Resultat i relation till tidigare forskning

Johanna Ringarp och Elisabet Nihlfors har studerat hur styrningen och ledningen av svensk förskola har sett ut historisk. De har gjort jämförelser mellan ledningen för förskola och skola och menar att skillnader dels kan bero på läroplanernas olika uppbyggnad, men att det även får betydelse att skolformerna har olika status hos olika huvudmän. Många huvudmän valde tidigare att samla skola och förskola under en och samma ledning. Detta innebar att många förskolor leddes av en chef som inte hade utbildning eller erfarenhet inom förskolan, vilket medförde att förskollärare fick ta ett stort ansvar, pedagogiskt såväl som administrativt. Med skollagen 2010 fastställdes att det pedagogiska arbetet skulle ledas av en rektor respektive en förskolechef och då kunde huvudmän inte längre organisera för en chef över båda dessa skolformer. När titeln ändrades från förskolechef till rektor kvarstod ändå lagen om en chef per enhet (Ringarp & Nihlfors, 2020). I min studie framkommer det att rektorer upplever att det alltid har funnits en otydlighet i chefsrollen och i ledningsorganisationen inom förskolan. En av rektorerna lyfter att det kan bero på förskolans lägre status hos huvudmän, något som även Ringarp och Nihlfors lyfter i sin studie. En annan rektor nämner att denna otydlighet kan bero på att förskolan är en yngre skolform än skolan och att organisationen inte har hunnit byggas upp över tid. Precis som Ringarp och Nihlfors nämner i sin studie förändrades styrningen av förskolan under några år, då det var många huvudmän som organiserade så att det var samma ledning för skola och förskola. Rektorerna i min studie nämner att de

upplevde att den ledningsorganisationen generellt inte gynnade förskolan. De upplevde inte heller att det innebar andra fördelar, som ett ökat samarbete mellan förskola och skola. När Kristina Malmberg och Anders Arnqvist i sina studier har granskat hur

forskning visar att ledare i förskolan till stora delar fått ett större ansvarsområde att ansvara för under de senaste åren. Denna förändring har skett över hela Sverige, även om

variationerna är stora. Medan någon har ansvar för en förskola på ett litet föräldrakooperativ är någon annan ansvarig för upp till elva enheter, med stöd av en biträdande rektor

(Malmberg & Arnqvist (red.) (2019). Även denna studie visar på att det är stora skillnader i rektorers organisation, vilket innebär olika förutsättningar för att genomföra uppdraget. Det framkommer att ledningsorganisationen är avgörande, då en större enhet innebär större möjlighet till stödfunktioner, som biträdande rektorer.

En traditionell bild av en organisation är den av en pyramid, där den högsta chefen placeras ensam på toppen; ett s.k. heroiskt ledarskap. Om ledarskapet i stället tecknas som ett hjul, där ledaren placeras i hjulets nav, blir ledarskapet inte så ensamt. Det finns en kontakt med alla hjulens ekrar och alla måste bidra för att hjulet ska rulla framåt på ett säkert sätt. Det är en tankevända från ett heroiskt till ett post-heroiskt ledarskap (Riddersporre & Erlandsson (red.), 2019, Sveningsson & Alvesson, 2012, Riddersporre & Erlandsson, 2016). Rektorerna i denna studie nämner att det ensamma ledarskapet är försvårande för deras yrkesuppdrag, då de upplever alltmer ökade krav och att den administrativa bördan ökar. Att ha någon vid sin sida att samarbeta med, som en biträdande rektor eller någon annan form av delat ledarskap, är något som flera av rektorerna lyfter som önskvärt. De rektorer som redan befinner sig i en sådan organisation nämner detta som en framgångsfaktor i deras ledarskap. När Marianne Döös, Lena Wilhelmson och Tomas Backström (2013) har forskat kring delat ledarskap har det visat sig, vid en jämförelse mellan förskolans och skolans organisation, att medan rektor i skolan har en liknande organisation runt sig, med en ledningsgrupp och elevhälsoteam, ser det väldigt olika ut när det gäller rektor för förskola. En del har mindre enheter att ansvara för, men är då väldigt ensamma i sin ledarroll och har inte möjlighet att tillsätta en roll som biträdande rektor. Andra rektorer har stora enheter, med flera förskolor utplacerade på olika håll geografiskt. De har ofta en biträdande rektor, alternativt utvecklingsledare på varje förskola, som stöttar rektorn i de administrativa delarna. En typ av ledarskap som dessa forskare vill lyfta fram är det funktionellt delade ledarskapet, där två chefer delar på ansvar och arbetsuppgifter. Forskning visar att det delade ledarskapet är gynnsamt för skolledarens arbetsmiljö, samt att det också har kopplingar till kvalitet och effektivitet.

