Efter bearbetning av det insamlade materialet har vi kunnat tolka några mönster och utifrån dessa skapat teman. Detta avsnitt består av fyra huvudteman: betydelsen av introduktionens utformning, förståelsen för sin roll och uppgift i organisationen, introduktionen ur ett socialt perspektiv samt socialisationen bortom introduktionen. Introduktionen ur ett socialt
perspektiv är det enda som består av består av underteman eftersom det visade sig finnas flera olika framträdande aspekter av det och dessa presenteras som tidig socialisation, inträdandet i en social gemenskap, företagskulturens betydelse för socialisationen och hinder för socialisation. Resultat och analys kommer delvis bestå av citat som även kan förekomma vid olika tillfällen då de kan tolkas ur olika perspektiv. Dessa teman och underteman fångar tillsammans in vårt material och ger en täckande bild av de nyanställdas
socialiseringsprocess på arbetsplatsen.
5.1 Betydelsen av introduktionens utformning
Det framkom av våra resultat att utformningen av introduktionen upplevdes olika av medarbetarna och hade en inverkan på deras socialisation, därmed var det av vikt att lyfta detta som ett enskilt tema.
Gemensamt för intervjupersonerna är att alla har genomgått en formell introduktion bestående av ett två veckors förutbestämt schema initierat av organisationen. För de flesta intervjupersoner har detta introduktionsprogram varit under de två första veckorna på arbetsplatsen, vilket även är den ursprungliga tanken, men en person (IP1) började arbeta under sommaren och då var inte dessa två veckor lika strukturerade eller ens möjliga att genomförbara på samma sätt. Istället blev introduktionsveckorna förlagda till efter sommaren när all personal var på plats igen och den första tiden blev mindre formellt strukturerad samt att personen fick genomföra andra arbetsuppgifter än de som ingick i rollen den blev anställd för. Dock upplever inte IP1 att detta bidrog till någon sämre introduktion eller socialisation. Introduktionsprogrammet genomförs vanligtvis inte i grupp utan majoriteten av
intervjupersoner har genomgått det ensamma vilket gör att dessa två första veckor för den nyanställda liknar det Van Maanen och Schein (1977) benämner som en individuell socialiseringsprocess. Detta för att intervjupersonerna, när de är nyanställda, förvärvade unika erfarenheter separerat från andra nyanställda när de inte grupperades med andra nyanställda. Som nyanställd i organisationen kunde intervjupersonerna alltså inte dela erfarenheter eller genomföra aktiviteter tillsammans med andra nyanställda utan man kom in ensam som nyanställd. Vid en individuell socialiseringsprocess är det enligt Van Maanen och Schein (1977) specifikt en annan medlem i organisationen som har ansvaret för att den nyanställda lär sig och blir socialiserad vilket inte är fallet i denna organisation och därför innehåller introduktionsprogrammet inslag av både informella, seriella och kollektiva socialiseringsprocesser eftersom det är ett flertal sociala agenter som är delaktiga i
introduktionen för de nyanställda (Van Maanen & Schein, 1977). Dessa sociala agenter är främst ens närmsta chef samt närmaste kollegor enligt samtliga intervjupersoner men även
andra kollegor, som innehar andra roller, blir sociala agenter under introduktionsveckorna och en hjälpande länk vid integreringen på den nya arbetsplatsen (Wanberg, 2012).
