Resultatdiskussion

Intervjuerna visar att förutsättningarna för uppdraget ser väldigt olika ut, med olika stora enheter och olika ledningsorganisation, vilket främst påverkar rektorernas möjlighet att verka som pedagogiska ledare. De rektorer med en lång erfarenhet av att arbeta som chefer inom förskolan upplever att kraven på dem i yrkesuppdraget har ökat, samtidigt som

förutsättningarna har försämrats. De uttrycker att chefskapet inom förskolan har en historia av att vara otydlig och att denna otydlighet, enligt deras mening, fortfarande lever kvar. Det pedagogiska ledarskapet för chefer inom förskolan har upplevts som anonymt till sin funktion och position. Trots att föreståndarens funktion som pedagogisk ledare lyftes fram redan i Barnstugeutredningen (SOU 1972:27) har ledarskapet i förskolan historiskt främst fungerat som en administrativ befattning. I Skolverkets allmänna rekommendationer för kvalitet i förskolan (2017) lyftes vikten av pedagogisk ledning för bibehållen kvalitet och utveckling av det pedagogiska arbetet. När det gäller föreståndarens roll så kom

Barnstugeutredningen fram till att den administrativa bördan skulle minska, så att föreståndaren skulle kunna verka som pedagogisk ledare (Malmberg & Arnqvist (red.) (2019), Ivarson Alm, 2013). Respondenterna i denna studie vittnar om att de administrativa delarna upptar en stor del av uppdraget och flera av dem upplever att den administrativa bördan har ökat.

Behovet av att stärka det pedagogiska ledarskapet i förskolan har i Skolinspektionens granskning av förskolan mellan åren 2015–2017 lyfts som en nyckelfaktor för att höja kvaliteten på lärandet i förskolan och skapa en likvärdighet. Gemensamt för de rektorer som har ingått i studien är att de skulle vilja lägga mycket tid på att verka som pedagogiska ledare, att driva utvecklingsarbete och systematiskt kvalitetsarbete. Det de nämner att de vill lägga mindre tid på är de administrativa delarna, rehabiliteringsärenden, klagomålshantering och ”vaktmästarsysslor”, som att byta trasiga lampor, anmäla en trasig spis eller se över en grind som inte går att stänga. Flera av rektorerna nämner att de får mindre och mindre tid till att visats bland pedagogerna, att delta vid projekttillfällen och att möta alla arbetslag i

reflektionsmöten, då de behöver lägga tid på dessa delar. Andra upplever att de har bra förutsättningar att verka som pedagogiska ledare i den kontext de befinner sig, beroende på att de antingen befinner sig i en organisation som arbetar med funktionellt delat ledarskap eller att det finns stödfunktioner och en tydlig struktur för vad rektor och biträdande rektor ansvarar för.

Det som gör att rektorerna trivs i sitt yrke är att de har många visioner som de vill

förverkliga. De tycker att yrket är utmanande, utvecklande, flexibelt och meningsfullt och de vill vara en del i att skapa en utbildning som ska forma morgondagens samhälle. De uttrycker att de själva har en vilja att utvecklas i rollen så att de ska kunna utmana pedagogerna och förbättra kvaliteten i verksamheten. Deras drivkrafter är att de vill använda sitt ledarskap till att tillsammans med pedagogerna nå denna verksamhetsutveckling. De ser det som en viktig del i sitt ledarskap; att använda sitt ledarskap till att få människor runt dem att

Då makt skapas i mänskliga relationer menade Foucault att makt behöver studeras i interaktionen mellan människor: Individer har olika styrkor beroende på vilka

styrkeförhållanden som föreligger. Makten är individuell, samtidigt som individen påverkas av rådande samhällsnormer och värderingar. Individen behöver inte uppleva att styrningen är påtvingad, utan den kan upplevas som en självstyrning. Governmentality blir synligt i ”handling på handling”; ett subjekts handling påverkar i sin tur ett annat subjekts sätt att handla (Foucault, 2002, 2010). En rektor skapar relation till många olika människor som alla påverkar yrkesuppdraget. Rektor är skyldig att bjuda in till delaktighet och inflytande och möjligheten till styrning är beroende av interaktionen med andra människor.

