Specialpedagogen, ledning och skolutveckling

Malmö högskola

Fakulteten för lärande och samhälle Specialpedagogprogrammet

Examensarbete

15 högskolepoäng, avancerad nivå

Specialpedagogen, ledning och skolutveckling

Special educator, leadership and school improvement

Hanna Billgren

Specialpedagogexamen 90hp Examinator: Ann-Elise Persson

Specialpedagogprogrammet Handledare: Birgitta Lansheim

Malmö högskola Lärande och samhälle

Skolutveckling och ledarskap Specialpedagogprogrammet Vårterminen 2012

Abstract

Billgren, Hanna (2012) Specialpedagogen, ledning och skolutveckling (Special educator, leadership and school improvement).

Studiens syfte är att undersöka hur grundskolechef, rektorer och specialpedagoger ser på specialpedagogens uppdrag som ledare samt i skolutvecklingsfrågor idag. Undersökningen lutar sig på det positivistiska synsättet utifrån Giddens struktureringsteori (1984). Studien svarar på fem frågor; vad är skolutveckling och vilka ska driva den, vilken roll ska specialpedagogen ha i skolutvecklingen, vilka förutsättningar krävs för en ”framgångsrik” skola, vilka förutsättningar krävs för att lyckas med ett specialpedagogiskt uppdrag samt hur ser specialpedagogens uppdrag ut idag.

I undersökningen har jag valt att använda mig av en kvalitativ metod, i detta fall den semistrukturerade intervjun. Jag intervjuade två specialpedagoger, två rektorer och en grundskolechef inom grundskolan. Dessutom använde jag mig av enkäter som skickades till specialpedagoger och rektorer inom grundskolan för att få så stor bredd in undersökningen som möjligt.

Resultatet visar att skolutveckling handlar om visionen att vara en skola för alla och i detta arbete ska specialpedagogen bidra med det specialpedagogiska perspektivet genom arbete på individ-, grupp-, och organisationsnivå. För att bli en framgångsrik skola behöver vi arbeta med det sociala klimatet med värdegrunden i fokus.

Mina förbättringsförslag är att specialpedagoger och rektorer ska sammanstråla i skolutvecklingsdiskussioner två gånger per läsår, att specialpedagogerna erbjuder professionshandledning på skolorna samt att specialpedagogerna själva erbjuds professionshandledning av en utomstående samtalsledare.

Nyckelord en skola för alla, ledarskap, organisationsnivå, rektor, skolutveckling, specialpedagog

Examinator: Ann-Elise Persson

Förord

Att skriva detta examensarbete har varit otroligt roligt, intressant och spännande. Det har krävts mycket tid och ork samt inneburit många vakna nätter med nya idéer poppandes i huvudet. Att få svar på frågor innebär bara att nya frågor väcks. Så nu ska ge mig ut och söka nya svar. Förändring är ett tillstånd vi lever i hela tiden.

Ett stort tack till alla som valt att stödja mig igenom detta arbete. Ni som svarade på enkäten, intervjupersonerna, min handledare, Eva Mellberg med dina kloka tankar och framförallt min familj som stöttat mig under hela min studietid. TACK!

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 7

1.2 Centrala begrepp ... 7

2. Syfte och problemställning ... 9

2.1 Syfte ... 9

2.2 Frågeställningar ... 9

3. Teoretisk förankring och tidigare forskning ... 10

3.1 Teoretisk förankring – Giddens teori ... 10

3.2 Tidigare forskning ... 11

3.2.1 Organisation ... 11

3.2.2 Ledarskap... 12

3.2.3 Rektors uppdrag och roll ... 13

3.2.4 Specialpedagogik samt Specialpedagogens uppdrag och roll ... 14

3.2.5 Skolutveckling ... 16

3.3 Sammanfattning ... 16

4. Metod och genomförande ... 18

4.1 Allmänt om metod ... 18 4.2 Metodval ... 18 4.3 Undersökningsgrupp ... 19 4.4 Genomförande ... 20 4.4.1 Enkät ... 20 4.4.2 Intervju ... 20

4.5 Bearbetning och analys ... 21

4.5.1 Enkät ... 21

4.5.2 Intervju ... 21

4.6 Validitet och reliabilitet ... 21

4.7 Etiska överväganden... 22

5. Resultat, analys och teoretisk tolkning ... 24

5.1 Redovisning av enkäter ... 24

5.1.1 Skolutveckling ... 24

5.1.2 Kompetensutveckling ... 24

5.1.4 Framgångsfaktorer ... 26

5.1.5 Specialpedagogens uppdrag ... 26

5.1.6 Specialpedagogens arenor och framgångsfaktorer ... 28

5.2 Sammanfattning och analys av enkäter ... 29

5.3 Redovisning av intervjuer ... 30 5.3.1 Skolutveckling ... 30 5.3.2 Kompetensutveckling ... 31 5.3.3 Samverkan ... 33 5.3.4 Framgångsfaktorer ... 33 5.3.5 Specialpedagogens uppdrag ... 34

5.3.6 Specialpedagogens arenor och framgångsfaktorer ... 36

5.4 Sammanfattning och analys av intervjuer ... 37

5.5 Teoretisk tolkning ... 38

6. Slutsats och diskussion ... 41

6.1 Resultatdiskussion ... 41

6.1.1 Vad är skolutveckling och vilka ska driva den?... 41

6.1.2 Vilken roll ska specialpedagogen ha i skolutvecklingen? ... 42

6.1.3 Vilka förutsättningar krävs för en ”framgångsrik” skola? ... 43

6.1.4 Vilka förutsättningar krävs för att lyckas med ett specialpedagogiskt uppdrag? ... 44

6.1.5 Hur ser specialpedagogens uppdrag ut idag? ... 45

6.2 Metoddiskussion ... 46 6.3 Slutsats ... 47 6.4 Pedagogiska implikationer ... 48 6.4.1 Organisationsnivå ... 48 6.4.2 Gruppnivå ... 48 6.4.3 Individnivå ... 49

6.5 Förslag till vidare forskning ... 49

Referenser ... 50

BILAGA 1: Missiv BILAGA 2: Enkät BILAGA 3: Enkätsvar

7

1. Inledning

Skolans verksamhet är ständigt aktuell. Journalister och media granskar skolans verksamhet med lupp, kanske just därför skolan är ett sådant ämne som verkligen berör oss alla. Jorden snurrar allt fortare och samhället förändras, lyckas vi i skolan utvecklas och följa med i denna takt? Hur kan ledningen tillsammans med specialpedagogerna, pedagogerna och eleverna hänga med i denna utveckling? Med den nya skollagen (SFS:800) och den nya läroplanen för grundskolan, Lgr 11 (Skolverket, 2011) har elevens rätt till stöd stärkts. Det är skolans ansvar att dokumentera, analysera och kartlägga för att sedan åtgärda samt sätta in relevanta resurser. I min vardag som specialpedagog ser jag att rektorer och pedagoger ofta lägger orsakerna till skolans svårigheter att klara sitt uppdrag bortom det skolan kan göra något åt. Det kan vara var eleverna bor, hur vårdnadshavare fostrar sina barn, vad barnen gör på sin fritid mm. Jag vill därför ta fasta på vad vi i skolan faktiskt kan göra och hitta naturliga vägar till samarbete och möjligheter istället för att fokusera på hinder och vad som inte fungerar.

Jag som gör denna undersökning arbetar sedan ett år tillbaka som specialpedagog på en F-6 skola i kommunen jag undersöker. Min undersökning omfattar specialpedagogers, rektorers och grundskolechefs uppfattningar om specialpedagogens uppdrag i framförallt förhållande till ledarskap och skolutveckling. Den specialpedagogiska utbildningen har under den senaste tiden genomgått stora förändringar. Samtidigt som jag började min resa mot specialpedagogyrket 2009 förändrades utbildningen till specialpedagog genom att det samtidigt startade ett speciallärarprogram med inriktning mot matematik eller svenska. Specialpedagogens och speciallärarens uppdrag skiljer sig i grova drag med att specialpedagogen har fokus på grupp medan specialläraren har fokus på individ med specifika kunskapsuppdrag (SFS, 2007). Under de tre åren jag gått på specialpedagogprogrammet har denna utveckling av specialpedagog och speciallärar- programmet fortsatt. Detta påverkar såklart min profession som specialpedagog och det krävs att skolledare och utbildade specialpedagoger är ständigt uppdaterade av specialpedagogens roll och uppdrag. Målsättningen med detta arbete är att ta reda på vilken uppfattning rektorer och specialpedagoger har vad det gäller specialpedagogens uppdrag främst i avseende av ledarskap och skolutveckling.

