Som framhölls i förra kapitlet möjliggör mentala inramningar inte bara ett visst kunnan- de i arbetet, utan inramningarna utgör också grund för reflektion och begreppsbildning om det som upplevs i arbetet. Detta kapitel avser belysa hur cheferna kom att förändra arbetets utförande genom reflektioner inom olika mentala inramningar, men även hur de utifrån andra mentala inramningar kom att reagera över och ifrågasätta arbetet så som det utfördes.
7.1 Mentala inramningar, reflektion och lärande i arbetet
Schön (1983, 1987) skriver om hur mentala inramningar växer fram i ”konversation med situationen” men framhåller också ett reflektivt tänkande i arbetet som centralt för professionsutövares utveckling av yrkeskunskap och yrkeskunnande. Det reflektiva tän- kandet åtskiljs i de två formerna reflektion-i-handling (reflection-in-action) och reflek- tion-över-handling (reflection-on-action). Reflektion-i-handling är Schöns huvudbe- grepp och som han skapat för att bryta med den dåvarande (1980-talet) uppfattningen om reflektion som ett analytiskt tänkande undandraget från det konkreta handlandet. Reflektion-i-handling är dock enligt Schön alltid bunden till ”the action-present”, d.v.s. ett tidsavsnitt där handling fortfarande kan göra skillnad i en situation och att det sker utan att hejda sig nämnvärt i arbetet. Reflektion-över-handling kännetecknas i Schöns skrivningar däremot av just en handlingshejdande tänkepaus i arbetet, av retrospektivitet och ett större avstånd till och objektifiering av praktiken, men kan ske såväl undandra- get från praktiken som (i en paus) mitt i den (Schön 1987).
Reflektion-i-handling kan ses som att utifrån en viss förståelse och den mentala in- ramning och det kunnande den möjliggör, i nära anslutning till arbetets händelser förfi- na denna förståelse. Reflektion-över-handling handlar, i sin tur, om att skapa eller befäs- ta en fördjupad subjektiv förståelse med hjälp av andra eller vidare kontexter och de mentala inramningar de kan erbjuda. Detta kan kräva att man vid reflektion utifrån andra inramningar får dra sig undan från ett direkt arbetsutförande och de inramningar som underbygger detta för att få ”tankeutrymme” för andra sätt att förstå arbetet. Re- flektion-över-handling kan också innebära att de händelser som reflekteras ges mening inom t.ex. en mer långsiktigt identitetsanknuten kontext (den egna livshistorien och egna önskningar och förhoppningar).
Reflektion som sker inom samma mentala inramning som ligger till grund för hand- landet i arbetet och främst påverkar utvecklingen av en instrumentell förståelse kallas här assimilativ reflektion. När det gäller reflektion över arbetet kan en åtskillnad göras mellan två former. Dels ackommodativ reflektion som innebär att den orienterande för- ståelsen för arbetet blir djupare och/eller vidare, vilket i sin tur påverkar den instrumen- tella förståelsen, dels abduktiv reflektion som innebär att alternativa praktikexterna kon- texter än de som normalt underbygger arbetet används för att förstå arbetet, med resultat att en bredare subjektiv förståelse kan bildas och att alternativa mål och inriktningar kan formuleras.
Ser man arbetet inte bara som ett antal isolerade moment, som enskilda arbetssitua- tioner eller enskilda operationer, utan som ett antal mer eller mindre sammanhängande
arbetssituationer och operationer över tid är det befogat att tala om en verksamhet. På ett kollektivt och organisatoriskt verksamhetsplan kan de båda formerna av reflektion emellertid också förstås utifrån logiken om reflektion inom ramen för samma mentala inramning som underbygger kunnandet, och reflektion inom ramen för vidgade eller andra inramningar, speciellt som en gräns mellan individuella och sociala reflektions- processer inte enkelt kan dras.
Detta kan förstås som reflektion-inom-verksamhet där ”the action-present” får en nå- got vidare utsträckning i tid och rum p.g.a. inblandningen av flera människor som kan vidmakthålla verksamheten över tid. När denna anpassning inte längre räcker till på grund av omvärldsförändringar eller andra förändringar i eller runt systemet, måste sy- stemet/organisationen genom ett ”högre ordningens lärande” antingen nå en ny form av anpassning genom feed-back om vad som är fel i den rådande ordnande principen, eller kollapsa. Detta kan förstås som reflektion-över-verksamhet (för en närmare genomgång av dessa begrepp, se Granberg 2013, kapitel 10).