IP5: “De skickade ut möten innan så det var mycket möten där man fick träffa alla och det var viktigt att man fick träffa alla och alla fick berätta om vad de gjorde… och så. Man satt inte och inte kände vad man skulle göra och hitta på sitt eget utan man hade mycket att göra hela tiden.. fick information, de tog med en ut på lunch och aa men sådär. Man slapp känna åh shit vad jobbigt nu vet jag inte vad jag ska göra”
Som IP5 berättar så bestod introduktionen under de två första veckorna främst av att man som nyanställd fick ha möten med sina nya kollegor just för att det var viktigt för
organisationen att man skulle träffa alla andra kollegor och de fick berätta om deras roll och funktion vilket är en seriell socialiseringsprocess (Van Maanen & Schein, 1977). Här syns det tydligt att genom att ha inplanerade möten sedan innan och där man fick träffa olika typer av sociala agenter så blev personen mindre osäker och miljön mer förståelig (Saks & Ashforth, 1997). Detta upplägg, som IP5 beskriver ovan, har alla intervjupersoner nämnt var en stor del av deras två introduktionsveckor och vilket i allas mening har varit väldigt positivt för att bli socialiserad i flera olika syften. Ett av syftena med att ha en introduktion som främst består av informella och seriella socialiseringsprocesser är ur ett lärandesyfte eftersom
intervjupersonerna inte blir separerad ifrån mer erfarna organisationsmedlemmar utan istället kan lära av dem genom att ställa frågor (Van Maanen & Schein, 1977).
IP6: “Jag upplevde det som att det var en väldigt välkomnande miljö, alla var supertrevliga och liksom
intresserade av att det började någon ny och det kändes väldigt uppstyrt. Jag hade direkt såhär kl 9 ska du gå och hämta din dator och min chef följde med till det, installerade det, sen hade jag ett schema med alla olika
områden.. hade bokat in en tid med mig så jag skulle få inblick i vad alla gör och så jag skulle få ett helhetsgrepp av företaget antar jag”
Ett annat av dessa syften, som IP6 ovan beskriver, är att de som nyanställda genom att få träffa alla på arbetsplatsen, förstår den formella strukturen på arbetsplatsen, hur ansvar och auktoritet är fördelad och vem den sen kan vända sig till, vilket i sin tur gör att dimensionen struktur uppfylls (Klein & Heuser, 2008). Därtill upplevde även IP2 och IP8 samma känslor som IP5 och IP6 innebärandes att det gav en känsla av säkerhet genom att de första två veckorna redan var förutbestämda och planerade eftersom man visste vad man skulle göra (Saks & Ashforth, 1997).
Vidare bestod introduktionen även av egen inläsning, följa med på kundmöten, sitta med och lyssna samt även att få börja ta egna projekt för vissa, däribland IP8. Att börja få ta egna projekt så pass omgående hänger också samman med att tillämpa en informell
socialiseringsprocess eftersom den nyanställda då lär sig sin nya roll genom att själv sätta igång arbetet och under tidens gång fråga och lära sig av sina sociala agenter vilket dessa interna möten bidrog med (Van Maanen & Schein, 1977). Alla intervjupersoner fick dock inte ta sig an egna projekt på en gång, utan som IP7 berättade så fick denne först sitta med i möten internt i lärandesyfte, sedan följa med på möten ute hos kunder. För att på så sätt förstå processen från start till slut innan man efter ett tag fick ta sig an egna projekt själv. Detta kan liknas vid en sekventiell socialiseringsprocess eftersom arbetsuppgifterna för IP7 gradvis
försvårades och vissa moment behövde bli avklarade innan nästa mer utmanande uppgift kunde bli tilldelad (Van Maanen & Schein, 1977).
Det finns dock undantag för några personer som snarare upplevde en kollektiv
socialiseringsprocess än en individuell socialiseringsprocess (Van Maanen & Schein, 1977). Två personer, IP4 och IP7, började arbeta samma vecka och genomgick därför det man kan kalla en kollektiv socialiseringsprocess enligt Van Maanen och Schein (1977) även om de var en liten gemensam grupp. De genomgick då vissa gemensamma möten och andra tidiga erfarenheter tillsammans och det märks i deras upplevelse av introduktionen att de har en mer homogen syn och upplevelse av den (Van Maanen & Schein, 1977).
