S TANDARDISERING OCH A NPASSNING UTIFRÅN KULTUR

AdaptStand ligger till grund för den modell vi utvecklat och som beskrivs i föregående avsnitt. AdaptStand som utvecklades av Vrontis (2003) visade på att företag inte uteslutande standardiserar eller anpassar marknadsmixen på den internationella marknaden (Vrontis, 2003, s.290). Idén om en sammanvävd strategi är det som analysen kommer att kolla närmare på och vilka mönster vi kan finna mellan företagens val av marknadsföringsstrategi. Vidare så visade Vrontis (2003) studie på att kulturen var den främsta faktorn för en anpassad marknadsföringsstrategi (Vrontis, 2003, s.291). Däremot så argumenteras det för att dagens internationella klimat leder till att kulturella skillnader suddas ut mer och mer (Raaij, 1995, s.260). I och med detta vill vi kolla närmare på vilka kulturella faktorer som faktiskt påverkar företagens marknadsföringsstrategier och huruvida vi finner kulturen vara ett tema som genomsyrar samtliga företags val av marknadsföringsstrategi.

7.1.1 Pris

Det utrymme som priset ges i företagens marknadsföringsstrategier har visat följa samma mönster för samtliga företag. Ett mönster som visar på att priset har en väldigt liten roll i marknadsföringen av produkterna “...priset är någonting som kommer i sista hand och inte det som gör att en konsumerar Deltas produkter”. Däremot har det blivit svårt att göra en djupare analys på Gamma och rollen som priset spelar i deras strategier på grund av att priset sätts av deras återförsäljare. För de övriga företagen ser vi dock att trots det låga fokus som sägs läggas på priset finner vi en del anpassningar som görs utifrån vart produkterna ska säljas och hur priskänsliga konsumenterna är på marknaden. Vilket går i linje med Vrontis (2003) som menar på att företag kan välja att anpassa sin prisstrategi utefter konsumenternas priskänslighet på marknaden (Vrontis, 2003, s.286). Kollar vi närmare på Alfa och Beta så tar de båda hänsyn till att priset och olika kampanjer måste justeras mot de marknader där konsumenterna anser att det är viktigt med en tydlig bild av priset. Alfa beskriver det som att “...I USA är det en del av servicen, dom förväntar sig att det ska vara tydligt och enkelt. Då anpassar vi utifrån det”. Ett mönster som även finns hos Delta då prisets roll och prissättningen i sig skiljer sig i USA gentemot övriga världen”...priset i sig är dock en aning högre i USA jämfört med i Sverige”.

Vi kan således konstatera att företagen anpassar den roll priset ges i marknadsföringen samt hur prissättningen ser ut mellan olika länder. Någonting som dels kan förklaras genom ländernas ekonomier och olika valutakurser (Sousa & Bradley, 2008). Samtidigt som vi ser ett tydligt mönster med att anpassa priset till de marknader där kulturen skiljer sig från den svenska. Vi ser att de främsta anpassningarna görs i USA där kulturen skiljer sig nämnvärt mot den svenska. USA präglas av en hög maktdistans och tenderar således att involvera sig mer i lyxkonsumtion och kan därav vara en förklaring till att priset verkar utmärka sig i just USA (Kim & Zhang, 2014, s.19–25). Att kulturen kan förklara att USA utmärker sig i detta avseende bli än mer tydligt när Erik från Delta nämner det faktum att även de rikaste svenskarna inte konsumerar deras produkter som har en högre

51 prislapp, trots att det är ett svenskt företag ”...inte ens de mest framgångsrika svenskar här vill inte köpa våra produkter. Det är en väldig skillnad, även om många svenskar har de pengarna som krävs så skulle de troligtvis inte köpa ändå”.

