Resultatdiskussion

Här har jag valt att beskriva mitt resultat utifrån teori och litteratur med utgångspunkt från de fem frågor som finns beskrivna i mitt syfte.

6.1.1 Vad är skolutveckling och vilka ska driva den?

Om man utgår från en organisation så är just skolutvecklingen en del i det arbete som organisationen driver. Senge (1990) nämner fem discipliner som är väsentliga för att förstå organisationer. Den fjärde disciplinen handlar om utveckling av en gemensam vision om att en organisation måste sammanföra individens egna bilder till en integrerad process med frågan varför vi är här, då bildas enligt Giddens (1984) också en struktur. Detta måste grundas i ett gemensamt utvecklingsarbete i ett öppet och förtroendefullt klimat. Vilket Giddens struktureringsteori kallas för system, som genom kontinuitet bildar en form av strukturering. Scherp (2003) förklarar att begreppet skolutveckling avser en förändring som riktas mot ett uttalat mål eller syfte. Syftet med skolutveckling är enligt min undersökning ökad måluppfyllelse så att skolan blir en skola för alla samtidigt som organisationen och skolan är ”en skola i tiden”, målet handlar om att göra om att göra förbättringar för den enskilde eleven. Undersökningen visar att i enighet med Giddens (1984) att individ och struktur är lika viktiga. Även de grundläggande värdena är centrala i skolutvecklingen och i min undersökning betonas värdegrundsarbete på skolorna för att skapa en gemensam plattform för elever och personal. Scherp och Scherp (2007) är samstämmiga med mitt undersökningsresultat och uttrycker att skolutvecklingens mål och syfta handlar om att skapa så goda lärmiljöer för eleverna som möjligt samt glada och trygga pedagoger. Enligt min undersökning krävs det att skolorna bli bättre på att se möjligheter, hitta mönster och analysera för att uppnå detta, vilket kan tolkas med Giddens (1984) struktureringsteori att skolorna behöver en tydlig koppling mellan individ och struktur för att svara på frågan om vilken struktur just den enskilda skolan ska använda sig av för att bilda system för möta dagens samhälle.

Rektor har det yttersta uppdraget i skolan för att skapa en skola av god kvalitet för alla och ska därför leda skolans inre arbete så att en hög kvalitet både kan bevaras och utvecklas säger Skolverket (2012). Detta kan man enligt Giddens (1984) beskriva som organisationens struktur. De nationella målen ska uppfyllas och lärandet ska upplevas som meningsfullt, stimulerande och tryggt (Skolverket, 2012). Huvuddelen av skolutvecklingsuppdraget ligger

42

därför på rektor som då enligt struktureringsteorin står för skolans system. Rektorerna i min undersökning berättar om hur de valt att åstadkomma strukturering för att skolorna ska bli bättre genom aktuell forskning, kvalitetsarbete och att arbeta tillsammans med samhället. Grundskolechefen redogör för det betydelsefulla med att ha en levande och lärande rektorsgrupp för att på så vis utveckla skolorna. Samtidigt måste det finnas en ständig strävan mot förbättring samt ett mod i att våga förändra menar han. Han ser rektorerna som sin förlängda arm ut i organisationen där sedan rektorerna själva väljer vilka som ska involveras i skolutvecklingsfrågorna på deras egna skolor, Rektorerna i min undersökning önskar att all personal är delaktig i skolutvecklingsfrågor. Hellin & Sahlin (2010) och Hargreaves och Fink (2009) betonar vikten av att personalen får möjlighet att vara med i denna process om att utveckla skolan, verksamheten och sig själva, samt får känna att förändringarna sker på deras villkor och önskemål annars är risken för misslyckande stor. Tyvärr är inte alla skolor ända framme med den visionen om att all personal är delaktiga i skolutvecklingsprocessen (dvs. de har ännu inte uppnått strukturering), men rektorerna har detta som ett självklart mål och måste enligt struktureringsteorin arbeta med vilket system de ska använda sig av. Hälften av skolorna driver skolutvecklingen till största delen i ledningsgruppen, detta behöver inte betyda att skolutvecklingsfrågor inte tas upp på alla nivåer i organisationen. Men i en av intervjuerna beskrev en rektor att han önskar en större delaktighet från personalen i form av temagrupper, projektgrupper och ämnesgrupper. Detta kan bero på att beslutsprocessen ännu inte är tydlig för ledning och personal. Scherp (2007) menar att med skolutveckling avses förändringar som införlivas i den enskilda skolans skolkultur samt omfattar hela eller delas av skolans verksamhet. Därför menar jag att det är av högsta betydelse att all personal är engagerad i skolutvecklingsfrågor även om graden av inverkan självklart varierar.