IP7: “Jag hade en annan chef då, en chef som slutade efter en månad.. Jag tänker alltid att chefen är den som ska guida rätt om man inte får en dedikerad annan mentor eller vad det kan va som har det i sin uppgift. Jag kan tycka att där var det lite otydligt”
IP4: “..ja men att man skulle kunna ha mer en uttänkt plan för det, kanske någon mer dedikerad fadder, eller i alla fall att man också.. vi har ju, eller vi följer ju projekt eftersom vi är projektledare, då tycker jag det hade varit väldigt bra och väldigt enkelt att säga “i hela det här, i hela projektet ska du skugga den här personen till exempel” och så kommer du se alla dennes moment som görs, och dennes projekt kommer alltid ligga två veckor före, så du kommer veta att när du då ska göra samma så kan du tänka hur var det projektet” Både IP7 och IP4 som genomgick samma introduktionsveckor insåg ett värde av att ha en mentor eller fadder som hade ensamt ansvar över introduktionen när man kommer in som ny vilket liknas med en strikt individuell socialiseringsprocess (Van Maanen & Schein, 1977). IP5 och IP6 var de enda av personerna som hade en mer dedikerad social agent vilket beror på att de som nyanställda bara hade en annan varsin kollega som hade samma eller mest liknande roll i teamet. Det fanns alltså inte fler sociala agenter IP5 och IP6 kände att de kunde vända sig till vilket ledde till att dessa två i mångt och mycket haft en komplett individuell socialiseringsprocess vilket även ledde till för dem båda att den sociala agenten, enda
kollegan med samma eller mest liknande roll, blev en förebild vars handlingar efterhärmades (Van Maanen & Schein, 1977). Även IP2 hade viss gemensam introduktion tillsammans med en ny kollega men den personen hade en annan roll men det bidrog till att när det sedan var en introduktionsdag för alla nya inom hela koncernen så kände IP2 i alla fall igen en annan person som det var naturligt att umgås med vilket minskade IP2s osäkerhet (Saks & Ashforth, 1997). Därtill hade även IP3 en delvis gemensam introduktion tillsammans med en annan nyanställd kollega men avfärdar att det var till någon hjälp eller trygghet alls i
socialisationen. Utan IP3 menar på att utifrån sina tidigare erfarenheter och personliga egenskaper så fanns det ingen betydelse av att ha en annan ny kollega vid sin sida.
Även om de flesta personer har tyckt att upplägget av de två introduktionsveckorna har varit givande för deras socialisation så finns det brister enligt vissa inom den organisatoriska socialisationen som leder till ökad osäkerhet och tvetydighet hos de nyanställda (Klein & Heuser, 2008).
IP4: “Jag hade nog vissa delar som var introduktion, men där har jag.. jag har nog tyckt att introduktionen hade kunnat göras bättre och det har jag varit rätt öppen med. Just att man skulle kunna gå bredvid någon och skugga lite mer. Jag har inget emot att man liksom går direkt ut till kund, men det är bra för att man ska kunna göra ett bra jobb och komma in i det och blir professionell mot kunder, att man får lite mer intro. Men jag hade också byte av chef efter ungefär en månad så det blev lite sådär glapp. Det var ganska blandade moment, det är också en del som man skulle kunna tänka till ännu mer i hur man lägger momenten, jag hade gärna börjat med att prata om övergripande om bolaget, vad är den övergripande rollen som projektledare, nu blev det mer att det här lilla momentet som man kommer göra i slutet av projektet”
IP1: “Startade gjorde den ju första dagen, första timmen, men slutade kanske lite mer otydligt, det fanns ju ett schema över kanske två veckor, och efter det så… så blev det kanske lite mer glest, innan det började rulla in arbetsuppgifter som just jag kunde lösa, satt det blev ett litet vakuum där kanske efter de två första veckorna. Det är ganska jobbigt att inte ha arbetsuppgifter… man får försöka hitta..”