7.1.2 Produkt

Anpassning av produkterna på den internationella marknaden handlar om vilka egenskaper den slutgiltiga produkten har som levererats till konsumenterna (Kotler et al., 2017, s.58). En anpassning som följer liknande mönster för de flesta företag. Vi ser att Alfa, Beta och Delta har liknande strategier precis som de har för priset. Även Gamma har i denna kategori liknande strategier som de övriga, trots att Gamma skiljer sig åt i tankesättet kring priset. Precis som tidigare studier har visat (Vrontis et al., 2009, s.479) så använder företagen i denna studie en gemensam stomme av produkter som därefter anpassas utefter vardera marknads unika förutsättningar. Däremot verkar anpassningen inte ske med anledningen av kulturella skillnader för varken Beta, Delta eller Gamma som vi diskuterade i föregående kapitel. Alfa är det enda företaget där vi ser att kulturella skillnader tas hänsyn till och produkterna justeras därefter. Ytterligare någonting som utmärker Alfa är deras organisationsstruktur kring marknadsföring där dom jobbar aktivt med lokala team och där dom verkligen poängterar vikten med att ha team utplacerade i världen för att förstå marknaden på den platsen ”...gör inga antaganden innan du förstår kunden”. Vikten som läggs vid de lokala teamen hos Alfa kan således vara en förklaring till varför mer hänsyn tas till kulturen i detta avseende.

Sammanfattningsvis så kan vi konstatera att samtliga företag, till viss mån, anpassar produkterna på den internationella marknaden. Däremot så finner vi att det endast är Alfa som anpassar produkterna med anledning av kulturella skillnader. Vad som driver de övriga företagen till en anpassad strategi i denna kategori är någonting som vi kommer diskutera vidare under rubriken “nyfunna teman”. Vi ser även att företagen till en viss del använder en standardiserad mall då samtliga företag använder en gemensam mall till samtliga av sina marknader. Det som fanns i intervjuerna går helt i linje med Vrontis et al. (2003) påstående om att företagen inte uteslutande använder sig av anpassning eller standardisering utan att beslut tas kontinuerligt utefter situationen på marknaden (Vrontis et al., 2009, s.479).

7.1.3 Plats

Samtliga företag använder sig utav kontinuerliga marknadsanalyser för att avgöra vilka marknader som är lämpliga att gå in på. Det som visat sig intressant är att utifrån dessa marknadsanalyser så blir utfallet inte densamma. Kollar vi närmare på Delta så väljer de att etablera sig på marknader där det finns en köpkraft för premiummärken, deras produkter ses som någonting lyxigt och därav måste konsumenterna på marknaden ha ekonomisk möjligt att konsumera dessa typer av produkter. Vilket leder till att Delta tenderar att etablera sig i länder med en hög socioekonomisk status. Samtidigt så väljer dom inte att etablera sig på samtliga marknader med hög socioekonomisk status, utan det måste finnas en drivkraft att konsumera lyxprodukter. Vilket vi starkt kopplar till en anpassning till kulturer där det råder hög maktdistans i enlighet med Kim och Zhang (2014) som menade på att i samhällen med hög maktdistans återfinns ofta personer som är i behov att höja sin sociala status (Kim & Zhang, 2014, s.19–25). Kulturella anpassningar har vi även funnit hos Alfa, Beta och Gamma men inte av samma anledningar som för Delta. För Alfa och Gamma handlar det om en anpassning till europeiska länder till en början, vilket tyder på att dom väljer närliggande länder då

52 kulturella skillnader inte är lika stora som för länder längre bort (Hofstedt, 2011).

Någonting som styrks av Karin på Sigma ”Det blir en större utmaning ju längre ifrån du kommer din egen hemmamarknad”. Medan Beta istället använder en strategi där de arbetar med att undvika de marknader där konsumentbeteendet skiljer sig åt från hemmamarknaden där ett Rysslands marknad tas upp som ett exempel. En strategi som innebär anpassning utifrån kulturella faktorer som inte kan förklaras med hjälp av Hofstedts kulturdimensioner.

Ett gemensamt tema för anpassningarna av plats som diskuterats hittills är kulturen men där kulturen tas i beaktande av olika anledningar. Det tydliggör att oavsett vilka typer av produkter som företaget säljer så är kulturen på den marknad där etablering ska ske otroligt viktig. Vidare kan vi se att valet av plats för Alfa, Beta och Gamma tenderar att följa samma mönster. Nämligen att kulturen i närliggande länder tenderar att likna varandra (Hofstede, 2011) och således väljer företagen till en början länder nära ens hemmamarknad. Delta anpassar istället valet av plats till de marknader där det råder hög maktdistans, vilket innebär att “lyxprodukter” kan konsumeras i större grad (Kim &

Zhang, 2014, s.19–25). Således sker anpassning med hänsyn till kulturella skillnader av samtliga medverkande företag i studien när det kommer till valet av plats.