1.2 Centrala begrepp

Skolutveckling - Skolutveckling är ett mångtydigt begrepp. Några forskare (bl.a. Blossing,

8

det perspektiv som Sherp (2003b) beskriver. Han menar att begreppet skolutveckling avser en förändring som riktas mot ett uttalat mål eller syfte. Målet och syftet enligt Scherp och Scherp (2007) är att skapa så goda lärmiljöer som möjligt för eleverna samt trygga och glada pedagoger och elever.

En skola för alla – detta är ett begrepp som myntades i och med införandet av 1980 års

läroplan för grundskolan, Lgr 80 (Skolöverstyrelsen, 1980). Begreppet var och är en politisk vision som innebär att den obligatoriska skolan i Sverige ska vara en skola där alla barn är välkomna och utbildningen ska vara anpassad efter individens individuella förutsättningar.

En skola för alla är ett uttryck för en skola med en explicit värdegrund som på många sätt skiljer sig från den ”etablerade” och traditionella skolans. Den är öppen för alla, ingen avvisas eller pekas ut. Det är en skola där alla barn går i en vanlig klass eller grupp, en skola där undervisningen är anpassad efter individen och inom gemenskapen. Det är en skola där medbestämmande gäller, och där alla deltar i och bidrar till gemenskapen efter egna förutsättningar. Det är en skola som alla barn upplever som sin, en skola där alla ska få personligt utbyte i form av självförtroende, insikt, kompetens, attityder, kunskaper och inte minst ett socialt nätverk (Haug, 2000 s. 29)

9

2. Syfte och problemställning

Anledningen till att jag ville veta mer om skolutveckling, ledarskap och specialpedagogens roll var att jag hade en uppfattning av att specialpedagogen arbetar mycket som speciallärare i den kommun där jag verkar. Jag ville därför få klarhet i vad förvaltning, rektorer och specialpedagoger ansåg att specialpedagogens uppdrag är samt hur och om de vill att specialpedagogen ska arbeta med frågor gällande skolutveckling och ledarskap. För att få en grund i detta valde jag att först tolka nuläget för att sedan kunna blicka framåt. Syftet med studien är att kartlägga specialpedagogens arbete tillsammans med ledning på skolorna och framförallt med siktet på skolutveckling.

2.1 Syfte

Studiens syfte är att undersöka hur grundskolechef, rektorer och specialpedagoger ser på specialpedagogens uppdrag som ledare samt i skolutvecklingsfrågor idag.

2.2 Frågeställningar

Vad är skolutveckling och vilka ska driva den?

Vilken roll ska specialpedagogen ha i skolutvecklingen? Vilka förutsättningar krävs för en ”framgångsrik” skola?

Vilka förutsättningar krävs för att lyckas med ett specialpedagogiskt uppdrag? Hur ser specialpedagogens uppdrag ut idag?

10

3. Teoretisk förankring och tidigare forskning

3.1 Teoretisk förankring – Giddens teori

För att komplettera empirin, skapa förståelse och möjliggöra goda tolkningar krävs en teoretisk referensram (Kvale, 1997). Jag har valt att använda mig av Giddens struktureringsteori (1984) för att förstå hur rektorer och specialpedagoger uppfattar specialpedagogens roll och skolutvecklingsuppdrag. Giddens struktureringsteori är en sociologisk teori som involverar individens egna möjligheter till reflektion och val om strukturernas inflytande på förändringsprocesser. Denna teori betonar att individen och strukturen är lika betydelsefulla i förändringsprocessen (Giddens, 1984). Teorin visar på individens egna val och möjligheter, där individen genom sitt handlingssätt och sin närvaro inverkar på den värld och omgivning som den befinner sig i. Strukturerna förändras och blir till nya strukturer beroende på vilka val individerna gör samt hur de reflekterar. Detta är ett samspel och ett ömsesidigt beroende mellan sociala strukturer och individens handling, vilket Giddens (1984) benämner som dualitet.

Struktur (-er) System Strukturering

Regler och resurser eller förändringsrelationer organiserade som egenskaper av

sociala system.

Återger relationer mellan aktörer eller grupper, organiserade som vanlig social

praktik.

Förhållanden som styr kontinuitet eller omvandling av

strukturer, och därmed återgivande av sociala system. Fig. 1 Malmgren Hansens (2002, s.30) översättning av Giddens (1984) beskrivning av

strukturens dualitet

Strukturerna finns i individers minnen och tankar och förändras ständigt. De består av regler som omskapas tillsammans med andra individer (Malmgren Hansen, 2002). När dessa regler kopplas ihop med resurser skapas strukturer och när detta påverkar aktörers handlande uppstår det ett system (Giddens, 1984). De förhållanden som främjar omvandling av stukturer eller kontinuitet kallar han strukturering. Han anser med detta resonemang att denna form av strukturer både kan motverka och underlätta sociala handlingar. Giddens (1984) betraktar sociala system och individuella handlingar som sammankopplade och anser inte att de kan existera utan relation till varandra.

Identitet och roll - Beslut, små som stora, som individer fattar varje dag är inte bara

11

till rollbegreppet men menar att detta bidrar till en reifierad syn på samspel och socialt liv. Samtidigt anser han att identitet och roll ska skapas och omskapas genom livet.

Tid och rum - Individens val och möjligheter påverkas tydligt av tid och rumsliga

faktorer menar Giddens (1984). Han påstår att tidens och rummets förhållande är omvändbart. Om en pedagog till exempel går till ett klassrum för att hjälpa en elev med svenska och finner att eleven inte finns där så återgår individen både i handling och i tanken till positionen där individen startade. Därifrån sker en nyorientering fortfarande med målet att hjälpa eleven med svenska – frågan är bara var jag kan hitta eleven.

Modernitet och tillit - Giddens (1996) beskriver tillit utifrån två perspektiv. Faceless

commitments, vilket han menar är tillit till system där individen förlitar sig på experters kunskaper utan reflektion och facework commitments, som handlar om tillit och ärlighet mellan individer som upprättas i ständig närvaro mellan individer. Giddens (1996) menar att tilliten är det mest grundläggande för alla relationer.

3.2 Tidigare forskning

3.2.1 Organisation

En organisation kan beskrivas som ”företaget som helhet” och är en form av gruppbildning. Organisation är historiskt betingat och därmed också historiskt föränderligt. Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) redogör för organisationer som samhällets livsnerv och menar att teorier om organisationer spelar en central roll i frågor kring ledarskap och makt, motivation och kultur, strategi och förändring. Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) anger formalisering eller graden av formalisering som den viktigaste skillnaden mellan grupper och organisationer. De utgår från att en grupp är ”informell” medan en organisation är präglad av formalisering, dvs. skrivna regler och instruktioner, organisationsplaner och vissa juridiskt bindande.

Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) redogör för att det är karaktäristiskt för organisationer att de har en arbetsdelning och en administrativ apparat som med olika regler, värderingar och avtal som grund försöker säkra koordinering, kontinuitet och måluppfyllelse. De beskriver att organisationen grundar sig i fem analysnivåer, vilka är individ-, grupp-, organisations-, samhälls- samt internationell/global nivå. På individnivån handlar det om de mänskliga resurserna i organisationen och om individmodeller som förklaringar till handlingar. Gruppnivån är en sammanbindande länk mellan individ och organisation och behandlar grupper och grupprocesser. Organisationsnivå är ett system med utgångspunkt i

12

begreppen arbetsledning och koordinering av uppgifter, daglig ledning av arbetet, relationer till viktiga intressenter, fastställande av löner. Här kan man även ställa större nätverk och sammanslutningar av organisationer. Organisationens omvärld och dess krafter behandlas på samhällsnivån. Andra faktorer som påverkar samhällsnivån är; normer och värden som är mycket utbredda inom ett kulturområde samt språk, nätverk och utbildning. Interkulturell analys, politisk analys och ekonomi behandlas på den internationella/globala nivån (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Senge (1990) anger däremot ett systematiskt perspektiv på organisationen som han kallar ”den lärande organisationen”. Senge (1990) nämner fem discipliner som är väsentliga för att få förståelse för organisationer. Vilka är; systematiskt

tänkande som hjälper oss att förstå sammanhang och fullständiga mönster dvs. helheter, vilket

är avgörande enligt Senge (1990). Personlig utveckling, som han menar är en förutsättning för en sund organisation och som är en inlärningsprocess som försöker klargöra och fördjupa samt utveckla vår personliga vision, fokusera vår energi, stärka vår tålmodighet samt hjälpa oss se realiteterna objektivt. Den tredje disciplinen handlar om mentala modeller i form av gemensam planering och utveckling. Utveckling av en gemensam vision är den fjärde disciplinen och handlar om att en organisation måste sammanföra individens egna bilder till en integrerad process med frågan varför är vi här? Detta måste grundas i ett gemensamt utvecklingsarbete i ett öppet och förtroendefullt klimat. Dialog är slutligen den femte disciplinen och handlar om att individerna måste lägga sina egna mentala bilder åt sidan för att istället tänka tillsammans. En grupp kan tillsammans komma fram till nya insikter som den enskilde inte klarar ensam (Senge, 1990).