Rektorerna i denna studie nämner att de har så många olika styrdokument att förhålla sig till och att de ofta ska förhålla sig till nya direktiv med kort varsel. De måste också se till att ett nytt direktiv inte går emot ett annat. Som exempel nämnde en av rektorerna att när kravet på giftfri förskola kom, behövde hon också förhålla sig till arbetsmiljön. Att byta ut alla

plasttallrikar mot porslin vore bra utifrån att minska på plasten, men samtidigt vore det inte bra utifrån högre ljudvolym i samband med måltiderna på förskolan. Dessutom skulle en sådan åtgärd innebära att det skulle bli svårare att arbeta med barnens självständighet då det skulle bli svårare för dem att hantera porslinet vid avdukning.

Det ökade kravet på att även vårdnadshavare ska ha mer insyn i det systematiska kvalitetsarbetet för att få ett ökat inflytande är något som Kerstin Hägg och Svea Maria Kuoppa lyfter fram som en försvårande faktor för det pedagogiska ledarskapet, då fler parter ska involveras. I sin forskning framhäver de att de demokratiska ideal och värderingar som blivit rådande kan sägas ha ersatt den auktoritära ordning som tidigare gav ”experter” som

läkare, lärare och präster legitimitet att berätta vad som var rätt och riktigt utan att någon hävdade sin medborgerliga rätt till inflytande och att uttrycka sin åsikt (Hägg & Kuoppa, 2007). Rektorerna i studien nämner att de är positiva till att ge vårdnadshavare ökad delaktighet och inflytande, men de lyfter samtidigt att kravet på att involvera

vårdnadshavarna mer i det systematiska kvalitetsarbetet och likabehandlingsarbetet gör att processer försvåras och tar längre tid.

Vid en studie kring hur granskningen av offentliga verksamheter utförs framkommer det att rektorerna leder komplexa verksamheter och styrs av nationella mål, vilket kräver att verksamheternas ledare har en kvalificerad ledarskapsutbildning. Skolinspektionens kvalitetsgranskningar visar att rektorer upplever en svårighet att verka som pedagogiska ledare och att utbildning skulle kunna bli ett stöd för hur uppdraget ska utföras och hur kunskaperna kan omsättas i praktiken (Ivarsson Westerberg & Svensson, 2019). Att rektorsprogrammet blir obligatorisk för alla rektorer i förskolan ser informanterna i denna studie som betydelsefullt för yrkesuppdraget. De har alla avklarat rektorsprogrammet, eller håller på att genomföra den, och tycker att de har stor nytta av kunskaperna från

utbildningen. De tror att det kan vara betydelsefullt för yrkesuppdraget att det blir obligatoriskt för samtliga rektorer som verkar inom förskolan att tillgodogöra sig utbildningen.

Regeringens ambition med att ändra titeln för chefer inom förskolan var att öka kvaliteten och likvärdigheten inom förskolan. Skolinspektionens granskning av förskolans kvalitet och måluppfyllelse under åren 2015–2017 låg till grund för beslutet att revidera läroplanen för förskolan och även att ändra titeln från förskolechef till rektor. Rektorerna i min studie ställer sig frågan hur det går att mäta kvaliteten i förskolan när förutsättningarna för verksamheterna och för yrkesuppdraget ser så olika ut. Även Gunilla Dahlberg, Peter Moss och Alan Pence (2014) lyfter i sin forskning frågan hur det är möjligt att mäta kvalitet i förskolan då kvalitetsbegreppet är svårt att definiera. Det går inte alltid att mäta i kvantitativa metoder med tillförlitliga metoder och säkra bedömningar. De teoretiska, filosofiska och ideologiska diskurser som definierar kvalitetsbegreppet behöver ställas i relation till frågor som rör synen på barn, kunskap och lärande liksom även till demokratiska rättigheter och medborgarskap. För att kunna mäta kvalitet i förskolan behöver processer och barns meningsskapande följas upp. Kvaliteten i förskolan är avhängiga relationer och hur kommunikation, samspel och delaktighet kommer till uttryck. De flesta av rektorerna som ingår i denna studie upplever att de leder verksamheter av hög kvalitet. Därför lyfter de främst att genomlysningen av förskolan kan innebära att den utbildning som förskolan erbjuder lyfts fram tydligare och att det kan innebära en statushöjning för förskolan. De nämner även att de själva känner att deras yrkeuppdrag har fått en höjning i status i och med att de använder sig av titeln rektor istället för förskolechef.