Reflektion-i-arbetet,
d.v.s. assimilativ reflektion i mental närhet till arbetet – inom kunnandets mentala ramar
Reflektion-över-arbetet,
d.v.s. reflektion med mental distans till arbetet och utifrån vidgade kontexter (ackom- modativ reflektion) eller andra kontexter (abduktiv reflektion)
Kollektivt och organisatoriskt plan
Reflektion-inom-verksamhet Reflektion-över-verksamhet
Individuellt plan Reflektion-i-handling Reflektion-över-handling
Figur 7-01. Olika former av reflektion
I de följande avsnitten kommer de teoretiskt definierade reflektionerna att ges en empi- risk belysning genom hur cheferna utifrån olika inramningar funderat och resonerat om arbetet. Först genom att belysa hur officerarna assimilativt reflekterade-i-
handling/inom-verksamhet i huvudsak utifrån de ovan presenterade praktikexterna kon- texterna och de instrumentella inramningar av arbetspraktiken de medförde. Dessa in- ramningar underbyggde, som visats i förra kapitlet, deras kunnande i arbetet, och genom reflektion inom samma inramningar kom den bakomliggande orienterande förståelse som de praktikexterna kontexterna medförde att förstärkas och integreras. Detta gav en grund för utvecklingen av en instrumentell förståelse av arbetet och en kollektiv hand- lingsstrategi där, med ett efterhandsperspektiv, vissa element har kunnat skönjas redan under insatsutbildningen.
Sedan kommer att belysas hur gruppcheferna kom att reflektera över arbetet och of- ficerarnas kollektiva handlingsstrategi utifrån de praktikexterna kontexter genom vilka de som gruppchefer främst förstod och ville utföra sitt arbete. Detta innebar en ”motför-
ståelse” hos gruppcheferna om hur arbetet borde genomföras, främst uttryckt genom de inramningar av arbetet som ”gruppchefernas mission” och som tröttande och rutinartat verksamhet som gruppcheferna gjorde, och som de också gav uttryck för redan på Liv- gardet. I förhållande till hur arbetet genomfördes innebär detta snarast en abduktiv re- flektionsform, d.v.s. gruppcheferna reflekterar över det genomförda inom ramen för ett annat meningssammanhang än det som underbygger det genomförda arbetet. Men även gruppcheferna drogs med i vapenjakten och gjorde reflektioner inom och över arbetet utifrån denna kontextualisering av arbetet.
Sist belyses hur några av cheferna inom en mer vidgad mental inramning än vad de hade inledningsvis kom att förändra sin uppfattning dels om säkerhetsarbetets politiska dimensioner, dels om hur multinationell militär organisering fungerade, d.v.s. de fick en vidgad och fördjupad syn på sitt arbete genom vad som här kallas ackommodativ reflek- tion. Belysas kommer också hur kompanichefen utifrån nya kunskaper om lokalpolisens arbetsförhållanden i Kosovo och genom ackommodativ reflektion fick ett så pass vidgat perspektiv på säkerhetsarbetet i Kosovo att han fick en ”synvända”. Detta fick honom att delvis omvärdera det svenska säkerhetsarbetet och hela den svenska insatsen i Koso- vo.
7.2 Officerarnas reflektion-i-arbetet
I detta avsnitt belyses genom några exempel hur officerarna reflekterade inom ramarna för samma praktikexterna kontexter som underbyggde deras kunnande i arbetet. Belyses gör också hur reflektion-i-handling ledde till en assimilativ förstärkning av deras menta- la inramningar av arbetet, vilket ofta fick en fortsättning i organiserad reflektion-inom- verksamhet under de ”after-action reviews” som genomfördes, där mer explicita, kollek- tiva begrepp och diskussioner ofta kom att ytterligare förstärka inramningen.
7.2.1 Reflektion inom inramningen av arbetet som en säkerhetspolitisk insats Under den första fältstudieperioden, när cheferna varit i Kosovo i drygt en månad, var de, utöver vapenjakten, i huvudsak upptagna med att lära sig att hitta, att få en bild av sitt plutons/gruppområde, att gå igenom den materiel de tagit över från föregående kompani, och att få igång arbetet enligt den arbetspraktik de övertagit från föregående kompani och genom insatsutbildningen. När det gällde hur de förstod arbetet som en säkerhetspolitiskt motiverad insats gjorde cheferna, främst gruppcheferna, som visades i förra kapitlet, flera reflektioner under patruller att det konkreta arbetet mest handlade om att ”vara där ute”, ”hålla ordning” och ”visa militär närvaro”, och att ”vara beredd” om det händer något i konflikten mellan parterna.