3.2.2 Ledarskap

”There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept” (Stogdill, 1974 s.259).

Det finns en rad olika definitioner på ledarskap. Två nyckelord återkommer däremot ofta i försöken till definition av begreppet, nämligen påverka och mål. På 2000-talet har forskningen allt mer beskrivit ledarens roll som meningsskapare för organisationen. Ledarskapet syftar till att skapa och forma en kultur för att få medarbetarna att förverkliga målen. Organisationen leds genom visioner och värderingar, s.k. idéstyrning. Motsatsen skulle vara att styra genom regler och kontroll (Rapp, 2011). Anderberg (2010) anser att det viktiga i ledarskapet är att ta vara på all kompetens och att uppmuntra personalen att testa nya idéer samt tillåta att det går fel ibland. Det är betydande att man som ledare intar helikoptersyn och inte fastnar i detaljerna. Dessutom framhåller Anderberg (2010) vikten av att vara synlig som

13

ledare för att personalen ska känna att det finns trygghet och stabilitet i organisationen. Johansson (2010) beskriver även vikten av tydlig kommunikation och att pedagogerna trivs på sin arbetsplats. Han menar även att om den svenska skolan ska utvecklas positivt i framtiden krävs ett ledarskap som backar upp, lämnar feedback och ser till att pedagogerna har de bästa förutsättningarna för att nå optimala resultat. Maltén (2000) betonar att ledarskap utövas i varje situation där en person försöker påverka andra och att leda en skola idag är på många sätt också att leda framtiden.

3.2.3 Rektors uppdrag och roll

Rektorer har en nyckelroll för statligt reglerade och läroplansstyrda verksamheter. Uppdraget är att skapa en skola av god kvalitet för alla, där de nationella målen uppfylls och där lärandet upplevs som meningsfullt, stimulerande och tryggt (Skolverket, 2012). Rektors roll har över tiden förändras. Tidigare var rektor någon som skulle förvalta ett noggrant reglerat system och fram till 1991 var rektorerna administratörer av ett centralstyrt system (Berglund, 2010). Beslutmandaten var begränsade, lönerna tariffstyrda och budgeten var styrd av kommunens centrala beslut och det detaljerade statsbidragssystemet. Rektors uppdrag handlade då väldigt mycket om myndighetsutövning och var ett begränsat ledaruppdrag. 1990-talet innebar omfattande förändringar. Kommunaliseringen 1991, nya läroplaner 1994, friskolor började poppa upp 1992 samt ett nytt läraravtal 1995. Detta ledde till att rektorsuppdraget förändrades och rektor fick ett pedagogiskt ledarskap (Berglund, 2010).

År 2009 ersattes den tidigare statliga rektorsutbildningen av ett nytt rektorsprogram, vilket fortfarande är verksamt. Målet med detta program är att rektorer ska ges sådana kunskaper att de kan ansvara för en likvärdig och rättssäker utbildning för alla elever. Rektorer ska även ha sådana kunskaper att de kan skapa förutsättningar för måluppfyllelse och ansvara för att verksamheten som helhet utvecklas (Skolverket, 2012). För att kunna uppfylla det nationella uppdrag rektor har är det viktigt att rektor har god kunskap om sitt ansvar enligt skollag, läroplan eller annan författning. En utmaning för rektor är att till det nationella skoluppdraget knyta kraven från den lokala huvudmannen och de krav som den egna skolans verksamhet och dess utveckling ställer. Rektor behöver därför förstå sin egen och skolans roll, dela de grundläggande värderingar som uttrycker det som är viktigt för skolans sätt att arbeta och kunna omsätta dessa värderingar i handling (Skolverket, 2012).

Rektors uppdrag kräver en djupgående insikt i och kunskap om de många deluppgifter som ska utföras inom skolan. Rektor behöver också insikt i hur de olika delarna förhåller sig till varandra och interagerar. Det är rektors uppgift och ansvar att få skolan som helhet att

14

fungera väl (Skolverket, 2012). Magnusson (2010) beskriver att skolledaruppdraget är väldigt ensamt. Därför menar han att det är oerhört värdefullt att som ledare och rektor ha ett professionellt nätverk omkring sig. Framförallt är det värdefullt att som rektor ha ett nätverk och en samhörighet med andra rektorer. Hallerström (2006) kom fram till i sin avhandling att en rektor ska enligt de rådande normerna i princip leda utan att styra. Det går inte att hänvisa till nya mål och föreskrifter enligt Hallerström. Istället ska förändringarna genomföras i små steg där strategin ofta bör vara att låta pedagogerna komma med förslagen.

Skolverket (2012) kräver att rektor leder skolans inre arbete så att en hög kvalitet både kan bevaras och utvecklas. Detta förutsätter att rektor kan överblicka de förutsättningar som råder och använda och utveckla dessa så att verkningsfulla pedagogiska processer kan bedrivas på skolan. Johansson (2010) menar att samhället måste se till att rektorerna får rimliga förutsättningar för att klara sitt uppdrag. Att rektorerna får tillgång till olika stödfunktionerna som t.ex. ekonomi och lokaler samt att de har tid till utbildning, nätverk och reflektion. Det viktigaste för att utveckla framgångsrika skolor menar Johansson (2010) är att skolorna har ett bra och tydligt pedagogiskt ledarskap.

3.2.4 Specialpedagogik samt Specialpedagogens uppdrag och roll

I specialpedagogens examensordning står skrivet vilken kompetens en specialpedagog ska ha beträffande kunskaper och färdigheter (SFS 2007:638). Utbildningen till specialpedagog fokuserar på en yrkesroll som är mångfacetterad och även uppfattas och tolkas olika i olika verksamheter. Att stödja och undervisa enskilda elever och vara en kvalificerad samtalspartner till både elever, vårdnadshavare, medarbetare och andra berörda, likväl som att arbeta både på individ- grupp- och organisationsnivå, beskrivs i specialpedagogens yrkesroll.

Liljegren (2000) och Ahlberg (2001) anser att den specialpedagogiska verksamheten ska undanröja hinder för inlärningssvårigheter. Samt i de fall där de behövs stödinsatser möta olika elever på individ-, grupp- eller organisationsnivå. Persson (2004) menar att det pedagogiska arbetet med elever ska anpassas efter elevens egna förutsättningar till utveckling och problemet ska inte placeras hos eleven. Specialpedagogiskt verksam personal i skolan engageras idag ofta i pedagogiska frågor som berör alla elever och deras familjer. Specialpedagoger och speciallärare måste därför ses som den mest betydelsefulla förändrings- och utvecklingsresursen för den allmänna utbildningen menar Hellin & Sahlin (2010). De framhäver även att både specialpedagoger, speciallärare och rektorer har ett gemensamt professionellt ansvar då det gäller utvecklingen av skolan.

15

En annan viktig del i specialpedagogens uppdrag är arbetet i elevvården, där arbetet ska präglas av att hitta orsaker till elevens svårigheter samt analysera för att hitta fram till lösningar (Liljegren, 2000). Ahlberg (2001) betonar även andra specialpedagogiska arbetsuppgifter såsom reflekterande samtal, handledning och dokumentation.