6.1.2 Vilken roll ska specialpedagogen ha i skolutvecklingen?

I min undersökning ser specialpedagogerna sig själva som självklara medlemmar i ledningsråd för att där kunna behandla skolutvecklingsfrågor. Rektorerna och grundskolechefen anser däremot att om en specialpedagog är med i en ledningsgrupp handlar om just den personens unika kompetens och inte om yrkesrollen specialpedagog. På de undersökta skolorna är 20 % av specialpedagogerna delaktiga i ledningsrådet. Däremot visar min undersökning att det finns en klar koppling mellan specialpedagog och skolutveckling i 40 % av enkäterna precis som Malmö Högskola (2010) uttrycker att specialpedagogen ska arbeta, dvs. nära ledningen med skolutveckling, uppföljning och utvärdering. Att inte specialpedagogerna har ett större förtroende från rektorerna i skolutvecklingsfrågorna är för

43

mig besynnerligt. Vid intervjuerna berättade samtliga att specialpedagogen hade en betydande roll i skolutvecklingen. Det är för mig oklart om de som svarat på enkäten misstagigt min fråga eller om de jag intervjuat haft en större inblick och förståelse för specialpedagogens uppdrag och därför använder specialpedagogen annorlunda än många andra rektorer. När jag granskar hur många rektorer som har förståelse för specialpedagogens uppdrag är det 30 % som är osäkra på specialpedagogrollen och ännu fler som önskar förtydligande av specialpedagog kontra speciallärare. Jag tror därför att undersökningen visar en riktig bild av att specialpedagogen inte används i så stor utsträckning i skolutvecklingsfrågor pga. en osäkerhet på dennes uppdrag och kompetens. Därför menar jag att specialpedagogens roll måste förtydligas ut i organisationen. Alltså måste specialpedagogens roll förtydligas så att skolorna kan utveckla system för att vidare landa i en strukturering, enligt Giddens struktureringsteori (1984).

Specialpedagogen verkar i skolutvecklingsfrågor enligt min undersökning i elevhälsoteamet samt i samtal mellan specialpedagog och rektor, vilket visar att specialpedagogens roll i skolutvecklingsfrågor till viss del finns i form av strukturering. För mig verkar det klart att specialpedagogrollen behöver ses igenom igen och att nya strukturer upprättas. Hellin & Sahlin (2010) och Vetenskapsrådet (2006) framhäver att både specialpedagoger, speciallärare och rektorer har ett gemensamt professionellt ansvar då det gäller utvecklingen av skolan vilket stämmer väl överrens med svaren i min undersökning. Specialpedagogen ska ha en anknytning till den skola han/hon ska verka i, och allra helst vara knuten till en skola för att kunna utföra detta uppdrag visar min undersökning enligt min undersökning, eventuellt med ett mobilt resursteam som komplement.