Detta kan ses som reflektioner-i-handling utifrån den officiella bakgrunden till varför de var i Kosovo vilket jag ledde in dem på genom frågor om varför de patrullerade. Pat- rullerandet gavs mening inom den ”teoretiskt” förstådda, säkerhetspolitiska kontext för arbetet som de uppfattat genom insatsutbildningen och där deeskalation, militär närvaro och opartiskhet var viktiga inriktningar. Dessa reflektioner-i-handling verkade dock vare sig förstärka eller försvaga förståelsen för det säkerhetspolitiskt motiverade patrul- lerandets inriktning eller utförande. Snarare vidmakthölls de ganska vaga uppfattningar-
na insatsutbildningen gett om vad som bör göras, liksom de mer konkreta om hur det bör göras inom ramen för arbetet som en säkerhetspolitisk insats i ett vapentätt konflikt- område. Efter konstaterandena om att ”visa militär närvaro” fortsätter man att patrullera som förut.
Det kan tolkas som att den förståelse för konflikten och det politiska reformarbetet i Kosovo som insatsutbildningen gav är ganska grund, och att när cheferna väl är på plats i Kosovo saknar de djupare kunskaper och verktyg för att värdera sitt eget patrullarbete som konkret, säkerhetspolitisk insats. De gör vad insatsutbildningen visat dem och vad föregående kontingenter gjort, och ger detta arbete, inom ramen för förståelsen av arbe- tet som en säkerhetspolitisk insats, en mer ”teoretiskt” definierad än praktiskt påvisbar mening som bidrag till en politisk reform av Kosovo.
I officerskollektivet gjordes inom ramen för arbetet som en säkerhetspolitisk insats dock en tidig reflektion-inom-verksamhet rörande hur kompaniområdet fördelats på plutonerna i relation till den övergripande uppgift de hade i sitt kompaniområde. Före- gående kompani hade delat upp kompaniområdet i på kartan lika stora plutonsområden, och några plutoner fick med denna områdesindelning ett betydligt större antal byar och människor i sitt område än andra. Detta hade en av plutoncheferna (B10A) lyft upp till allmän diskussion med en efterföljande, gemensam förändring. En annan plutonchef berättar om detta:
[V]i ändrade ju plutonsområdena t.ex. för det såg vi inget som helst logiskt i hur [föregående kom- pani] hade gjort det. /…/ MG: Men det var flytta gränser egentligen? B40A: Ja, för det de hade gjort, de hade delat upp det så att alla skulle få lika mycket, mer eller mindre, lagom-lagom. MG:
På kartan? B40A: Ja. Nu har vi gjort att... ja, två plutoner har jättestora, typ östra och norra områ-
det. MG: Just det, 20 och 30 har mot gränsen där, bergen. B40A: Sen så är det jag och ...B10 som har mer de byarna som hänger ihop som har... liksom, byherrarna snackar med varandra, det är bara korkat att dela upp dem på fjorton olika plutoner, det är bättre att en pluton har helheten för då får man ju samma bild. (Plutonchef B40A, april)
Då verksamheten och säkerhetsarbetet enligt cheferna gick ut på att ”hålla koll” på lo- kalbefolkningen mer än på geografiska områden, att få en ”bild” av de olika byarna och byområdena, och att visa närvaro bland människor mer än i terrängen, blev en slutsats att de skulle förändra områdesindelningen utifrån demografin mer än geografin. Arbetet att visa militär närvaro förstods mer som att visa närvaro bland lokalbefolkningen, där dem befinner sig, än att visa närvaro i ett geografiskt område oberoende av dess befolk- ningstäthet.
Här kom också chefernas förståelse av konflikten i Kosovo som en etnisk konflikt att få betydelse. De mer tätbefolkade västra delarna av kompaniområdet där också de ser- biska byarna fanns fick två små plutonsområden som täckte den serbiska enklaven, och de östra, mer glesbefolkade kosovoalbanska delarna av kompaniområdet två stora plu- tonsområden. Kompaniområdet delades in i olika, etniskt och demografiskt samman- hållna ”befolkningsceller” till grund för fördelningen av plutonsområden, mer än att dela upp området i lika stora ytor på kartan eller att t.ex. ge plutonerna områden med både kosovoserber och kosovoalbaner och arbeta för kontakter dem emellan.