Vetenskapsrådet (2006) framställer att specialpedagogik handlar om undervisning och socialisation av barn och elever i behov av särskilt stöd och/eller med funktionsnedsättning. Specialpedagogiken i skolan kan sägas ha två huvudsakliga funktioner: åtgärdande respektive förebyggande. Specialpedagogiska åtgärder sätts in när den vanliga undervisningen inte bedöms räcka till (Skolverket, 2011; Persson, 2004; Nilholm, 2007). Samtidigt börjar specialpedagogiken och pedagogiken allt mer närma sig varandra, dvs. att specialpedagogiken blir pedagogik just därför vi nu ser eleverna ur ett individuellt perspektiv (Vetenskapsrådet, 2006). I SOU 1999:63, ”Att lära och leda” beskrivs att specialpedagogik som kunskapsområde och forskningsdisciplin samt specialpedagogiska åtgärder är nära kopplade till och beroende av utbildningspolitiska intentioner och beslut som t.ex. en skola för alla. Salamanca-deklarationen, som Sverige skrev under 1994, innebär att alla berörda parter måste anta utmaningen och arbeta för att begreppet utbildning för alla verkligen innebär för alla, särskilt för de elever som är mest sårbara och har det största behovet. Nilholm (2007) lyfter fram det svåra med ett utbildningssystem där alla elever ska ges liknande kunskaper och färdigheter samtidigt som utbildningssystemet ska anpassa sig till att elever är olika. Han menar att detta är skolans verkliga dilemma.

Heimdahl Mattsson (2006) har intervjuat skolledare vid två tillfällen med tio års mellanrum om deras bild av specialpedagogens arbete. Resultatet visar att vid första intervjutillfället har rektorerna en bild av specialpedagogen som speciallärare. Vid andra intervjutillfället hade förståelsen för specialpedagoguppdraget ökat bland rektorerna men många rektorer använde fortfarande specialpedagogerna som speciallärare. Den stora förändringen i specialpedagogrollen under de här tio åren pekar på ökad efterfrågan av handledning konstaterar Heimdahl Mattson (2006). Malmgren Hansen (2002) framställer i sin avhandling ”Specialpedagoger som nybyggare i skolan” hur tretton personer har upplevt att träda in i sin nya roll som specialpedagog. Malmgren Hansen (2002) resultat pekar på att möjligheterna för specialpedagogen att utveckla verksamheten ligger mycket i relationen mellan pedagogen och rektorn. Många rektorer och pedagoger förväntar sig att specialpedagogen ska arbeta som speciallärare därför behöver dessa yrkesgrupper en uppdatering av uppdraget specialpedagog menar Malmgren Hanssen (2002).

16 3.2.5 Skolutveckling

”Det räcker inte med att veta vart vi vill komma. Vi måste också veta hur vi ska komma dit”

(Dalin, 1994 s.7). Skolutveckling är ett mångtydigt begrepp. Blossing (2003) talar om skolförbättring eller skolförnyelse. Jag har valt begreppet skolutveckling, ur det perspektiv som Scherp (2003) beskriver. Han menar att begreppet skolutveckling avser en förändring som riktas mot ett uttalat mål eller syfte, där målet är att skapa så goda lärmiljöer som möjligt för eleverna samt trygga samt glada pedagoger och elever. Utveckling innebär förändring men förändring behöver inte vara utveckling. För att kunna tala om en förändring som utveckling krävs det att det leder till något bättre än det som varit. Scherp (2007) menar att med skolutveckling avses förändringar som införlivas i den enskilda skolans skolkultur samt omfattar hela eller delar av skolans verksamhet. Scherp (2008) förklarar vidare att skolutveckling handlar om att i och utifrån vardagsverksamheten, åstadkomma lärprocesser som är meningsskapande och förståelsefördjupande för såväl elever, pedagoger och skolledare. Scherp (2008) menar att det finns två centrala frågor för skolutvecklingsarbetet. Den ena är vad är det som gör att medarbetare gör det de gör i en viss situation? Den andra är

vad är det som gör att medarbetaren ändrar sitt görande till ett annat görande i en viss

situation?

Vetenskapsrådet (2009) anser att förutsättningarna för en skolas framgång i första hand finns i uppdrag och form (struktur) samt i idéer, tankar, förhållningssätt som kännetecknar personal, elever och föräldrar (kultur). Hellin & Sahlin (2010) beskriver att det sociala klimatet både på lång och kort sikt påverkar elevers välbefinnande, skolresultat och framtid. Det är därför viktigt att skolledarens vision blir extra tydlig och att personalen får möjlighet att vara med i denna process om att utveckla skolan, verksamheten och sig själva. Som Hargreaves och Fink (2009) också betonar är det grundläggande att personalen får känna att förändringarna sker på deras villkor och önskemål annars är risken för misslyckande stor. Att bli medveten om vilka hinder det finns menar Hellin & Sahlin (2010) är det första steget om man vill åstadkomma förändring. Ahrenfelt (2001) anser att ett bra förändringsarbete både är förebyggande och kontinuerligt. Och som Hargreaves och Fink (2009) beskriver är förändringar lätta att föreslå, besvärliga att genomdriva och enormt svåra att hålla vid liv.

3.3 Sammanfattning

En organisation är en form av gruppbildning som kan beskrivas som ”företaget som helhet. Organisationen kan delas in i fem analysnivåer, vilka är individ-, grupp-, organisations-,

17

samhälls- samt internationell/global nivå (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Skolans organisation benämner Senge (1990) som den lärande organisationen. I den lärande organisationen är systematiskt tänkande, personlig utveckling, mentala modeller, en gemensam vision och dialog avgörande delar för en framgångsrik skola.

Skolan styrs av rektor som har ett uppdrag i att skapa en skola av god kvalitet för alla, där de nationella målen uppfylls och där lärandet upplevs som meningsfullt, stimulerande och tryggt (Skolverket, 2012). För att klara dessa mål krävs goda pedagogiska ledaregenskaper vilka ska grundas i en helhetssyn (Anderberg, 2010). Rektor leder genom detta skolutvecklingen på sin skola, där målet är att skapa så goda lärmiljöer som möjligt för eleverna samt trygga samt glada pedagoger och elever (Scherp, 2003). Skolutvecklingen bör utvecklas i ett samspel mellan all personal eftersom individ och struktur är lika betydelsefullt i förändringsprocessen (Giddens, 1984). Specialpedagoger är i detta arbete viktiga förändrings- och utvecklingsresurser i skolan menar Hellin & Sahlin (2010).

18

4. Metod och genomförande

4.1 Allmänt om metod

I min uppsats har jag valt att luta mig mot det positivistiska synsättet, som utgår från att världen i grunden är rationell och strukturerad med orientering mot jämvikt. Syftet med forskningen är att förklara och/eller förbättra. Genom våra fem sinnen får vi den empiriska kunskapen och med hjälp av den bestämmer vi vad som är fakta. Grundinställningen till världen är kritisk hos en positivist (Thurén, 1991). Min förhoppning är att jag med detta perspektiv kan kartlägga på ett objektivt och neutralt sätt för att senare hitta fram till förbättringsmöjligheter.

När det gäller att samla in empirisk data kan forskaren gå till väga på flera olika sätt. Valet av metod styrs av vilket syfte en undersökning har och vilket slags fenomen som ska undersökas. Är syftet att förklara eller förutsäga, väljer man en kvantitativ metod och datainsamlingen sker genom någon form av mätning, t.ex. genom en enkätundersökning. En enkätundersökning har fördelen av att den kan besvaras av många på kort tid och på ett stort geografiskt område. Den ger möjlighet till objektivitet och anonymitet. Nackdelen är att en enkät ger en begränsad information och kommunikationsproblem kan uppstå. Det kan leda till stort bortfall. Är syftet att studera en frågeställning i sitt sammanhang, väljer man en kvalitativ undersökning, så som intervjuer och observationer. Jämfört med vardagslivets samtal karaktäriseras forskningsintervjun av metodologisk medvetenhet om frågeformulär, fokusering på det dynamiska samspel som utvecklas mellan intervjuare och intervjuad och en kritisk uppmärksamhet på det som sägs (Kvale, 1997). En fördel med intervju som metod är att intervjun är flexibel och att den ger möjlighet till djupgående information kring frågan eller problemet. Nackdelen är att den är svår att planera i detalj och att den är tidskrävande.