6.1.3 Vilka förutsättningar krävs för en ”framgångsrik” skola?

En framgångsrik skola handlar till största del om en tydlighet i organisationen samt tydliga ledare enligt min undersökning vilket Hellin & Sahlin (2010) också betonar. Skolverket (2012) menar att en utmaning för rektor är att till det nationella skoluppdraget knyta kraven från den lokala huvudmannen och de krav som den egna skolans verksamhet och dess utveckling ställer. Rektor behöver förstå sin egen och skolans roll, dela de grundläggande värderingar som uttrycker det som är viktigt för skolans sätt att arbeta och kunna omsätta dessa värderingar i handling (Skolverket, 2012). Grundskolechefen i den undersökta kommunen poängterar att om han/förvaltningen ska kunna påverka skolorna krävs det en lärande och levande rektorsgrupp som kan föra ut kommunens tankar och idéer till skolorna, dvs. han är beroende av ett fungerande system enligt Giddens (1984).. Specialpedagogerna i

44

min undersökning önskar en tydligare kontakt med kommunledningen, den ”röda tråden” från det lokala skoluppdraget via lokala huvudmannen och fram till specialpedagoger är i nuläget inte tydlig. Detta är något som kan utvecklas. Både rektorer och specialpedagoger menar att återkoppling och analys är oerhört betydelsefullt för att skapa tydlighet i organisationen, här behöver kanske rektorerna bli bättre på att återkoppla från kommunledningen. Att bli medveten om vilka hinder det finns kan bli det första steget om man vill åstadkomma förändring (Hellin & Sahlin, 2010). Johansson (2010) menar att det krävs ett ledarskap som backar upp, ger återkoppling och ser till att skolan och dess pedagoger har de bästa förutsättningarna om den svenska skolan ska utvecklas positivt i framtiden.

En stor pusselbit för att skapa en framgångsrik skola visar undersökningen är en trygg, samarbetande personalgrupp med samsyn och helhetssyn. Denna pusselbit benämner Giddens (1984) som dualitet. Grundskolechefen uttrycker att en rektor bör arbeta med skolans klimat så att där finns en öppenhet i personalgruppen och samtidigt en hög ansvarskänsla. Hellin och Sahlin (2010), Johansson (2010) och Vetenskapsrådet (2009) menar även de att det sociala klimatet både på lång och kort sikt påverkar skolans framtid och framgångsutsikter. Denna tillit benämner Giddens (1984) som ”facework commitments”. En av rektorerna i undersökningen uttryckte följande som beskriver detta tydligt anser jag ”en skola där alla

elever är allas gemensamma angelägenhet är ett vinnande koncept”.

6.1.4 Vilka förutsättningar krävs för att lyckas med ett specialpedagogiskt uppdrag? Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) beskriver att en organisation arbetar utifrån 5 nivåer, vilka är; individ-, grupp-, organisations-, samhälls- och global nivå. Enligt specialpedagogernas examensordning (Malmö Högskola, 2010) ska specialpedagogen verka på de tre förstnämnda nivåerna. Intervjupersoner och enkätsvar tyder dock på att specialpedagogerna saknar en tydlig koppling till organisationsnivån samt vidare upp på samhällsnivån. Specialpedagogerna efterfrågar en koppling till kommunledningen för att lättare få förståelse för organisationen, se kommunen som helhet samt förmedla den specialpedagogiska kompetensen högre upp i organisationen. Senge (1990) förstärker detta resonemang och menar att det krävs bl.a. ett systematiskt tänkande för att förstå organisationer, detta för att hjälpa oss se helheter och mönster. Är inte denna del tydlig är det svårt att få en förståelse för organisationen anser han.

Magnusson (2010) uttrycker att ledaruppdraget är väldigt ensamt. Därför menar han att det är oerhört värdefullt att som ledare ha ett professionellt nätverk omkring sig. Specialpedagogerna i min undersökning efterfrågar just ett nätverk där de kan få diskutera

45

med likasinnade samt få utlopp för sina tankar, känslor och idéer. Grundskolechefen och specialpedagogerna beskriver att specialpedagoger ofta balanserar på en ”tunn lina” när de ofta har kunskap om vad som behöver förändras/utvecklas på skolorna men då saknar eget mandat. Att vara i en sådan sits kan vara svårt att hantera därför menar jag att det är betydelsefullt med en kanal där dessa frågor kan behandlas. Enligt Giddens (1984) söker specialpedagogerna ”facework commitments” eftersom de kanske inte alla gånger förlitar sig på rektorns ”faceless commitments”.

