Resultat av intervju med Nya Zeeländsk rektor

4.3.1 “All principals are in school to enhance teaching and learning”

Den nya zeeländska rektorn berättar om sin syn på pedagogiskt ledarskap, hon menar att alla rektorer skall vara i skolan för att uppmuntra undervisning och inlärning. Respondenten säger att det viktigaste är att följa sitt uppdrag, i vilket beslut man än fattar kommer man alltid fråga sig; är detta bra för eleverna? För att vara en pedagogisk ledare måste man ha förmåga att stötta och leda lärares kompetensutveckling och försäkra att det som händer i klassrummet är så bra som det kan vara. Hon berättar att en av de viktigaste sakerna med att vara en

pedagogisk ledare är att vara ute i klassrummen. Rektorn förklarar att hon själv under vårt besök inte hunnit med det på grund av de extra sakerna hon vart tvungen att fixa runt om

33 kring. Respondenten berättar att hon tillsammans med några andra rektorer försöker att jobba efter en modell för att utveckla tid och möjlighet att få genomslagskraft i sitt ledarskap. Under intervjun berättar den nya zeeländska rektorn om en forskare som heter Malachi Pancoast som fått stor uppmärksamhet på nya zeeland. Han har utvecklat ett par riklinjer som hjälp på vägen mot ett mer effektivt ledarskap.

En av de mest fundamentala sakerna är att man som rektor skall ha ett rent skrivbord. Det gäller att göra sig av med allt som inte tillhör det arbete som du utför som en ledare. Ditt rum skall ha en känsla av mötesrum istället för kontor. Vidare menar Malachi att du som rektor måste omdefiniera din sekreterares roll. Han hävdar att sekreteraren är den som egentligen skall fatta de svåra besluten, sekreteraren måste veta mer än alla andra och skall koordinera rektorn som ledare i sitt uppdrag. Sekreterarens uppgift är också att samla in förvara och organisera rektorns pappersarbete. Telefonsamtal, möten och sammanträden skall alla gå via din sekreterare. Tillsammans skall rektor och sekreterare ha minst 20 minuters möte varje dag (no matter what) för att kunna ha ett fungerande samarbete. Vidare menar Malachi att ett av rektorns största ansvar är att stötta och observera verksamheten i och utanför klassrummen.

Rektorn skall ta två dagar till detta i veckan, rektorns roll skall inte vara att verka i undervisningen, utan istället att påverka undervisningen.

Den nya zeeländska rektorn berättar att hon försöker jobba efter den här metoden och tror själva att detta kan leda till möjligheten att vara mer effektiv i sitt ledarskap. Enligt henne har möjligheten att vara ute i verksamheten positiv inverkan på tre plan;

1. Att rektorn är ute i klassrummet gör att elevernas uppförande blir bättre.

2. Undervisningen blir bättre då rektorn kan bryta ner barriärerna som kan hindra utveckling om en lärare jobbar bakom stängda dörrar.

3. Rektorn lär sig mycket; vad är god undervisning och vad fungerar?

Jag frågar om hon har tid att vara ute i klassrummen så mycket som två dagar i veckan. Svaret blir, absolut! Det handlar om att arbeta annorlunda, att fatta snabba beslut och använda sin tid väl. Det innebär också att man som rektor ibland måste ge sig ut före de att skolan startar, för att hälsa på föräldrar och barn. Det handlar mycket om att bygga relationer, och det gäller att goda relationer till både personal, elever och föräldrar. ”Beacuse when you have this strong relationship you can move mountains”

34

4.3.2” Sometimes principals are their own worst enemies, because we hold on to, too much”

Under intervjun berättade jag att jag läst att efter reformen ”Tomorrows school” blev arbetsbelastningen högre för många rektorer på grund av ett mer mångfacetterat arbete. Min respondent säger att hon tror att arbetsbelastningen var hög förut med, och att det var mer frustrerande då. Innan reformen var staten mer styrande och det gjorde att du inte kunde utforma ditt ledarskap som du ville. Respondenten poängtera hur annorlunda det har blivit, att många av förändringarna är till det bättre till exempel arbete för kompetensutveckling och påverkan av att göra bra resultat för ERO – inspektionernn. Hon tror att det alltid har varit en stor arbetsbörda och att det är svårt för alla rektorer att få tiden att räcka till. Hon säger att det är viktigt att komma ihåg att man har ett liv utanför skolan också. Och att man är bättre på att använda personalen på rätt sätt nu förtiden. Det kunde man inte förr, då personalen inte blev anställd av rektor och BoT. Hon säger att det är viktigt att kunna delegera arbete och att som rektor måste man släppa en del saker. Respondenten tar en liknelse med armén. Där blir du befordrad och då blir du oftast tillsagd vad du skall lämna bakom dig. Du får reda på vilka som är dina uppgifter på den nya nivån och du gör inte längre det du gjorde förut. Men rektorer som ofta startar sin karriär som lärare tenderar att hålla kvar vid allt men med målet att göra allt bättre. Som rektor har hon själv varit tvungen att acceptera att det inte finns en möjlighet att vara professionell ledare över alla områden i till exempel läroplanen. Som rektor är det istället viktigare att hon får ut de starkaste personerna i skolan på de ansvarsområden, så att de kan stärka alla lärare. ”Styrkan måste finnas över hela skolan och kan inte bara sitta i mitt huvud.” Respondenten berättar att som rektor måste du kunna stötta din personal genom att utmana dem och lyfta deras kompetens, det är mycket bättre än att vara expert själv.