7.2.2 Reflektion inom inramningen av arbetet som en befälshierarkiskt organiserad verksamhet
En annan effekt av den arbetsordning som övertagits från föregående kompani var att plutonerna ständigt hade ansvar för en fast bevakningsuppgift, och bytte dessa mellan varandra varje veckoslut enligt ett fastställt schema. De fasta bevakningsuppgifterna – att vakta camp Victoria, att vakta klostret i Gracanica och att vakta radiorelästation C2 i bergen – hade sedan tidigare kontingenter noga fastställda rutiner och uppgiftsbeskriv- ningar, och var inget någon chef behövde planera eller fastställa i någon större utsträck- ning. Grupperna lärde sig snabbt hur arbetet i dessa uppgifter gick till. Plutonchefens roll i det hela blev mest att upprätta schema över vilken av plutonens grupper som tog veckans fasta uppgift, att skriva in det i excelarket och ta upp det på plutonsordergiv- ningen. Sedan sköttes genomförandet så gott som helt av grupperna själva, utanför plu- tonchefernas direkta ledning.
De fasta uppgifterna band emellertid alltid upp en grupp, så av plutonens tre grupper hade plutoncheferna aldrig mer än två grupper fritt tillgängliga för plutonsoperationer o.dyl. En plutonchefs ställföreträdare säger om detta:
MG: Men pga. fasta uppgifter verkar det som om en pluton aldrig kan vara en samlad helhet utan max två grupper? B20B: Ja, och det är skitjobbigt. Framförallt för mig som materielansvarig, det
är så mycket enklare att genomföra såna här, alltså dela ut materiel, hålla koll på materiel och vår- da materiel och man kan hålla koll på hela plutonen....och det har snackats om att vi ska göra om det där så att [alla fasta uppgifter samlas till en pluton en vecka], det kan bli en riktig helvetes- vecka, men man får ju mycket plus de andra veckorna. Jag vet inte om det är bättre eller sämre. (Intervju B20B, april)
Den förändring som det talas om i citatet ovan initierades av en av plutoncheferna (B10A) och kom som en pendang till plutonchefernas ”vita vecka”, av denne plutonchef skämtsamt att benämnas ”bruna veckan” – ett uttryck som snabbt anammades av perso- nalen på kompaniet. Vita veckan var en vecka som var ”vit”, d.v.s. tom i planeringska- lendern och innehöll inga bestämda arbetsuppgifter utan var plutonchefernas egen pa- trull- och utbildningsvecka med plutonerna. Den inföll ungefär var femte vecka. Bruna veckan å sin sida innebar att tre händelselösa och monotona ”skituppgifter”, d.v.s. att vakta campen, att vakta klostret i Gracanica och att vakta relästationen C2 som förut fördelats på plutonerna alla ”icke-vita” veckor nu samlades till en pluton under en vecka. Denna skulle också infalla med ett femveckorsintervall. En av de fasta
gruppuppgifterna – campvakt – innebar också en fast uppgift för plutoncheferna att vara vakthavande befäl (Watchkeeper) vilket innebar att också de själva var bundna till cam- pen.
Att kalla vissa arbetsuppgifter för ”bruna” får sin mening främst inom kontexten av arbetet som rutinartat och tröttande verksamhet i utlandstjänst – det är de tråkiga och rutinartade uppgifterna som blir ”bruna”. Huvudanledningen till förändringen fanns dock inte att söka i uppgifternas karaktär, utan för att de splittrade ”hela” plutoner. Plu- toncheferna ville ha hela sin pluton tillgänglig vid plutons- och kompanioperationer vilket de genom förändringen nu hade under tre av fem veckor, istället för som tidigare under endast en vecka (vita veckan, femte veckan var en ledighetsvecka).
Gruppcheferna hade inget inflytande över denna förändring. De utförde de fasta upp- gifterna i vilket fall och hade också skiftande åsikter om förändringen, en del tyckte att det var bra och andra inte. En del gruppchefer och soldater jag talade med såg det som en chans till mer patrullering och plutonsoperationer de ”icke-bruna” veckorna vilket de menade under alla omständigheter var intressantare än att sitta campvakt eller vakta klostret.
Som reflektion-inom-verksamhet skedde förändringen, initerad av en av plutonche- ferna, helt inom kontexten av befälshierarkiskt ledd verksamhet. Den reella förändring av arbetet reflektionen innebar var ännu ett steg i att förstärka arbetets organisering mer i linje med befälsledd verksamhet. Officerarnas kollektiva reflektion över arbetet, ofta initierad av någon plutonchef, innebar flera sådana förstärkningar, så som t.ex. visats i ovan angående underrättelsetjänsten och plutonchefernas roll i denna.