En grundförutsättning för att specialpedagogen ska kunna utföra sitt uppdrag är en tydlig koppling mellan rektor och specialpedagog enligt min undersökning vilket Liljegren (2000), Hellin & Sahlin (2010) är samstämmiga med. Malmö Högskola (2010) beskriver att specialpedagogen har en viktig roll som den som kan ge stöd och råd till skolledning och lärare i deras arbete, vilket innebär att det måste finnas en koppling dem emellan. Dessutom efterfrågar specialpedagogerna i min undersökning mandat från rektor samt ”frihet under ansvar”.

6.1.5 Hur ser specialpedagogens uppdrag ut idag?

Utbildningen till specialpedagog fokuserar på en yrkesroll som är mångfacetterad och även uppfattas och tolkas olika i olika verksamheter. Specialpedagogiken i skolan kan sägas ha två huvudsakliga funktioner: åtgärdande respektive förebyggande. Specialpedagogiska åtgärder sätts in när den vanliga undervisningen inte bedöms räcka till (Skolverket, 2011; Persson, 2004; Nilholm, 2007; Vetenskapsrådet, 2006). I min undersökning beskrivs att specialpedagogen är betydelsefull just för att belysa det specialpedagogiska synsättet och förmedla kunskaper om elever i behov av stöd ute på skolorna. Specialpedagoger arbetar på individ-, grupp-, och organisationsnivå (Malmö Högskola, 2010; Liljegren 2000; Ahlberg 2001). Min undersökning visar att arbetet på alla nivåer är lika betydelsefulla och att arbetet på de olika nivåerna påverkar varandra. Rektorerna beskriver i större utsträckning att specialpedagogen ska arbeta från individnivån och uppåt medan specialpedagogerna ser organisationsnivån och neråt. Jag ser det som att rektorer och specialpedagoger har olika synsätt. Rektorerna ser den enskilde eleven i behov av stöd och ber specialpedagogen stödja eleven, dvs. eleven ska anpassa sig till organisationen. Specialpedagogerna utgår från organisationen, ser helheten och sedan eleven och hittar stödåtgärder, på så vis använder de sig av strukturernas dualitet. Med specialpedagogernas synsätt menar jag att det är lättare att se vad skolan kan göra på organisations- och gruppnivå för att underlätta för eleven i behov av stöd.

46

Specialpedagogiska arbetsuppgifter på individnivå är enligt min undersökning i enighet med Malmö Högskola (2010), Liljegren (2000) och Ahlberg (2001) att stödja och undervisa enskilda elever, dokumentation samt vara en kvalificerad samtalspartner. Specialpedagogiska arbetsuppgifter på gruppnivån handlar om att specialpedagogen handleder pedagoger och arbetslag samt undanröjer hinder för inlärningssvårigheter i grupperna. På organisationsnivå ska specialpedagogen enligt min undersökning se helheter och då kunna stödja rektor i olika tankar och beslut, så som resursfördelning och klassindelningar. Andra specialpedagogiska arbetsuppgifter är enligt samtliga intervjupersoner att sitta med i elevhälsoteamet, handleda pedagoger och arbetslag, värna om den enskilde individen samt elevstöd. Specialpedagogerna efterfrågar en tydligare koppling till kommunledningen och menar att även i detta forum krävs specialpedagogens kompetens. En annan viktig del i specialpedagogens uppdrag är arbetet i elevvården för att där tillsammans med rektor, skolsköterska, kurator, speciallärare utveckla goda lärandemiljöer (Malmö Högskola, 2010). I min undersökning är detta arbete otroligt betydelsefullt både för rektorer och för specialpedagoger för att på bästa sätt uppfylla intentionen en skola för alla i enighet med Haug (2000).