och på varandra, det var orsaken. Vi kommunicerade på engelska, jag tror att språkkommunikationen spelade också roll”.