7.1.4 Påverkan

Hur budskapet ska förmedlas på bästa sätt finns delade meningar om. Som går att utläsa i modellerna i föregående avsnitt så använder sig vissa av en kombination av anpassning och standardisering, andra en helt anpassad strategi och vi kan även se en fullständig standardisering. En bild som stärker Vrontis (2003) uttalande om att det inte finns någon strategi som används uteslutande av samtliga företag. Samt att varje enskilt företag använder sig utav en kombination av anpassning av standardisering genom marknadsmixens olika element (Vrontis, 2003, s.290). Gamma är det enda företag i studien som använder sig utav en fullständig standardisering av budskapet där Sara beskriver att kampanjerna ”måste tilltala alla marknader, annars finns det ingen idé att vi ens har dem från början”. Ytterligare någonting som utmärker Gamma är att huvudfokus ligger på den europeiska marknaden och då europeiska länder liknar varandra i många avseenden (Hofstede, 2011) så är det en trolig förklaring till att det inte krävs lika mycket anpassning som för de övriga företagen. Sara nämner dock att i samband med deras etablering i Kina så kommer nog saker se annorlunda ut och att dom kommer behöva ta mer hänsyn till hur budskapet ska förmedlas på bästa sätt.

De övriga företagen anpassar sitt budskap desto mer. Dessa företag är aktiva över stora delar av världen och menar på att det är viktigt att anpassa kommunikationen med konsumenter på dessa marknader. Vi har sett att ett gemensamt tema som genomsyrar samtliga företag är att kampanjer och underlag till marknadsföring skapas på huvudkontoret och som sedan anpassas lokalt till de olika marknaderna. De största anpassningarna har visat sig göras mot Kina och USA där vi i tabell 5 kan utläsa att kulturen skiljer sig markant jämfört med Sverige. Vilket är en trolig förklaring till att mest anpassning verkar göras mot just dessa länder. ”...gör inte för många antaganden innan du känner kunden”, ett Citat från Hanna som visar på vikten att göra lokala anpassningar för att ta hänsyn till konsumenterna på respektive marknad.

Sammanfattningsvis kan vi se att när det kommer till att anpassa budskapet ser vi en tydlig trend mot att kulturella skillnader mellan länder tas hänsyn till. Någonting som vi dels ser när det kommer till att konsumera premiumprodukter i länder med hög

53 maktdistans. I tabell 5 kan vi se Sveriges låga resultat av maktdistans i landet och vilket således innebär att svenskar inte är lika villig att spendera pengar på varor som anses som lyx. Vilket vi ser att Delta tar hänsyn till då deras sätt att marknadsföra sig på skiljer sig mellan USA och Sverige. Vilket stärks av Mooij (2010) påstående om att i länder med hög maktdistans så kan företagen ta chansen att tjäna pengar på detta. Genom skicklig marknadsföring så kan företag förmedla ett budskap som får konsumenterna att köpa produkten för att stärka bilden av sig själv (Mooij, 2010, s.47). Vidare så ser vi att stort fokus läggs på att anpassa sig och hitta rätt marknadsföringskanaler i länder med ett lågt osäkerhetsundvikande där vi i tabell 5 hittar Kina och Sverige. Vilket styrks av Hanna från Alfa när vi frågar hur stort fokus det läggs på att hitta rätt marknadsföringsstrategi ”...Kina och Korea är otroligt digitaliserat och där blir det

”make it or break it” för att lyckas. I dag är en av de viktigaste aspekterna att kolla på digitaliseringen”. Då länder med ett lågt osäkerhetsundvikande har visat sig vara mer mottaglig mot innovation (Mooij, 2010, s.49), är det en trolig förklaring till den snabb föränderliga mediemarknaden som företagen ständigt måste anpassa sig till för att hitta rätt kanaler för att förmedla deras budskap.

7.2 Nyfunna teman

Ovan har vi analyserat kulturens roll i valet av anpassning och standardisering av marknadsmixens olika element. Vi ser att kulturen fortfarande spelar en avgörande roll för företagens val av en anpassad marknadsföringsstrategi. Vi ser till exempel att anpassningen av budskapet starkt kopplas samman med kulturen på de olika marknaderna och likaså vilken plats företagen väljer att etablera sig på. Det vi däremot har funnit är att kulturen inte kan förklara all anpassning som företagen gör och att det därför borde finnas ytterligare starka teman som påverkar företagens val av marknadsföringsstrategier. Som vi nämnt i föregående avsnitt “analys av modellen” har vi funnit övriga faktorer som styr företagen mot en anpassad marknadsföringsstrategi.