4.3.3”You have to have a very open and transparent relationship with your board, you can´t be a master to yourself, expect run the school on your own.”

Vi samtalar vidare om rektorns förhållande till BoT och på vilket sätt den

organisationsformen påverkar hennes arbete som rektor. Det första hon nämner är att en av rektorns viktigaste uppgifter i relationen till sin styrelse är att delge information. Hon berättar att hon alltid försöker rapportera det som är viktigt för styrelsen, att sålla och hålla sig till de aktuella frågorna är viktigt. Hon menar att en BoT som har den rätta informationen kan också fatta de rätta besluten, men det är självklart rektorns ansvar och uppgift att förmedla

informationen och att också ge rekommendationer i beslutsgången. Det krävs mycket

35 skicklighet för att kunna hålla igång en bra dialog. Vi samtalar vidare och jag frågar om det uppstår svårigheter i att medlemmar i styrelsen kan sakna kunskap och den övergripande synen på verksamheten. Respondenten berättar att över en treårsperiod ökar kunskapen otroligt hos medlemmarna, hon berättar at efter valet får man som rektor lägga mer tid åt att nå ut med information, men vanligtvis har du några i styrelsen som blir omvalda så det brukar alltid finnas expertis kvar. Det finns också många styrelser som kör utbildning och kurser för nya medlemmar. Vidare berättar hon att i ”hennes” styrelse har hon personer som vet mycket om skolan, två high school (Högstadielärare) och en universitetslektor men det är inte det som är det viktiga, vad som är viktigt är ;

”They have all got one thing in common and that’s their passion to make sure this is the best school, not just for their children, but for all children in the local community.”

4.3.4 “There are some things that Board of trustees can take off your hand, but the principal is usually involved in some way.”

Jag undrade om respondenten tror att BoT´s inblandning i ledningen gör det lättare att fungera som pedagogisk ledare. Hon menar då att det i större utsträckning handlar om hur man

organiserar personalen på skolan. Och för henne handlar det mycket om att samarbete och organisera sin sekreterare. Återigen kommer Malachi in i bilden och visionen om att de försöker jobba för att rektorn skall bli papperslös. Det är sekreteraren som skall arkivera spara och sålla bland papper. Hon säger att om sekreteraren sköter det kan jag som rektor skriva på det jag behöver när jag verkligen har tid för det. Jag poängterar att för att det skall fungera måste man ha ett väldigt nära samarbete med sin sekreterare. Hon håller med, och menar att sekreteraren skall vara hennes förlängda arm, sekreteraren måste vara inuti sin chefs huvud.

Respondenten säger att som pedagogisk ledare eller professionell ledare, eller vilket ord man än vill använda så är det stora ordet ledarskap, det handlar om att göra förändringar och att se till att skolan är självgående. Respondenten säger att det är hennes uppgift att se till att skolan har ett starkt utvecklingsprogram. Det skall kolla hur eleverna ligger till och se efter varför resultaten ser ut som de gör, är det på grund av bra eller dåligt utförande? Som rektor har hon en viktig roll i att involvera personalen och inte fatta beslut ovanför huvudet på dem.

Respondenten säger att de i kommande vecka skall ha ett personalmöte om matematik, där skall alla vara med och visa sina resultat från mattetesten. Detta gör de för att kunna utvärdera vad som fungerat eller vad som inte gjort det. Lärarna får tänka efter vad de kan göra för att

36 förflytta eleverna snabbare, eller vad de kan göra för att eleverna skall få djupare kunskap inom det som de lärt sig. För lärarna är det värdefullt att fundera på vad de själva kan göra för att utveckla undervisningen och med tiden blir det en del av undervisningen i deras klassrum.

Hon poängterar att det inte alls är så att de har några rapporteringsmalla, men resultaten rapporteras till föräldrarna, men det är för att lärarna skall kunna säga; Jag gjorde detta på grund av det här osv. Hon berättar vidare att det är intressant för henne för att det är hon som har det ekonomiska ansvaret. Hon tittar på det från ett annat håll och behöver då veta hur mycket pengar som skall avsättas till budget för de olika områdena.

37