7.2.3 Reflektion-i-handling som att förstärka en inriktning mot vapenjakt Hur utförandet av en operation efterhand förändras som en följd av reflektioner och idéer cheferna får under operationens gång, men likväl inom den inramning på vilken operationen byggde, erbjuder operationen i Ugljare ett exempel på (se avsnitt 6.2.2). I exemplet kan också visas hur enskilda chefers reflektion-i-handling underbygger en kollektiv begreppsbildning och reflektion-inom-verksamhet.
Ett begrepp som under operationen i Ugljare kom att formuleras och utvecklas av cheferna rörde hur byinnevånarna skulle kunna utsättas för ett psykologiskt tryck att lämna ifrån sig eventuella vapen. Detta skedde både i diskussioner mellan cheferna och som enskilda idéer hos dem, men inom ramen för samma mentala inramning av arbetet som underbyggde igångsättandet av operationen, nämligen att få fram så mycket vapen som möjligt. Att utsätta befolkningen för en psykologisk press blir i detta ytterligare ett medel för målet att få fram vapen, vid sidan av redan använda medel som VCP:er och husgenomsökningar.
Under operationens gång diskuterade operationsledaren B30B med de båda kompa- nicheferna om möjligheten att kalla in ytterligare en pluton för att upprätta VCP:er vid byns in- och utfarter. Så blir gjort, och pluton B10 anländer på förmiddagen. Ställföre- trädande kompanichefen, som följt med som kontaktperson gentemot Task Force-staben (kompaniets närmast överordnade ledningsnivå) och operationsledaren B30B, börjar med kompanichefen bredvid sig tala om detta som att ”öka trycket” på byn (obs 13/4). Detta att ”öka trycket” blir en idé som tar formen av ett huvudbegrepp för operationens utökade genomförande och som kommer att omfattas av flera av cheferna, bland annat kompanichefen:
Ugljare 13/4. Jag följer med kompanichefen ut till en av sökplatserna som ligger på en ödetomt. Vi står i gräset och snackar lite om sökoperationen och att sätta press på byn genom att ha tillkallat ytterligare en pluton (B10). ”Nu gäller det att hålla trycket uppe, att inte tappa greppet om byn” säger kompanichefen när vi hör helikoptrar närma sig. ”Augusta Bell” säger jag innan vi ser dem. Augusta Bell är en vanlig, amerikanskbyggd militär helikoptertyp och den amerikanska ”vietnamhelikoptern” framför andra. Den
finns även i det svenska Försvaret som ”Hkp 3” och har ett karakteristiskt ”flopp-flopp- flopp-ljud” som jag känner igen väl sedan min officerstid i Arvidsjaur.
Och mycket riktigt är det tre tyska Augusta Bell-helikoptrar som flyger över oss. Vi tittar på helikoptrarna när de flyger förbi och talar om detta en stund – hur det ger ett typiskt ”soundtrack” till krigsfilmer och jag berättar om skämtet under min officerstid att när någon talade i kommunikationsradio, stå bredvid och skaka händerna i försva- rets vinterhandskar av den gamla klassiska, helvita hellädersmodellen vilket gav ett liknande”flopp-flopp-flopp-ljud” som en ljudkuliss bakom den som talade. Detta för att ge intrycket av helikopterverksamhet och ”action” för personen i andra änden av ra- dioförbindelsen.
Kompanichefen skrattar lite åt detta, men med blicken och tankarna på annat håll, går sedan åt sidan och tar fram mobiltelefonen och ringer ett samtal. När han kommer tillbaka berättar han: ”Nu har jag talat med helikoptersamordnaren i Task Force- staben. Vi får hit en tjeckisk Mi-17-helikopter som fått till uppgift att cirkla över byn. Då kan vi snacka om press”. (Obs B1 13/4)
De helikopterljud jag gav mening som något som såsom ljudeffekt skapade känsla av ”action” och att det händer saker, såg kompanichefen direkt och inom ramen för opera- tionens syfte att få fram vapen, som ett medel att skapa ytterligare psykologisk press på bybefolkningen. Någon halvtimme senare dånande också en enorm helikopter i cirklar över hustaken i byn, och tillsammans med anblicken av soldater och KFOR-fordon ”överallt” i byn infann sig lätt en känsla av att något stort var på gång.
Det är, enligt tolkarna, välkänt i Kosovo att illegalt vapeninnehav kan leda till fäng- else, och en stor sökoperation kan därför upplevas som ett hot för den som gömmer va-