Övriga faktorer såsom årstider, demokratiska utveckling och socioekonomiska status.

Dock är detta ingenting som genomsyrar samtliga företag och som vi därav inte kan kategorisera som nyfunna teman i vår tematiska analys. Det vi istället väljer att kolla lite mer på är “Kina och/eller USA” samt “teknisk utveckling” som vi klassificerar som nyfunna teman i denna studie. Nedan analyseras samtliga teman som vi funnit påverka företagens val av anpassning och standardisering på den internationella marknaden. Vi kollar även på övriga kulturella faktorer som inte kan förklaras av Hofstedes kulturdimensioner.

7.2.1 Kultur

Debatten kring kultur och vilken roll den tar i företagens marknadsföring får sig en bredare nyans genom att modellen inkluderar flera aspekter kring vad kultur innebär.

Den initiala idén av att enbart inkludera Hofstedes kulturdimensioner som en anledning att kolla på kultur gjorde arbetet kring analysen svårutförlig och inte heller helt rättvis.

Som beskrivet av Hill och Hult (2015, s.92) har innebörden av begreppet kultur inte helt riktigt klargjorts och inte heller vilka områden som räknas till kultur. Det som däremot står klart är att kultur är något människoskapande (Hertovski, 1948) och existerar hos en grupp som delar liknande normer och värderingar. (Hill & Hult, 2015, s.92). Att få in ett sådant brett begrepp som kultur inom ramen av fyra dimensioner visade sig inte vara möjligt och modellen behövde därför lägga till en ytterligare faktor som beskrev kultur utan Hofstedes dimensioner.

54 Det exempel som visade sig inte kunde inkluderas inom kulturdimensionerna var Betas val av att anpassa sin marknadsföring till högtider i olika länder. En högtid faller inom ramen för vad som kan betraktas som kultur: det är människoskapande, lever kvar som en norm att firas samt demonstreras till nästkommande generation att låta traditionen leva vidare (Hertovski, 1948; Hill & Hult, 2015, s.92; Jenner et al., 2018, s.165). Trots detta går det inte att förklara med Hofstedes kulturdimensioner eftersom den modellen visar människor i länders olika angelägenheter att agera och konsumera på ett visst sätt (Hofstede, 2011). Den går inte in på vad kultur som ett samlat begrepp innebär och alla dess förgreningar som en social konstruktion, vilket således ledde till en modifikation i modellen genom att även lägga till “övrig kultur” som en orsak till att företagen går mot en anpassad strategi.

7.2.2 Kina och/eller USA

”Det blir en större utmaning ju längre ifrån du kommer din egna hemmamarknad”, ett citat som genomsyrar studiens analys. Det vi ser är att Kina och USA är marknader där en stor del av den anpassning som görs av företagen kretsar kring. Vi ser att en stor del utav anpassningen mot dessa marknader sker när det kommer till företagens val av påverkan och plats (Kotler et al., 2017). Vilket kan kopplas samman till Hofstede´s kulturdimensioner som vi ser i tabell 5. Vid valet av plats till USA har vi sett att en förklaring är för att det råder en hög maktdistans där och således mer mottaglig till att konsumera lyxprodukter (Kim & Zhang, 2014, s.19–25). När det kommer till påverkan så handlar det mycket om att förmedla budskapet på rätt sätt till dessa marknader. Kollar vi närmare på tabell 5 så ser vi att USA hamnar väldigt högt upp på I-C skalan medan Kina utmärker sig med dess låga poäng. Vilket innebär att i USA bör företagen fokusera på hur själva kampanjen och marknadsföringen är utformad mer än vad den faktiskt säger (Thompson, 2015, s.389). I Kina krävs det istället att företagen lyfter fram sina produkters egenskaper på ett sätt som inte rymmer utrymme för misstolkning (Bacon &

Spear, 2003, s.240–241).

Trots att det är tydligt att anpassningen mot Kina och/eller USA till en viss del kan förklaras med Hofstedts kulturdimensioner så märker vi att det inte bara är kulturen i dessa länder som påverkar företagens strategier. I intervjuerna har vi märkt att desto större fysiskt och psykiskt avstånd det är gentemot hemmamarknaden så läggs mer fokus på en anpassad strategi (Johansson & Vahlne, 2009, s.1412; Barkema & Drogendijk, 2007, s. 1143). “I de avvikande och större länderna har vi helt andra behov för att anpassa oss till den marknaden”. “Men sen har vi anpassat över tiden. Vi har anpassat mest i Kina där vi är ett växande varumärke och där det finns ett bra core team”. Detta är två citat från Hanna som visar på vikten av anpassning till den asiatiska marknaden.