Mitt syfte med undersökningen är både att förklara och gå på djupet, för att på så vis kunna förbättra. Därför har jag valt att använda mig av både intervju och enkät.

4.2 Metodval

Jag vill undersöka hur en kommun använder specialpedagogen som skolutvecklare idag. Enkäter kommer att skickas till samtliga rektorer och specialpedagoger som är verksamma inom grundskolan (F-9) i kommunen. Enkäten ger mig den bredd jag önskar på min undersökning. Det tar tid att göra en bra enkät och Holme och Solvang (1997) påpekar att det är viktigt att uppläggningen och planeringen ska vara klar innan man startar insamlingen av information. Vid en enkät svarar deltagarna genom att på egen hand fylla i formuläret. Det är

19

viktigt att motivera personen som ska delta och utformningen av frågeformuläret är viktig. Strukturen ska vara tydlig och formuläret bör inte vara för omfattande. Uppställningen av frågorna, svarsalternativen och språkbruket är viktigt att tänka på. Enkäten bör inledas med faktainriktade frågor för att sedan gå över i mer kontroversiella frågor och avslutningen bör runda av med oproblematiska frågor. Under hela utarbetandet av formuläret måste man vara medveten om vad det är man vill mäta. Urvalet kan vara slumpmässigt, stratifierat (t.ex. kön eller ålder), systematiskt såsom t.ex. ”var femte”. Urvalsmetoden är beroende av syftet med undersökning. (Holme & Solvang, 1997). Dessa faktorer kommer jag ta hänsyn till när jag utformar min enkät.

Jag kommer även att intervjua kommunens grundskolechef samt två rektorer och två specialpedagoger för att få spets på studien och en djupare analys. Dessa intervjupersoner är förutbestämda av mig och grundar sig alltså inte på enkätsvaren. Intervjufrågorna är de samma som enkätfrågorna (Bilaga 2), vilket hjälper till att fördjupa enkätsvaren. Rossman och Rallis (2003) pekar på olika fördelar med att använda sig av intervju som metod. Intervjuer leder till att man förstår det individuella perspektivet bättre. De klargör och fördjupar förståelsen, de genererar rik och beskrivande data, de ger insikter i deltagarens tänkande och man får en bättre förståelse för kontexten. Detta anser jag är viktigt för att jag ska få en så tydlig bild som möjligt av specialpedagogens roll idag.

4.3 Undersökningsgrupp

Figur 2. Grundskolans organisation i den undersökta kommunen

Organisationen i den undersökta kommunen inom grundskolan består av 15 rektorsområden. Bland dessa utgör Särskola, Resursskolor och Modersmålsundervisning egna områden. Grundskolan omfattar cirka 3 800 elever, särskolan ett 80-tal elever. I grundskolan finns klasser från förskoleklass upp till årskurs 9. Särskolan har klasser från förskoleklass till årskurs 10. Skolbarnsomsorg för elever 6-12 år finns på varje rektorsområde med förskoleklass till årskurs 6.

Inom varje rektorsområde är pedagogerna indelade i arbetslag som tillsammans har ansvar för elevernas lärande och utveckling. Undervisningen är organiserad både

Grundskolechef

Förvaltningschef Rektorsgrupp

16

20

åldershomogent och åldersintegrerat. Läroplanerna styr verksamheterna men olika arbetssätt och arbetsformer förekommer för att nå uppsatta mål.

4.4 Genomförande

Jag tog först kontakt med grundskolechefen för att få tillstånd att genomföra mina enkäter och intervjuer. Jag gav honom information om vem jag är, studiens syfte, hur jag ville genomföra studien, hur enkäter och intervjuer var utformade samt hur rapporten sedan skulle sammanställas. Alla deltagare i studien fick information om att svaren skulle behandlas konfidentiellt och att anonymiteten garanterades. Jag har även erbjudit respondenterna att ta del av resultatet.

Det empiriska materialet till studien har samlats in med hjälp av enkäter och semistrukturerade intervjuer.

4.4.1 Enkät

Jag utformade enkäterna utifrån övergripande teman för att på så vis försäkra mig om att få in det material jag behövde för att uppnå studiens syfte. Enkäterna (bilaga 2) var de samma till rektorer och specialpedagoger och i samband med att de lämnades ut följde också ett missivbrev (bilaga 1).

Enkäterna till rektorerna skickades ut genom grundskolechefen till samtliga rektorer inom grundskolan i kommunen och skickades till mig via mail eller interpost. Enkäterna till specialpedagogerna lämnades ut av mig vid en gemensam specialpedagogträff och skickades sedan till mig via internposten.

4.4.2 Intervju

En semistrukturerad intervju innebär att intervjuaren på förhand bestämt frågeställningar och dess ordningsföljd men att man under intervjuns gång kan följa upp med följdfrågor (Kvale, 1997). Stukat (2005) belyser vikten av att vara väl förberedd inför intervjuerna och därför testade jag all teknisk utrustning innan intervjuerna genomfördes.

Intervjuerna genomfördes på respektive intervjupersons arbetsplats för att precis som Holme och Solvang (1997) betonar få intervjutillfället att kännas tryggt och naturligt för intervjupersonerna. Intervjuerna genomfördes med enkätfrågorna som stöd och fokus lades på att utveckla resonemangen runt frågeställningarna. Allt för att jag skulle få ett så genomträngande svar som möjligt. Jag intervjuade grundskolechefen, två rektorer och två

21

specialpedagoger. Dessa intervjupersoner var förutbestämda av mig och grundade sig alltså inte på enkätsvaren.

4.5 Bearbetning och analys

4.5.1 Enkät

De som avlämnat svar i enkäten är alla verksamma rektorer eller specialpedagoger inom grundskolan i en kommun i södra Sverige. Av 13 tillfrågade rektorer svarade 10 på enkäten. 5 kvinnor och 5 män. Alla rektorer har gått rektorsutbildningen eller är under pågående utbildning, samtliga med en pedagogisk utbildning i botten. 50 % har arbetat som rektorer i 10 år eller mer, 50 % har arbetat som rektorer mellan 1 och 5 år. Av 12 tillfrågade specialpedagoger svarade 10 på enkäten. Alla är utbildade specialpedagoger med pedagogisk bakgrund. Antal specialpedagoger som arbetar på skolorna varierar mellan 0 -3 st. Besvarade enkäter skickades till mig med internpost eller via mail. Jag sammanställde specialpedagogernas enkätsvar och rektorers enkätsvar var för sig för att sedan kunna kategorisera svaren under givna rubriker, sammanfatta samt göra en analys.

4.5.2 Intervju

Intervjuerna spelades in på band och transkriberades direkt efter intervjun, allt för att jag skulle kunna lyssna fullt fokuserat på intervjupersonen. Jag hade en tillbakadragen hållning och lät intervjupersonerna tala fritt utifrån de givna frågeställningarna. Jag kategoriserade även intervjusvaren under samma givna rubriker som enkätsvaren för att sedan sammanfatta och göra analys. Grundskolechefen fick läsa igenom sina svar för godkännande, då jag ansåg att han position var extra känslig och hans medverkan i intervjun var svår att avidentifiera.

4.6 Validitet och reliabilitet

Validitet anger om forskaren mäter det han/hon tänkt mäta (Stukat, 2005). Kvale (1997) identifierar validiteten som en slags garant till riktigheten och sanningen i ett uttalande. Med enbart enkätsvar anser jag att validiteten i mitt arbete varit osäkrare än med intervjusvar. Vid enbart enkätsvar hade validiteten landat i min tolkning av svaren. Genom att jag nu använt mig av både enkäter och intervjuer anser jag därför att validiteten ökar och mitt eget tolkningsutrymme minskas.

Reliabilitet har att göra med hur tillförlitlig undersökningen och resultatet är samt visar i vilken utsträckning resultatet kan återupprepas (Stukat, 2005). Reliabilitetsbrister kan ha

22

flera orsaker påpekar Stukat (2005). Exempelvis yttre störningar och feltolkningar av frågor och/eller svar. För att begränsa denna risk har jag använt mig av strukturerade intervjuer för att få så god reliabilitet som möjligt. Fokus från min sida som intervjuare har varit att lyssna och be intervjupersonen förklara och utveckla. Antalet besvarade enkäter och antalet intervjupersoner påverkar självklart tillförlitligheten i mitt arbete. Men genom att jag noggrant redovisar hur min studie är upplagd, vad det gäller tillvägagångssätt, insamlande av empiri, analys mm, kan läsaren själv bilda sig en uppfattning och bedöma rimligheten i mina ställningstaganden.