Det finns flera gemensamma nämnare i svaren från de intervjuade rektorerna. Det blir tydligt att förutsättningarna för uppdraget ser väldigt olika ut, vilket delvis kan bero på hur stor enhet rektorerna ansvarar för, men det förefaller inte alltid vara så. Det framkommer att ledningsorganisationen har stor betydelse för hur yrkesuppdraget är uppbyggt. En del ansvarar för stora enheter men upplever ändå en tydlig roll som rektorer och vem som ansvarar för vad. De tycks känna en tydlig styrning från förvaltningens håll och att de har lyckats få till en organisation med stödfunktioner alternativt ett fungerande funktionellt delat ledarskap. Rektorer med mindre enheter lyfter att de inte har ekonomiskt utrymme att utöka ledningsorganisationen med fler stödfunktioner. De intervjuade rektorerna har olika lång erfarenhet som förskolechef/rektor förskola och därmed har de olika kännedom om hur rollen har vuxit fram under åren och hur förutsättningarna därmed har förändrats. För de rektorer jag har intervjuat som har längre erfarenhet tycks det finnas en känsla av att kraven på chefer inom förskolan har ökat, samtidigt som förutsättningarna har försämrats.

Uppfattningen är att otydligheten och styrningen av ledarskapet i förskolan har en historia av att vara otydlig och att den fortfarande uppfattas vara otydlig för flera av rektorerna. När det gäller den ändrade yrkestiteln så lyfter rektorerna främst den statushöjning som denna titeländring kan bidra till. De ser det som viktigt att det är samma chefstitel inom hela utbildningskedjan och menar att det vid en jämförelse med skolans organisation kan

tydliggöras att förskolans organisation och förutsättningar för ledarskapet behöver ses över. Flera rektorer lyfter att de känner att deras status gentemot vårdnadshavare har höjts i och med att de presenterar sig som rektor; en chefstitel alla har erfarenhet av och känner en respekt för. Titelbytet har däremot inte skett fullt ut överallt; inom enskilda organisationer och i samhället i stort. Här menar rektorerna att det ligger ett ansvar; hos huvudmän som ska se till att rätt titel används i såväl dokument som i retorik. Men även hos politiker och

journalister, som fortfarande till stor del använder orden ”dagis” och ”dagisfröken” i sitt språkbruk. För att få en förståelse i samhället för förskolans kontext och uppdrag krävs det en förändring i språkbruket och då har personer med dessa uppdrag en viktig funktion och makt att förändra. Förskolan har ända sedan 1996 varit en del av utbildningsväsendet och då

försköts fokus från att ha varit ett samhälleligt projekt till ett utbildningsprojekt. När läroplanen för förskolan infördes 1998 stärktes ytterligare förskolans funktion som en institution för kunskap, lärande och utbildning när kunskapsuppdraget förtydligades (Persson, 2020). Det var länge sedan förskolan benämndes daghem, med allt vad den institutionen stod för. Förflyttningen till Utbildningsdepartementet och införandet av läroplanen för förskolan blev väldigt betydelsefulla för hela förskolevärlden i Sverige. Förskolan har fortfarande en viktig roll som samhällsbärande funktion utifrån att båda föräldrarna ska kunna arbeta. Förskolan har också fortfarande en viktig funktion utifrån omsorg och fostran av barnen. Men förskolan erbjuder även utbildning och bedriver

undervisning som vilar på beprövad erfarenhet och vetenskaplig grund. Foucault menade att styrningen av subjektet är beroende av hur individen blir definierad i ett visst sammanhang. Definitionen av förskolans funktion är genom de senaste årens läroplaner tydligt

omdefinierad. Samtidigt definieras förskolan i samhället fortfarande utifrån sin historiska omhändertagande roll som en institution som tillkommit för att föräldrarna ska komma ut i arbetslivet. Utifrån Foucaults synsätt så kan vi här tänka oss att olika subjekt konstrueras, beroende på pedagogernas syn på sitt yrkesuppdrag. Rektorerna i studien nämner att en stor utmaning är att styra pedagoger med så olika kompetenser och utbildningar. Det är

barnskötare såväl som förskollärare som har deltagit i olika typer av utbildningar och med erfarenhet inom en förskola med så skiftande uppdrag under en lång tid. Utifrån Foucaults governmentality kan vi tänka oss att pedagogerna formas till olika subjekt där olika

traditioner möts. Dels synen på förskolan som endast en samhällsbärande institution, dels förskolan som det första ledet i utbildningskedjan. Utifrån Foucaults governmentality kan vi då se att rektorn behöver använda sin makt och leda pedagogernas självstyrning, dess olika subjektskapande, mot en gemensam kunskapsbas och målstyrning.