Ovan berättar IP4 om vad som kan göras för att förbättra strukturen i introduktionsveckorna och IP1 lyfter även tiden efter introduktionsveckorna, som också är en del av den
organisatoriska socialisationen, om den osäkerhet som uppstod då när det inte längre fanns ett förutbestämt schema vilket gjorde arbetsmiljön okontrollerbar (Saks & Ashforth, 1997). Att inte ha några arbetsuppgifter leder till att man inte känner sig behövd vilket i sin tur bidrar till osäkerheten som nyanställd. Som tidigare nämnts så har just det förutbestämda upplägget skänkt intervjupersonerna känslor av kontroll och säkerhet men när dessa veckor försvinner så kan osäkerheten bli påtaglig och de kan inte längre förutsäga sin miljö. Detta visar att en tydlig struktur på upplägget av introduktionen och att socialisationstaktiker används faktiskt minskade osäkerheten och gjorde att intervjupersonerna som nyanställda snabbare och lättare kunde bli socialiserade på arbetsplatsen.
5.2 Förståelsen för sin roll och uppgift i organisationen
I föregående tema visades hur introduktionen var utformad och vad det hade för påverkan och betydelse för intervjupersonerna när de var nyanställda. I detta tema kommer vi att presentera en mer ingående analys av de olika lärprocesser som äger rum under introduktionen i
förhållande till arbetsuppgifter och individens nya roll samt sociala agenters betydelse när det kommer till att lära sig arbetet och på vilket sätt arbetet ska genomföras.
De interna möten som äger rum under de två första veckorna, som tidigare nämnts, uppfyller som sagt ett flertal syften. Ett av dessa är att på detaljnivå bli upplärd i arbetsuppgifter och hur man genomför vanligt förekommande arbetsuppgifter som ingår i rollen men även förstå vad ens roll går ut på och innebär. IP2 berättar om de interna mötena som ägde rum under introduktionsveckorna:
“Det var lite mer generella grejer inom HR, administrationssystem och hur man gör, det var om min roll också och hur man gör de olika dela delarna i min roll och det var en annan som visade mig hur jag skulle göra” Som IP2 berättar, vilket även IP1 och IP3 uttryckte, så bestod de interna mötena av att man som nyanställd dels fick lära sig arbetsuppgifterna praktiskt av en annan mer erfaren kollega men också att man fick förståelse för sin roll. Enligt Allen och Meyers (1990) resultat ifrån när de replikerade Jones (1986) studie så visade det sig vara just den seriella
socialiseringsprocessen som var den bästa förutsättningen för en bra rollorientering eftersom man lär sig av en föregångare till rollen. Upplärningen av arbetsuppgifterna skedde i form av att den mer erfarna kollegan först visade hur det skulle gå till, sedan fick man som ny själv testa och om det blev fel fick man fråga och bli instruerad igen.
IP1: “Jag fick ju sitta mycket med kollegor liksom och lära mig och göra saker samtidigt som dom och sådär, tyckte det funkade”
IP4: “Utan mycket istället i att lära sig av andra kollegor, så inte att det skulle vara nån utbildning externt eller inte för den här rollen, eller ens… nä jag att man framförallt lär sig väldigt mycket praktiskt, men också från att höra från andra som redan jobbar i rollen”
Genom att upplärningen går ut på att andra mer erfarna kollegor inom organisationen förbereder och lär upp dem nya i liknande roller så blir de förebilder och de personer som intervjupersonerna främst ställer frågor till vilket gör att dessa interna möten blev en
informell socialiseringsprocess när det kom till att lära sig sina arbetsuppgifter (Van Maanen & Schein, 1977). Därtill så gav dessa interna möten, som även är en seriell
socialiseringsprocess, även möjlighet för intervjupersonerna att de fick en tydligare bild av sin roll och vad den egentligen innebär ifrån de mer erfarna kollegorna som antingen innehar rollen själva alternativt samarbetar med personer som innehar den rollen. När det kommer till hur tydlig ens roll var i början och att man visste vad och vad inte som ingick i ens ansvar så har intervjupersonerna lite olika upplevelser av rolltydligheten. IP6, IP1 och IP3 ansåg att det var tydligt både gällande vad rollen innebar samt dess ansvarsområden medan IP2, IP8 och IP4 ansåg att det inte var tydligt.