4.7 Etiska överväganden

Eftersom samhällsvetenskapen har människor och samhällen som sina studieobjekt, så innebär det etiska problem. Respekt för medmänniskor är en grundläggande utgångspunkt för all samhällsforskning. (Holme & Solvang, 1997). Rossman och Rallis (2003) lyfter fram några etiska principer som de anser att forskaren ska vara uppmärksam inför. För det första gäller det vilka etiska konsekvenser som forskningen innebär och att resultatet ska ge största möjliga nytta till majoriteten av befolkningen. Nästa etiska princip är att inte kränka undersökningspersonens grundläggande rättigheter. Detta kan innebära att deltagarna ska vara fullständigt informerade om studiens syfte och vem den ska presenteras för. De ska förstå vad deras medverkan innebär och om de ger sitt godkännande ska det känna till att de kan dra sig ur undersökningen när de vill. Vidare är det viktigt att forskaren är uppmärksam på att alla som deltar i undersökningen behandlas lika och rättvist. Detta kan bidra till att det skapas en social rättvisa för deltagarna. En annan etisk aspekt är att forskaren måste säkra den vetenskapliga kvaliteten i undersökningen genom att bevara sin integritet och inte låta sig påverkas av finansiärer eller identifiera sig för mycket med sina intervjupersoner. Den sista principen handlar om etisk omsorg, d.v.s. att forskaren ska vara medveten om hur undersökningen kan påverka de inblandade.

Ovanstående etiska principer anser jag vara grundstommen inom forskningsetiken. I min undersökning har jag tagit hänsyn till och följt dessa etiska principer för att motverka att undersökningspersonerna känner sig kränkta. Jag har varit tydlig med undersökningens innebörd samt varit lyhörd gentemot undersökningspersonerna. Jag har informerat deltagarna i studien både genom missiv och muntligt. Jag har förklarat vem jag är och att studien är en del av ett examensarbete på Fakulteten för lärande och samhälle, specialpedagogutbildningen på Malmö Högskola. Jag har redovisat studiens syfte, genomförande och sammanställande

23

samt informerat om att deltagandet i studien var frivilligt och när som helst kunde avbrytas. Varje svar har avidentifierats och anonymiteten garanterats. Deltagare i studien har dessutom informerats om hur de kan få ta del av rapporten.

24

5. Resultat, analys och teoretisk tolkning

5.1 Redovisning av enkäter

Rektorernas svar är återgivna i de första styckena för att efterföljas av specialpedagogernas svar.

5.1.1 Skolutveckling

Samtliga rektorer beskriver att skolutveckling avser ökad måluppfyllelse för eleverna. 80 % poängterar värdegrunden som betydelsefull skolutveckling och anser att det är viktigt att skolan har en gemensam plattform och ett gemensamt synsätt där eleven hela tiden är i fokus. Hälften belyser att skolutveckling är det systematiska kvalitetsarbetet med nya processer och tankar. Mer än hälften betonar vikten av aktuell forskning och anser att detta är en av grunderna i skolans utveckling. Därefter spretar rektorernas svar en del, och olika rektorers svar beskriver vikten av fortbildning, pedagogernas kompetens samt nya synsätt som delar av skolutvecklingen. Hälften av rektorerna anser att analys är betydelsefullt för att lyckas med skolans skolutveckling samt att titta på var skolan och omvärlden befinner sig just. Dessa 50 % anser även att det krävs att rektor är orädd för att prova nya strategier samt att de ska grundas i den aktuella forskningen. 4/10 betonar vikten av tydliga mål och tydligt ledarskap både som rektorer och pedagoger för en skapa en positiv skolutveckling. En rektor beskrev det som att ”Människor fungerar bättre om de vet vart de är på väg”.

Samtliga specialpedagoger i studien rubricerar skolutveckling som arbetet med ökad måluppfyllelse, så vi får en skola för alla som det absolut viktigaste. Hur specialpedagogerna väljer att arbeta med ökad måluppfyllelse skiljer sig däremot en del. 70 % tror att handledning är en av nycklarna. Att se möjligheter och hitta mönster, analysera menar hälften av specialpedagogerna är en viktig skolutvecklingsåtgärd. Även värdegrundsfrågorna är centrala för hälften av specialpedagogerna. En specialpedagog beskriver skolutveckling som ”skolutveckling är ett aktivt arbete som medvetet och reflekterande möjliggör för skolan att i

högre grad räcka till för fler befintliga elever, mot en skola för alla”. En tredjedel framhäver

också vikten av framåtanda i organisationen. En specialpedagog nämner; Samhället

förändras, så också vi och våra elever, därför måste vår skola förändras i samma takt!”

5.1.2 Kompetensutveckling

På frågan hur vi når de mål vi strävar mot kommer några ord återkommande från rektorerna. Dessa är; tydligt syfte och mål, fortbildning, samsyn, förståelse, validering, nyckelpersoner

25

samt levande diskussioner. Nästan alla rektorer framhåller vikten att använda oss av varandra, genom kollegiala diskussioner, learning studies, studie- och litteraturcirklar menar de att pedagogerna aktualiserar den kunskap som de redan innehar. Hälften framhåller vikten av motivation och att våga. 40 % menar att kompetensutveckling måste handla om ämneskompetens och Lgr11. Andra verktyg som framkom var; tydliga pedagogiska planeringar, forskningsresultat, respekt, it, tydlig rektor, utvecklingssamtal och utvecklingsplan. Nästan hälften av rektorerna framhåller även att kompetensutvecklingen bör bidra till att skolan får en gemensam elevsyn.

När en skola satsar på kompetensutveckling bör den handla om de grundläggande värdena såsom barnsyn/elevsyn, människosyn och samhällssyn menar hälften av specialpedagogerna. Gemenskap, samarbete, trivsel och samsyn är viktiga faktorer på en skola och bör därför kontinuerligt bearbetas menar hälften av specialpedagogerna. 40 % tar upp elevhälsan och den enskilda elevens rätt att få adekvat stöd som viktiga kompetensutvecklingspunkter. 1/5 menar att kompetensutvecklingen ska utveckla pedagogernas egen ämneskunskap.

4/5 av specialpedagogerna tror på gemensamma utbildningar och föreläsningar i kommunen. 30 % anser att det är betydelsefullt och rent av avgörande att kommunen har en gemensam politik som stödjer en skola för alla, vilket då gör att alla i kommunen arbetar mot samma mål. När det gäller specifika kompetensutvecklingsverktyg anser 80 % av specialpedagogerna att handledning i grupp och individuellt är betydelsefullt. Mer än hälften menar att vi behöver lära oss av varandra i högre grad genom bl.a. learning studies, studiebesök, observationer, diskussioner och lagarbete. Nästan alla specialpedagoger menar att vi lättare når våra mål om vi avsätter tid för analys och reflektion. Hälften pratar om att vi på skolorna bör utmana modet att släppa in varandra i klassrummen, för att bli observerad och analyserad. För att senare kunna ha en dialog och ett samtal.

5.1.3 Samverkan

Hälften av rektorerna beskriver att all personal samverkar i skolutvecklingsfrågor på deras skolor. Hälften menar att det är rektor tillsammans med ledningsgruppen/samverkansteam som framförallt leder utvecklingen framåt tillsammans med utvalda nyckelpersoner. 40 % betonar att specialpedagogen är en viktig pusselbit i skolutvecklingsfrågorna. 1/5 rektorer menar även att elevhälsoteamet spelar en viktig roll i skolutvecklingen.

Rektor och ledningsgrupp leder arbetet med skolutvecklingen menar nästan alla specialpedagoger. 20 % av dessa har som specialpedagog även en betydande roll i detta

26

arbete. 1/5 specialpedagoger belyser också elevhälsoteamets viktiga funktion i skolutvecklingsfrågorna.