En viktig betydelse som rektorerna tror att titelbytet kan få för yrket är att

Rektorsprogrammet blir obligatorisk även för chefer inom förskolan. De har själva genomfört utbildningen, eller håller på att genomföra den, och inser betydelsen av en sådan

kompetensutveckling. Skolinspektionens lyfte efter den senaste granskningen av förskolans kvalitet och måluppfyllelse fram att rektorer inom förskolan behöver få en bred

ledarskapsutbildning. Denna fortbildningssatsning ska ge dem verktyg att fungera som aktiva och engagerade ledare, med syfte att förbättra förskolans kvalitet och skapa förutsättningar för pedagogernas kollegiala lärande (Åsén Nordström, 2020).

Jag tänker att även Skolinspektionens granskning av förskolornas kvalitet och måluppfyllelse, som genomfördes åren 2015–2017, kan granskas utifrån Foucaults

maktanalys. Vid granskningen kom det fram att det fanns stora skillnader i likvärdighet och kvalitet mellan de granskade förskolorna. Utifrån ledarskapet så kom det fram i rapporten att förskolechefer behövde mer stöd från huvudmannen samt att förskolechefen lade ner mer tid på administrativa uppgifter än på att vara pedagogiska ledare och att detta ledde till minskad likvärdighet och sämre kvalitet i förskolan. Ledarskapet i förskolan blev, med Foucaults ögon, till genom denna rapport från Skolinspektionen. Det var i grunden denna rapport som ledde fram till en reviderad läroplan för förskolan samt även att förskolechefens titel ändrades från förskolechef till rektor. Granskningsrapporten blev ett maktmedel för att förändra förskolan och dess ledarskap. Genom Skolinspektionens granskning skapades en sanning om förskolan och Skolinspektionen som maktutövare blev tydlig.

I intervjuerna blir det en jämförelse med skolan. Att förskolan är en del av utbildningskedjan blir tydliggjort i och med att chefer har samma titel oavsett skolform. Förskolan är en yngre skolform och ledarskapet har inte varit tydligt, medan skolans ledarskap och organisation är uppbyggt under många års tid och har en tydlig struktur och utformning. Komplexiteten i uppdraget som rektor i förskola kontra skola tror rektorerna i studien kommer att bli synliggjort. Samtidigt kommer det upp att förskolan lätt kan komma i andra hand när

förskolan ”sätts ihop” med skolan. Förskolans särart och den utbildning och värdegrund som den vilar på är något vi ska vara stolta över och fortsätta att utveckla, är något som lyfts av rektorer i studien. Uppdraget och ansvaret som rektor för förskola och grundskola har är likvärdiga, men de har också sina olikheter. Trots att det finns en del skillnader är det vanligt förekommande att studier kring skolledarskap baseras på intervjuer med rektorer för både förskola som grundskola (Scherp, Scherp & Thelin, 2013). Rektor leder det pedagogiska arbetet och har det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med mål i läroplanen. Skolledare inom såväl förskola som skola ansvarar även för att barns och elevers utbildning är likvärdig och rättssäker. Uppdragen skiljer sig åt beroende på skolform men ansvaret är motsvarande, förutom att rektorn för grundskolan ansvarar för betygssättning, beslut om åtgärdsprogram och beslut om att vidta disciplinära åtgärder. Skolan har

uppnåendemål medan förskolan arbetar mot strävansmål, vilket gör att det blir svårare att utläsa förskolans resultat. Rektorer i förskola ansvarar dessutom ofta för flera geografiskt utspridda enheter (Ivarson Alm, 2013, Riddersporre & Persson, 2013).

För att förstå ledarskapet måste det finnas en kunskap och förståelsen för kontexten, d.v.s. i vilket sammanhang ledarskapet utövas. I en verksamhet finns meningssystem, värderingar och grundläggande antaganden som bidrar till den organisationskultur som ledarskapet är nära kopplat till. Individerna inom organisationen tolkar något på likartat sätt till skillnad från andra grupper (Svenningsson & Alvesson, 2012). Angående chefskapets komplexitet så finns makten både hos personen och positionen; möjligheter till handlingsstrategier hänger samman med organisationen och personer som rektor leder. I sin formella ledarroll påverkar och påverkas rektor av medarbetare och situation. Förutom de krav och förväntningar som finns från olika intressenter är situationen rektor befinner sig i avgörande för val av strategi. Foucault (1993) såg också att det ena är beroende av det andra; att den som har möjlighet att utöva makt också är beroende av de förutsättningar och kontext. Rektorer har ansvar för den verksamhet de leder och därmed också makten att forma den. Men rollen som chef innebär inte per automatik en möjlighet till maktutövande. Det finns strukturer runtom att förhålla sig till, som styrdokument och många olika instanser som vill påverka yrkesuppdraget med olika maktmedel.