Även Karin är inne på samma spår angående vilken eller vilka marknader där det är extra svårt att etablera sig: “Allt beror på, USA har varit en utmaning nu i och med alla lagar och regler. Men sen även Kina... I Kina måste man till exempel förstå deras sätt att göra affärer där är det lite mer hierarki”. Karins citat gällande hierarki kan delvis förklaras med Kinas gamla traditioner som konfucianism och taoism, något som resulterat i en osäker och svårhanterad målgrupp (Chen et al., 2018, s.628–634). I USA är de senaste decenniets turbulens i politiken en trolig förklaring till att marknaden är mer svårhanterlig än andra närliggande marknader (Wilson et al., 2020, s.223).

Det verkar således som att det är avståendet från hemma marknaden och det faktum att länderna ser så pass annorlunda ut jämfört med det svenska som gör att det krävs mer anpassning för att slå sig in på dessa marknader. Där vi ser att även Beta är inne på

55 samma spår: “Det land som krävs mest anpassning idag är nog Kina. Men våra utmaningar är just nu USA för det politiska och ekonomiska läget i landet”

Det framkommer tydligt att många av de övriga faktorerna som vi sett påverkar företagen mot en anpassad marknadsföringsstrategi kan kopplas tillbaka till just Kina och/eller USA. Deras lagar, regler, sätt att göra affärer på och det faktum att de är stora marknader är någonting som företag måste ta i beaktande för att lyckas med en etablering (Johansson & Vahlne, 2009, s.1416). Därav finns det även en förklaring till varför Gamma, som visat sig gå mer mot standardisering, inte upplever samma behov av anpassning till olika marknader. Deras huvudsakliga försäljning sker i Europa och där har även de övriga företagen nämnt att det inte finns samma behov till en anpassad marknadsföringsstrategi mellan olika länder inom Europaområdet. ”Från ett marknadsföringsperspektiv så var det mycket europeiskt tänk och inte lika mycket enstaka länder. Men till exempel Kina och USA skiljer sig mer åt”.

7.2.3 Teknisk utveckling

Ytterligare ett tema vi funnit i analysen är den tekniska utvecklingen och digitaliseringen och digitaliseringen. En stor del av den ökade globaliseringen kan förklara just med den tekniska utvecklingen (Tillväxtverket, 2014, s.6). Vilket vi sett påverkar företagens grad av anpassning till olika marknader. När vi ställde frågan till Hanna hur deras kampanjer utformas beskriver hon att ”Det går att köra liknande väldigt ofta, världen inspireras av varandra”. Vilket går i linje med Kaplan & Haenlein (2010) påstående om att sättet att kommunicera med varandra har genomgått en förändring de senaste decennierna. Med sociala medier i spetsen kan människor världen över numera integrera med varandra (Kaplan & Haenlein, 2010, s.61).

Samtidigt som världen inspireras av varandra och att det därav går att skapa mer liknande kampanjer världen över, precis som Hanna nämner, så har vi sett att digitaliseringen även bidrar till mer anpassning. I intervjuerna har vi sett att digital marknadsföring dominerar företagens sätt att marknadsföra sina produkter. Där vi också fått uppfattningen om att det är otroligt viktigt att lyckas i de länder som kommit långt i den tekniska utvecklingen då budskapet som företaget sänder ut snabbt sprider sig till stora delar av landet och världen vilket går i linje med tidigare forskning (Kaplan & Haenlein, 2010, s.61). När vi ställer frågan om vad som är viktigt vid val av marknadsföringsstrategi säger Hanna att

”Korea är otroligt digitaliserat och där blir det ”make it or break it” för att lyckas. I dag är en av de viktigaste aspekterna att kolla på digitaliseringen”, någonting som styrks även av Alice när vi ställer samma fråga “Vi jobbar rätt lika i samtliga marknader

”Korea är otroligt digitaliserat och där blir det ”make it or break it” för att lyckas. I dag är en av de viktigaste aspekterna att kolla på digitaliseringen”, någonting som styrks även av Alice när vi ställer samma fråga “Vi jobbar rätt lika i samtliga marknader