5.1.4 Framgångsfaktorer

Här beskriver alla rektorerna vikten av tydliga mål, gemensamma värden, delaktighet, samsyn och samarbete. Hälften framhåller vikten av ett tydligt ledarskap. En rektor uttrycker: Att man

har en ledning som syns och som stödjer men också stör. En annan säger: En skola där alla elever är allas gemensamma angelägenhet är ett vinnande koncept. 1/5 rektorer redogör för

eleven i fokus, elevanpassningar, en lärande organisation, höga förväntningar, tro på att lyckas samt stort mod som betydande framgångsfaktorer.

Samtliga specialpedagogerna beskriver att vägen till en framgångsrik skola handlar om en tydlig organisation och ledning med klara och tydliga gemensamma mål och framtidsplaner/visioner. Nästan alla specialpedagoger beskriver dessutom vikten av ett öppet professionellt klimat där både elever och pedagoger känner trygghet och att man alltid har organisationen i ryggen samt att alla känner sig sedda. Att det finns gemenskap i klasserna och i personalgruppen samt organisationen anser hälften av specialpedagogerna är en nyckel till framgång.

5.1.5 Specialpedagogens uppdrag

I det specialpedagogiska uppdraget ingår att arbeta på organisationsnivå, gruppnivå och individnivå. Rektorerna och specialpedagogerna fick frågan vilken del de tyckte var mest betydelsefull för specialpedagogerna att arbeta med. Över hälften av rektorerna svarar här att gruppnivån är den absolut viktigaste. 1/5 anser däremot att individnivån är viktigast. Resterande 20 % kan inte urskilja att någon nivå är viktigare än någon annan. En rektor beskriver; ”Alla nivåer är lika viktiga. Allt är beroende på personens egna unika kompetens,

men det är svårt att göra något som inte påverkar alla tre nivåerna”.

80 % av rektorerna anser att en viktig del i specialpedagogers arbete ska vara en handledande roll gentemot sina kollegor. Mer än hälften av rektorerna anser att en annan viktig del handlar om att stödja rektor i dokumentation och analys. 60 % talar om att specialpedagogen måste vara flexibel och att de ska finnas där behovet är som störst för tillfället. 1/5 talar specialpedagogen som spindeln i nätet. Hälften av rektorerna framhåller även att specialpedagogen ska förmedla kunskaper om elever i behov av särskilt stöd i form av ny forskning, nya evidensbaserade arbetssätt samt att vara drivande i utvecklingsfrågor. En rektor beskriver specialpedagogens roll som en ”rådgivande och konsultativ roll”. Något som

27

hälften av rektorerna lyfter fram är de pedagogiska utredningarna, de menar att dessa tar mycket tid och att specialpedagogerna ska/bör driva detta arbete. 2/5 rektorer betonar att specialpedagogen ska arbeta med skolutveckling. Hälften betonar vikten av stödåtgärder i form av att specialpedagogen ska bedriva undervisning. En rektor tar upp likheten mellan psykolog, kurator och specialpedagog.

På frågan om specialpedagogens roll var tydlig för rektorerna svarade 70 % ja och 30 % nej. Av de rektorer som ansåg att uppdraget var otydligt menade samtliga att det som behövdes förtydligas var specialpedagogens kontra speciallärarens uppdrag. Från 2 av rektorerna efterfrågades det en tydlighet angående specialpedagogernas roll från kommunen. 2/5 rektorer menar också att specialpedagogerna själva måste ta mandaten och utforma sin roll tydligare utåt i organisationen.

Vid frågan om vilken nivå av organisations-, grupp- och individnivå som är viktigast svarar samtliga specialpedagoger att alla nivåer påverkar varandra. Med det resonemanget framhåller de att arbete på olika nivåer också är lika viktiga. En specialpedagog uttrycker;

”det är viktigt att lägga fokus på det som skolan behöver just nu, om en nivå inte fungerar, fallerar också de andra.” En annan specialpedagog beskriver att om man är verksam på en

nivå får man gratis syn på saker i en annan, som gör att man kan analysera skeenden och kartlägga problematiken. Hälften av specialpedagogerna plockar fram organisationsnivån som den absolut viktigaste och uttrycker med detta att den nivån också påverkar resterande nivåer. När specialpedagogerna fick frågan om vilka uppgifter de ansåg var viktigast i deras roll svarade samtliga att handledning i form av att vara coachande, stöttande och nytänkande, för såväl personal som elever och rektorer. Att ha ett helhetsperspektiv och på så sätt vara ”spindeln i nätet” beskriver nästan alla specialpedagogerna som betydelsefullt. Närmare hälften av specialpedagogerna anser att en specialpedagog alltid står på elevens sida, en specialpedagog beskriver detta ” Jag har alltid sett mig som barnens advokat, jag slåss alltid

för barnens rätt och ställer mig alltid på den svagas sida. Den svaga har kanske inte alltid rätt i sak, men i egenskap av svag har man alltid rätt till stöd”. Det förebyggande arbetet

anser hälften av specialpedagogerna som extra viktigt.

Samtliga specialpedagoger menar att specialpedagogrollen är tydlig för dem. Men samtidigt ser 80 % en svårighet med att förmedla sin roll och sitt uppdrag till rektorer och pedagoger. Dessa tar upp att många inte vet skillnaden mellan speciallärare och specialpedagog vilket försvårar uppdraget och gör det svårt att skaffa sig förtroende pedagoger och rektorer. Hälften av specialpedagogerna anser att kommunen skulle satsa mer på att specialpedagogerna får agera efter den rollen de egentligen ska ha ute på skolorna.

28

5.1.6 Specialpedagogens arenor och framgångsfaktorer

80 % tar upp elevhälsoteamet som ett betydande forum för specialpedagoger. 80 % lyfter även att specialpedagogerna bör vara drivande arbetslagen och i personalgruppen vid t.ex. pedagogiska diskussioner, konferenser och studiecirklar. 20 % lyfter även specialpedagogens roll i ledningsrådet. 1/5 rektorer anser att vikten i specialpedagogens uppdrag ligger på individplanet tillsammans med eleverna.

För att specialpedagogerna ska lyckas med sitt uppdrag menar 50 % att rektor äger frågan och på så vis leder specialpedagogernas arbete. Hälften belyser att det måste finnas tid för eftertanke och att specialpedagogens uppdrag måste vara tydligt för alla som arbetar på skolan. 20 % menar även att personlig lämplighet och utbildning är viktiga beståndsdelar så att specialpedagogen har möjlighet att se helheter samt är trygg och tydlig i sin roll.

Samtliga specialpedagoger anser att specialpedagogen har en självklar plats i elevhälsan, arbetslagen och i samarbete med rektor. Nästan hälften drar dessutom resonemanget vidare och menar att specialpedagogen ska finnas med på alla arenor där beslut fattas. En specialpedagog beskriver: ”specialpedagogens kompetens är så unik och kan därför

inte ersättas av någon annan yrkesgrupp”. 4/5 specialpedagoger efterfrågar kopplingen

mellan specialpedagog och kommunledning. Specialpedagogerna ska finnas på skolorna menar större delen av specialpedagogerna medan några få kan se vinsterna av en central resurs.

En specialpedagog ska inneha ett helikopterseende och ett helhetsperspektiv för att på så sätt vara ”spindeln i nätet” i arbetet med att stödja skolans utveckling på alla plan, anser 70 % av specialpedagogerna. 2/5 specialpedagoger menar även att det är just specialpedagogen som ska driva den pedagogiska utvecklingen framåt. För att specialpedagogerna ska lyckas med sitt uppdrag menar samtliga specialpedagoger att det krävs förtroende från rektor och pedagoger, tålamod samt frihet under ansvar. Närmare hälften av specialpedagogerna uttrycker att som specialpedagoger sitter i en svår sits eftersom de kan kartlägga brister i organisationen, hos pedagoger, men har inte några mandat till förändring. De uttrycker därför att detta är något specialpedagoger bör ha. Närmre hälften efterfrågar samarbete med andra specialpedagoger då det ofta inte finns mer än 1-2 specialpedagoger på skolorna. 1/5 önskar att specialpedagogerna har en central budget och vilken bör vara oberoende av den enskilda skolan.