IP4: “Ah men såhär småsaker i projekten.. det kan vara på ganska detaljnivå ibland men “kan jag, eller ska jag som projektledare göra det här? Eller ska den tekniska projektledaren göra det?” och jag tycker det är bra om det är tydligt, för då behöver man inte lägga tid på allt, att fråga varandra, utan då kan man mer köra på och det tycker jag nog att inte är helt tydligt. Men det är mm.. i huvuddrag vet jag ju vad jag ska göra, men det är småsaker..”
Detta visar att vissa av intervjupersonerna upplevde att de inte hade tillräckligt med information om ens ansvar och mål vilket i sin tur brukar vara förenat med att man inte förstår sitt arbete i den större organisationen och helheten (Kammeyer-Muller & Wanberg, 2003). Dock ansåg IP4 att denne förstod sin funktion i organisationen, vilket även IP6, IP1 och IP3 också tyckte, men de upplevde en tydlig bild av sin roll till skillnad från IP4. Framförallt IP6 uttryckte att dennes roll och ansvarsområden var väldigt tydliga då den personen var den enda som hade den rollen, det fanns inga andra på arbetsplatsen, vilket ledde till att vem som ska göra vad aldrig uppstod. Missnöje och förvirring, som IP4
uttrycker, brukar vanligtvis hänga ihop när det finns situationer där det är otydligt och råder tvetydighet vilket skapar förvirring vart man ska rikta sina ansträngningar vilket bekräftas av IP4 eftersom denne då fick stanna upp och fråga istället för att kunna fokusera på vissa arbetsuppgifter (Kammeyer-Muller & Wanberg, 2003). De interna mötena visar alltså att i syfte av att lära intervjupersonerna de själva dagliga arbetsuppgifterna, hur system fungerar och andra praktiska uppgifter så uppnås kunskapsdimensionen uppgiftsförmåga eftersom
intervjupersonerna då lärde sig de förväntade arbetsuppgifter som rollen innebär (Klein & Heuser, 2008).
Men när det kommer till rolltydlighet bland intervjupersonerna så har det varit varierande och inte något som upplevs som tydligt bland alla. Allen och Meyer (1990) fann att det möjligen kan vara så att graden av osäkerhet på arbetsplatsen kan vara en bidragande faktor till rollorienteringen. Otydlighet leder till osäkerhet hos de nyanställda vilket gör att
intervjupersonerna aktivt själva får leta fram den information de saknar (Morrison, 1993). Detta gäller även under arbetets gång när frågor eller funderingar dyker upp gällande både större och mindre saker. Eftersom introduktionen i sin helhet är en informell
socialiseringsprocess så ställdes det krav på intervjupersonerna att själva välja och hitta sina sociala agenter trots att de under de två första veckorna blev tilldelade på förhand sociala agenter i och med de interna mötena (Van Maanen & Schein, 1977). Men efter de två första veckorna, när det inte längre finns ett schema, så måste de själva fortsätta välja sina sociala agenter och vem eller vilka de vill vända sig till vid frågor. Gemensamt för alla
intervjupersoner var att de lyfte sina närmaste kollegor och närmsta chef som sina sociala agenter men det skiljde sig i vad för typ av frågor som gjorde att man antingen valde att fråga en kollega eller sin chef.
IP2: “Nja.. jag tror det var samma.. eller det är alltid relaterat, de andra kanske kan mer än min chef. Min chef kan övergripande men inte på detaljnivå kring allt som ingår i min roll så det är lite mer att kollegor kan hjälpa till med såna grejer. Men är det någonting mer generellt bara eh.. arbetsbelastning, om jag hade mycket att göra sådär och kände mig ah.. jag kan inte det här så är det lite mer att jag går till min chef om det är för komplicerat, nåt jag inte kan eller känner mig stressad. Men med mina kollegor är det mer hur man gör det här på bästa sätt” Som IP2 och även de flesta andra intervjupersoner nämnde så gick de hellre till sin chef med frågor som är mer övergripande och kopplat till ens anställning snarare än frågor kopplat till praktiska arbetsuppgifter, då valde intervjupersonerna hellre att vända sig till sina kollegor. Det är främst den information intervjupersonerna får via just sociala interaktioner med chef