REVISORN SOM INTRESSENT

Ovan nämnde vi att även revisorn borde ses som en intressent till företaget. Detta menar vi då revisorn både ger ett bidrag och får en belöning av företaget och är följaktligen gynnad av att det går bra för företaget. Revisorns uppgift är att granska företagets räkenskaper, bokslut och årsredovisning och även styrelsens och verkställande direktörs förvaltning. Inte bara företaget är beroende av att revisorn gör en bra insats även de ovan nämnda intressenterna måste kunna lita på att företagets angelägenheter förvaltas på ett riktigt sätt. Revisorn är för små företag den självklara kontakten att rådfråga om företagande och det finns därför skäl att misstänka att detta följer med företaget när det blir större. Det finns därför anledning att diskutera revisorns roll och befogenheter i företaget.

Då revisorns uppgift kräver en objektivitet får denne enligt lag inte vara inblandad i företaget på något sätt, det vill säga revisorn får inte vara en intressent till företaget på annat sätt än att få ut sitt arvode. Revisorns rådgivande funktion skall därför inte sträcka sig till att medverka i företagets förvaltning.(FAR, 1999:562) Revisionsbyråer har på senare år även börjat sälja andra tjänster än ren revision vilket kan anses vara tvivelaktigt. I sin funktion som rådgivare kan revisorn sälja in andra tjänster till företaget som kurser, konsulttjänster och annan rådgivning. Revisorer får dock bedriva annan verksamhet om inte allmänhetens tilltro till revisorns objektivitet rubbas.(FAR,1999:563)

3.8 SAMMANFATTNING

Vi har angripit vårt problem med utgångspunkten att det är lönsamt att skaffa externa styrelseledamöter och undrat varför det ändå är så låg efterfrågan. Då efterfrågan kommer från ägarna så har vi sett närmare på om ägarstrukturen kan ge ledtrådar till den låga efterfrågan. Det som direkt dragit till sig vår uppmärksamhet inom detta område är att beroende på ägarstrukturen kan det tänkas att ägarna till företagen har olika mål med sitt ägande. Dessa mål kan vi dela upp i två inriktningar nämligen om ägaren främst strävar efter att företaget skall växt och vara lönsamt eller om det finns mjukare mål som inte ger vinster i monetära mått. Även om företagsägarens främsta mål inte är tillväxt är denna utveckling av företaget en viktig faktor som anger vilken kompetens som behövs på styrelsenivå och om företagsägaren vill att företaget skall växa mer än en viss storlek uppkommer oundvikligen ett behov av ny kompetens.

Uppkomsten av detta behov behöver inte vara direkt bundet till företagets tillväxt utan kan ses som en process som är bunden till företagsägarens medvetenhet om möjligheten att ta in externa styrelseledamöter i företagets styrelse. Denna efterfrågeprocess innebär att företagsägaren måste erhålla kunskap och medvetenhet om externa styrelseledamöters möjligheter för att kunna känna behovet av att rekrytera en extern styrelseledamot. Om företagsägaren kommer att ta in denna kunskap beror på dennes tänkesätt och på det sätt som företagsägaren blir påverkad. Företagsägarens mottaglighet för att efterfråga externa styrelseledamöter kan bero på vilka motstånd ägaren har mot att ta in kunskap, att ändra sitt tänkesätt eller på att ägaren anser att företaget fungerar ändå. Efterfrågan kan även påverkas av externa intressenter till företagen som själva kan tänkas få ut en större belöning om eller om inte företaget skaffa externa styrelseledamöter.

Som avslutning på detta kapitel har vi plockat ut de ledtrådar till en lösning av vårt problem som vi fått i referensramen och som kan ses som teser om hur verkligheten ser ut.

• Ägarstrukturen påverkar ägarnas mål och syn på företaget.

• Den strategiska processen kan påverka om en extern styrelseledamot kan tas in i företaget.

• Företagsägare kan välja atmosfär istället för ökad lönsamhet.

• Företagets livscykel kan påvisa när ett företag bör ta in ny kompetens i styrelsen.

• Efterfrågeprocessens kritiska punkt är inhämtandet av kunskap.

• Företagsägarens tänkesätt påverkar dennes möjlighet att ta in kunskap om extern hjälp.

• Externa intressenter har incitament att påverka företagets strategiska beslut.

4 E M P I R I

I detta kapitel tar vi steget ut i verkligheten för att samla data angående vårt problem. Kapitlet avser att redovisa dessa data som information. Informationen är ändock som vi uppmärksammat i metodkapitlet vår tolkning av våra respondenters tolkning av omvärlden det vill säga vår bild av deras bild av verkligheten.

I detta kapitel kommer först resultatet av inventeringen att presenteras och sedan följer resultatet från djupintervjuerna. Inventeringen liksom djupintervjuerna kommer att inledas med att förklara hur den intervjuade gruppen ser ut i fråga om faktorer som ägarstruktur och branschfördelning. Detta både för att ge en bild som kan jämföras med populationen i Linköpings kommun och för att kunna jämföra de olika grupperingarnas svar på intervjufrågorna. Efter detta presenteras de svar som vi fått under intervjuerna. Intervjuguide till inventeringen finns på bilaga 1 med alla intervjusvar presenterade på bilaga 2 och en intervjuguide till djupintervjuerna finns på bilaga 3.

4.1 INVENTERINGEN

Till inventeringen definierades en population efter begränsningar på områdena geografisk begränsning, omsättningens storlek, bolagsform, finansiell ställning och ägarstruktur, vilket tydligare uttryckts i metoden. Populationen i Linköpings kommun visade sig vara 61 företag men 5 stycken av dessa uppfyllde av olika anledningar inte profilen. Av de kvarvarande 56 företag fick vi , inom den utsatta tidsramen, telefonintervjuer med 41 stycken.

4.1.1 ÄGARSTRUKTUR

Ägarstrukturen i den intervjuade gruppen och i bortfallet var enligt följande:

Ägarstruktur Intervjuade % Bortfall % Population % Partnerföretag 16 (19) 39% (46%) 8 53% 24 (27) 43%(48%) Familjeföretag 15 37% 5 33% 20 36% Enmansägda företag 7 17% 2 13% 9 16% Övriga 3 (0) 7% (0%) 0 0% 3 (0) 5% (0%) Totalt 41 100% 15 100% 56 100% Figur 4.1, Ägarstruktur.

Ägarstrukturen i den intervjuade gruppen och i bortfallet skiljer sig följaktligen åt och att notera är att partnerföretag är underrepresenterade i den intervjuade gruppen. De företag som i tabellen står under rubriken ”övriga” är företag som ursprungligen varit partnerföretag men som av olika anledningar ändrat ägandet så att delar av företagen ägs av ett annat företag. Dessa ”övriga” företag beter sig till mångt och mycket fortfarande som partnerföretag och om dessa företag grupperas med partnerföretagen får vi en procentandel på 39+7% det vill säga 46% vilket är mindre avvikande från andelen partnerföretag i populationen. Vi kommer även i fortsättningen att räkna dessa företag till partnerföretagen. Därmed kan vi dra slutsatsen att den intervjuade gruppen är en bra representation av populationen i Linköpings kommun.