29

5.2 Sammanfattning och analys av enkäter

Rektorer och specialpedagoger är överrens om att skolutveckling handlar om ökad måluppfyllelse så att vi skapar en skola för alla i enighet med Haug (2000). De grundläggande värdena är centrala och enkätsvaren visar i enighet med Hellin och Sahlin (2010) på vikten av ett bra värdegrundsarbete för att skapa en gemensam plattform för elever och personal. För att lyckas med detta arbete behöver skolorna bli bättre på att se möjligheter, hitta mönster samt analysera framhåller hälften av rektorerna samt specialpedagogerna och precis som Hellin och Sahlin (2010) betonar; bli medveten om vilka hinder som finns.

Kompetensutveckling bör bidra till en samsyn och helhetssyn menar rektorer och specialpedagoger, vilket också Senge (1990) beskriver som värdefullt i sina fem discipliner. Enkätsvaren visar även att pedagoger och rektorer måste bli bättre på att lära av varandra, vilket de menar kräver både mod och motivation. Specialpedagogerna framhåller här vikten av gemensamma utbildningar och föreläsningar i kommunen samt att kommunen har en gemensam politik som stödjer en skola för alla enligt Haug (2000). Medan rektorerna framhåller vikten av ämneskompetens och forskningsbaserad utveckling.

Hälften av rektorerna beskriver att all personal samverkar i skolutvecklingsfrågor medan specialpedagogerna är samstämmiga i att det är rektor och ledningsgrupp som för detta arbete. Specialpedagogens medverkan i skolutvecklingsfrågorna ter sig större från rektorernas perspektiv än specialpedagogernas perspektiv. Vägen till en framgångsrik skola handlar enligt enkätsvaren om tydlighet, både i kommunens och skolans visioner, ledarskap och mål, vilket är stora delar av Senge’s (1990) fem discipliner. Specialpedagogerna beskriver i större utsträckning än rektorerna vikten av de ”mjuka” frågorna, såsom trygghet, gemenskap och att alla känner sig sedda. Medan rektorerna i större utsträckning efterlyser höga förväntningar och tydlighet. Specialpedagogernas och rektorernas tankar om förutsättningar för en framgångsrik skola faller inom ramen för det pedagogiska ledarskapet vilket även Johansson (2010) anser är en förutsättning för en framgångsrik skola.

Specialpedagogens roll är tydlig för flertalet av rektorerna och samtliga specialpedagoger. De är tillsammans med Heimdahl Mattsson (2006) av den uppfattningen att svårigheterna med specialpedagogrollen ligger i att många pedagoger inte vet skillnaden mellan specialpedagog och speciallärare. Specialpedagogerna anser att de inte får agera i den roll de anser sig egentligen ska ha och menar att kommunen ska agera i denna fråga. Medan rektorerna anser att det är specialpedagogerna själva som måste ta mandaten och utforma sin roll tydligare. Vad det gäller specialpedagogens roll på organisations-, grupp- och individnivå

30

anser rektorerna att arbetet på gruppnivå är viktigast medan specialpedagogerna poängterar arbetet på organisationsnivå. Båda grupperna belyser i enighet med Ahlberg (2001) den handledande rollen som betydelsefull samt att helhetsperspektiv med specialpedagogiskt synsätt som en självklarhet.

Elevhälsa och personalgrupper är självklara arenor för specialpedagogen menar både rektorer och specialpedagoger i enighet med Malmö Högskola (2010) och Liljegren (2000). Specialpedagogerna anser dessutom att specialpedagogen ska finnas med på alla arenor där beslut fattas. Samarbete med rektor, förtroende och ”frihet under ansvar” ser specialpedagogerna som en grundförutsättning för att kunna utföra sitt uppdrag medan rektorerna lyfter fram att ”rektor äger frågan” och menar med det att rektorerna styr specialpedagogens arbete och uppdrag. Specialpedagogerna efterfrågar dessutom kopplingen mellan dem och kommunledningen samt ett samarbete specialpedagoger emellan.

5.3 Redovisning av intervjuer

5.3.1 Skolutveckling

Skolutveckling kan kortfattat sägas är ”en skola i tiden” anser grundskolechefen. Med det menar han att skolan och dess personal alltid har eleven i fokus samt följer med i skolutvecklingen genom att hitta nya lösningar och anamma nya sätt för att nå skolans mål. Rektor 1 betonar att skolutveckling är att följa stat och kommun och utföra det uppdrag som de ger oss. Utöver detta menar han att vi måste se till skolans möjligheter. Han betonar att skolan i högre utsträckning bör arbeta tillsammans med samhället. Han har en idé om att använda sig av olika yrkeskategorier i skolan, förslagsvis socialtjänstemän, poliser samt pensionerade yrkesmän. Han berättar vidare om vikten av att vara en skola i tiden och att vi hänger med i utvecklingen av ny teknik, miljö och klimat både inom Sveriges gränser men även internationellt. Pedagogerna menar rektor 1 är ”kittet”, dvs. de som håller ihop skolan. Att pedagogerna mår bra och gör ett bra arbete är därför en förutsättning för att lyckas menar han. Former anser han är viktiga men är inget självändamål och avser med detta att den viktiga frågan är varför våra barn går i skolan och att betyg och omsorg är delmål men att det stora målet menar han är att barnen kan använda kunskaperna i verkligheten. Rektor 2 framställer skolutveckling som aktuell forskning, systematiskt kvalitetsarbete och fortbildning. Hon skildrar sin vision om att skolutveckling går hand i hand med det systematiska kvalitetsarbetet. Med det menar hon att i strävan efter att erbjuda varje barn den bästa utbildningen, där man ser till varje barns behov är det ett måste att man kontinuerligt

31

kvalitetssäkrar sin verksamhet. I det systematiska kvalitetsarbetet beskriver hon att skolan arbetar med att undersöka, mäta, utvärdera, analysera och förändra/förbättra verksamheten. På så vis driver skolan en skolutveckling som är kopplad till skolans specifika behov. En annan betydande skolutvecklingsaspekt är den aktuella forskningen menar rektor 2 och beskriver att det är just forskningen som ska ligga som en av grunderna för skolans utveckling.

Att möta varje elev på dennes nivå på bästa tänkbara sätt är vinsten med skolutveckling menar specialpedagog 1. Hon trycker på att skolan i sig är en väg ut i samhället och att eleverna är i skolan för att ”lära för livet”. Hon uttalar att: ”samhället

förändras, så också vi och våra elever, därför måste vår skola förändras i samma takt. För

att lyckas med detta menar hon att skolan måste präglas av framåtanda och kompetens. Specialpedagog 2 anser att skolutveckling är när man identifierar olika saker i en organisation som inte fungerar tillfredsställande och sedan ser till att dessa utvecklas samt att alla inom skolan driver frågor åt samma håll. Hon jämställer skolutveckling och förbättring tillsammans med ökad måluppfyllelse för eleverna.

5.3.2 Kompetensutveckling

Grundskolechefen menar att kompetensutveckling för rektorer bör grunda sig på tre ben, vilka han menar är; ledarskapsutbildning, pedagogisk utbildning samt utbildning i avseende av det statliga uppdraget. Han anser att rätt utbildning i form av den statliga rektorsutbildningen tillsammans med en levande och lärande rektorsgrupp med samsyn är grundstenarna i detta. Grundskolechefen ser rektorerna som nyckelpersoner och som de allra viktigaste personerna för att få fram bäst kompetensutveckling. Han anser att rektor ska följa kompetensutvecklingen tillsammans med sin personal och gärna utforskat området innan den genomförs. Det är rektors ansvar att se och lokalisera förbättringsområden samt ha en ständig strävan mot förbättring menar han. Viktiga verktyg i detta arbete menar grundskolechefen är; omvärlden, att se sig själv och andra samt att våga sig ut på oprövad mark, kollegial feedback, forskning och samtal. Han menar att en viktig aspekt är just att ha mod och att våga och ibland förändra. Rektor 1 menar att kompetensutvecklingen ska kopplas till vart skolan och omvärlden är på väg. Han beskriver helhetslösningar över tid, något som gör skillnad i längden Han tycker att det är betydelsefullt att matcha medarbetarens önskan med verksamhetens krav. Samtidigt är det betydelsefullt menar rektor 1 att pedagogerna utmanar sin egen kompetens och han ser detta till stor del som rektors ansvar. Rektor 1 skildrar sin teori om att människor fungerar bättre om de vet vart de är på väg. Att det är viktigt att utveckla en ”vikänsla”, samsyn och helhetssyn hos personalen. Samtidigt uttrycker han att